考核“量化熱”的冷思考

　　在績效管理中，曝光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為企業(yè)，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，但純粹的量化考核問題也不少，關鍵還在于對分寸的把握。
　　
　　目前，企業(yè)對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關注則更多放在如何量化指標上。有些企業(yè)在追求績效考核量化時，可以說是達到了極致。為了達到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。
　　但量化的指標在實際考核操作中會遇到諸多問題，舉一例來說明。
　　甲、乙兩個分公司都配置了5名銷售員。甲公司去年銷售額1000萬，而乙公司是500萬，如果這時候兩公司都配備4個百分點的費用，則甲公司當年費用預計40萬，而乙公司只有20萬。同樣的人員配置，而甲的費用是乙的兩倍，因此乙的員工就有可能不愿意留在本公司，而更愿意到甲公司工作。
　　如果將公司的費用比例進行調(diào)整，甲公司調(diào)整成3%，乙公司調(diào)整成6%，這時候兩公司的費用預期都是30萬，看起來是實現(xiàn)了公平。但是，由于銷售額是動態(tài)的，如果當年的甲公司完成1200萬，乙公司完成700萬，則甲公司實際上有36萬的費用，乙公司有42萬的費用，這樣分配起來仍會帶來新的問題。
　　這就從一個側(cè)面反映出，定量指標不是“萬能藥”。
　　事實上，考核指標分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類，這兩類指標考核的內(nèi)容和側(cè)重點有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作。相對而言，定量指標側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標則側(cè)重于考核工作的過程。企業(yè)面臨的問題，不是在定量指標與定性指標之間選擇誰、放棄誰的問題，而是在兩者之間該如何平衡的問題。
　　
　　定量指標VS定性指標
　　
　　采用定量指標進行績效考核，一般是簡單明了，較易實施，量化的考評結(jié)果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以合理、有效和科學確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。
　　采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，采用定性指標進行評價時，往往會受到考核者的主觀傾向影響，準確度難以保證，被考核者對考核結(jié)果的認可程度也會受到影響。
　　
　　定量指標的“存量”VS“增量”
　　
　　設計定量指標時，涉及到一個“存量”和“增量”的問題。在對銷售員進行銷售額考核時，應把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學的。
　　“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎決定的，不是業(yè)務員當期工作決定的，是維護市場的結(jié)果；“增量”是當期業(yè)務員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務員真正的銷量。例如，業(yè)務員小李在某市場去年的銷量是450萬，今年是700萬，則小李今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。
　　在設計定量指標時，考慮到“存量”與“增量”的含金量是不同的，我們應加大銷售“增量”的比重。因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”才是真正提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設計量化指標時就應有所側(cè)重。例如，可以做如下規(guī)定：銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務員小李今年的收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。
　　
　　定量指標與定性指標的天平，該如何平衡
　　
　　定量指標和定性指標之間，該如何平衡？這需要結(jié)合具體崗位做具體分析。
　　對于管理層來說，由于其對公司總體生產(chǎn)經(jīng)營負有決策及執(zhí)行責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高、以最終結(jié)果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種組合方式。
　　對于普通職員來說，工作基本由上級安排，依賴性較強，工作內(nèi)容簡單，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果的影響通常在小范圍內(nèi)。因此，適宜采用量化指標少、需要上下級隨時充分溝通、主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主，定量為輔。
　　很多職能部門的工作也是不能完全量化的。如對研發(fā)部門的知識型員工，就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。
　　眾所周知，產(chǎn)品開發(fā)周期長，有一定風險，不是每個開發(fā)的項目都一定能成功。通常情況下有60%的成功率就相當不錯。因此，對于研發(fā)部門的考核，能量化是最好的，但絕對化就得不償失。不能量化的工作可以定性考核，但也應設計目標。
　　即使是同一個崗位，也可能因為公司處于不同的發(fā)展時期，隨著公司業(yè)務戰(zhàn)略需求不同，而采用不同的考核指標。例如，對于一線的操作工人來說，主要從事重復性較高的機械勞動。在公司處于擴張期，追求數(shù)量與規(guī)模時，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的是定量指標；在公司處于穩(wěn)定期，追求質(zhì)量與創(chuàng)新時，可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，采用較多的是定性指標。
　　事實上，量化作為科學管理的一個重要特征，的確值得我們?nèi)リP注。關注量化本身沒有錯，但過度強調(diào)量化的重要性，就違背了績效管理的初衷。如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性。量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步。我們所要做的績效管理工作不只是有量化一項而已，除此之外，還包括許多非量化的工作值得我們?nèi)リP注，包括績效溝通、指導、改善和提升等等。
　　
　　作者簡介
　　劉小華，現(xiàn)為多家機構(gòu)的特聘講師；先后服務于德賽集團、科龍集團和TCL集團三家大型企業(yè)，有二十年企業(yè)管理工作經(jīng)歷；曾榮獲管理科學獎10項；在省部級以上報刊發(fā)表企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源等方面的學術論文及企業(yè)案例60余篇；目前在國內(nèi)十幾家網(wǎng)站設有管理咨詢專欄。