管理的黃金法則

　　
　　對很多人來說，管理并不是一件輕松的事情，那些晦澀難懂的管理理論和方法，更是令人望而卻步。事實上，在管理的百花園里，有一些寓繁于簡的管理黃金法則，樸實無華，簡單實用，影響著一代又一代企業(yè)家和管理者。
　　
　　古狄遜定理：不做一個被累壞的主管
　　
　　追本溯源
　　一位證券公司的主管曾請教任職于英國證券交易所的總裁古狄遜，說：“你一定在管理上有獨到之處，要不你怎么能管理那么多的資金與員工呢？”古狄遜回答說：“我只管好兩頭，一頭是源頭，一頭是結(jié)果，至于中間，那是他們自己的事情?！?br/>　　 古狄遜說：“一個累壞了的主管，是一個最差勁的主管?！惫诺疫d的這句話被稱為“古狄遜定理?！?br/>　　
　　經(jīng)典演繹：戴爾交鑰匙的故事
　　
　　戴爾電腦公司今天已是全球舉足輕重的跨國公司。從創(chuàng)業(yè)伊始，創(chuàng)辦人戴爾就切身領(lǐng)悟到了很多寶貴的管理經(jīng)驗，其中一項就是授權(quán)。
　　戴爾開始創(chuàng)業(yè)時，還在大學念書，既要上學又要工作，很是辛苦，每天都得晚睡早起，這對于習慣了晚睡晚起的年輕人戴爾來說，是一件很痛苦的事情。戴爾是惟一持有公司鑰匙的人，每次只要他睡過頭，一到公司附近，遠遠就能看到有二三十人在公司的大門外焦急地等待著。總不能經(jīng)常這樣吧？可是，他不想把鑰匙交給其他人。
　　他的一位朋友看到他悶悶不樂，問他發(fā)生了什么事情。戴爾把自己的打算與顧慮告訴了他，朋友不屑一顧地對他說：“這還不簡單，你把鑰匙交給你信任的員工不就解決了嗎？”
　　