問診團(tuán)隊(duì)不合作

　　團(tuán)隊(duì)不合作，你能埋怨誰
　　
　　很多團(tuán)隊(duì)管理者可能都遇到過這樣的窘境：雖然工作業(yè)績尚可，但團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系越來越緊張，團(tuán)隊(duì)成員對于改進(jìn)現(xiàn)有的工作方式持抗拒態(tài)度。對于團(tuán)隊(duì)管理者來說，這種“看不見”的失敗，很可能導(dǎo)致整個團(tuán)隊(duì)慢慢解體，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績更是無從談起。
　　舉一個身邊的例子。
　　鐘先生最近被提升為地區(qū)總經(jīng)理，喜悅之余，他聽取了該地區(qū)一個管理團(tuán)隊(duì)的簡要介紹。聽完之后，鐘先生就笑不出來了。該團(tuán)隊(duì)面臨的第一大問題就是對新的操作系統(tǒng)完全不接受。在引入新系統(tǒng)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員小肖和小計(jì)消極怠工，另外一個成員小古則根本不知道怎么處理好人際關(guān)系。
　　和大多數(shù)人一樣，鐘先生的第一反應(yīng)是找出那個破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作的人，這也是處理工作業(yè)績不佳的團(tuán)隊(duì)所采用的最方便、最常見的解決辦法——“責(zé)怪個人”。這種解決思路就是：如果個別成員——比如小肖——改變一下他的工作方法，也許整個團(tuán)隊(duì)就會有起色了。
　　但鐘經(jīng)理當(dāng)時(shí)不知道；小肖是團(tuán)隊(duì)小組中專業(yè)知識最扎實(shí)的一個，照理說不應(yīng)該成為麻煩制造者，但從來沒有人向他介紹過關(guān)于新系統(tǒng)的任何有關(guān)情況。了解到這一點(diǎn)，鐘經(jīng)理轉(zhuǎn)而認(rèn)為，這個小組的問題在于領(lǐng)導(dǎo)者——這是處理團(tuán)隊(duì)問題的第二個常見思路——“責(zé)怪領(lǐng)導(dǎo)者”。
　　為此，鐘經(jīng)理與很多同事進(jìn)行溝通，探討該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的失誤之處。結(jié)果很出乎他的意料，所有人都告訴他，早在這個團(tuán)隊(duì)成立時(shí)，這些問題就已經(jīng)存在了，團(tuán)隊(duì)的成員從一開始就各懷心機(jī)，鉤心斗角。征求他人意見的結(jié)果是：鐘經(jīng)理意識到從前的推斷都是錯的，這個團(tuán)隊(duì)的問題在于體制——這就變成了“責(zé)怪所有人”。
　　鐘經(jīng)理帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次“團(tuán)隊(duì)構(gòu)建”培訓(xùn)，但結(jié)束培訓(xùn)回到工作崗位上沒多久，大家就故態(tài)復(fù)萌。這一次鐘經(jīng)理與全體團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了直接對話，大家告訴他：“我們這個團(tuán)隊(duì)是整個公司里條件最差的，沒有人重視我們，沒有人尊重我們，更沒有人愿意跟我們合作。在這樣一個環(huán)境里，我們怎能有好心情工作呢？”聽到這些報(bào)怨，鐘經(jīng)理開始覺得，問題可能在團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境方面——這就進(jìn)入了另一個層面：“責(zé)怪所有其他人”。
　　事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)業(yè)績不佳的原因可能是相當(dāng)復(fù)雜的，無論是團(tuán)隊(duì)的某個成員、成員之間、團(tuán)隊(duì)管理者，抑或是整個團(tuán)隊(duì)與公司其它部門的關(guān)系，都可能導(dǎo)致一個團(tuán)隊(duì)的作用無法充分發(fā)揮。這些問題由來已久，很難通過簡單的手段解決。
　　
　　為高層管理者諫言
　　
　　總體上，高層管理者應(yīng)堅(jiān)持以下指導(dǎo)原則：
　　◆高層管理者必須對團(tuán)隊(duì)給以明確支持，并向團(tuán)隊(duì)全體成員說明團(tuán)隊(duì)的業(yè)績對公司戰(zhàn)略全局有著怎樣重要的影響。
　　◆至少要指派一位高級經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)時(shí)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的具體運(yùn)行情況。
　　◆對提高團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績的個人、營造高效團(tuán)隊(duì)的主管及為公司整體發(fā)展做出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)及時(shí)給予表彰獎勵。
　　◆給團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間進(jìn)行整合，提供一切便利幫助員工組建團(tuán)隊(duì)并積極合作。
　　◆確保團(tuán)隊(duì)充分明確自己的職責(zé)和目標(biāo)。
　　◆確保團(tuán)隊(duì)成員參與決策。
　　
　　給團(tuán)隊(duì)管理者支招
　　
　　若想有效地解決這類問題，團(tuán)隊(duì)管理者必須進(jìn)行換位思考，并且有能力洞悉團(tuán)隊(duì)工作中反復(fù)出現(xiàn)的行為特征，以及每個成員有意無意擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。此外，還要善于發(fā)現(xiàn)使各個成員支持或反對革新的潛在影響因素。在此基礎(chǔ)上，才能辨別出應(yīng)為團(tuán)隊(duì)績效不佳負(fù)主要責(zé)任的，到底是個人、團(tuán)隊(duì)，還是組織。
　　這既是團(tuán)隊(duì)主管不可推卸的責(zé)任，也是解決問題的必由之路。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須表現(xiàn)出毫不動搖的堅(jiān)定信心，同時(shí)還要具備包容寬厚的辦事風(fēng)格，對易于引起團(tuán)隊(duì)情緒沖動的問題要有靈活的處理方法。
　　那么，團(tuán)隊(duì)管理者可以采取什么干預(yù)手段？
　　提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績的干預(yù)手段可以分為：技能型、意識型和結(jié)合型。
　　“技能型”手段往往相對簡單，因而比較經(jīng)濟(jì)。這種方法為整個團(tuán)隊(duì)提供了具體的業(yè)績目標(biāo)，可通過簡單的手段衡量其效果，同時(shí)易于實(shí)施。這種手段最大的問題在于它只能解決與知識、技能相關(guān)的業(yè)績不佳問題，而對于人際關(guān)系處理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、激勵、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與管理制度等方面存在的問題則束手無策。
　　“意識型”方法的應(yīng)用日益普遍，成為增強(qiáng)個人和團(tuán)隊(duì)活力的主要手段之一。一個最常見的方式是：以個性衡量標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)，采用一對一或團(tuán)體參與的方式，對每個人的工作表現(xiàn)進(jìn)行分析評價(jià)。此方法對于形成團(tuán)隊(duì)積極向上的風(fēng)氣，具有良好的效果。
　　“結(jié)合型”方法是一整套不同的介入手段，包括團(tuán)隊(duì)構(gòu)建培訓(xùn)、集體討論、個人訓(xùn)練和調(diào)解等等。這種方法的與眾不同之處在于：它要求與其他團(tuán)隊(duì)成員真正溝通的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)“實(shí)時(shí)”地處理問題。采用這種干預(yù)手段，可以有效改變團(tuán)隊(duì)合作中長期存在的一些問題。這種干預(yù)手段需要長期進(jìn)行，其效果不易測量，具體內(nèi)容見表1。
　　
　　許多團(tuán)隊(duì)管理者在面對團(tuán)隊(duì)長期存在的痼疾時(shí)，都不免急躁，想在最短時(shí)間內(nèi)，用最直截了當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q問題。而多數(shù)情況下，長期存在于團(tuán)隊(duì)中的問題，不可能通過簡單明了的方式就能解決，即使雄心勃勃地實(shí)施了這些方案，也往往不會取得實(shí)質(zhì)性效果。因此，考慮到這三種干預(yù)手段的利弊，常用的做法是將這三者結(jié)合使用。
　　同時(shí)，為了尋找解決團(tuán)隊(duì)問題的對策，團(tuán)隊(duì)管理者可以先繼續(xù)執(zhí)行既有的運(yùn)作方式，以便發(fā)現(xiàn)其中的問題。有的團(tuán)隊(duì)管理者不喜歡采用顧問咨詢的方式，而是喜歡采用從上到下的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，直接實(shí)施改革方案；有的管理者為了達(dá)成整個團(tuán)隊(duì)的一致，可能事無巨細(xì)地統(tǒng)統(tǒng)征詢大家的意見——團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的過程本身，就有助于發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。
　　采取何種方式解決問題，一方面要看當(dāng)前問題的嚴(yán)重性；另一方面也要結(jié)合具體業(yè)務(wù)情況和公司文化。只有充分認(rèn)識并研究問題的復(fù)雜性，將采取的變革措施與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的具體情況結(jié)合起來，才是解決問題的正確途徑。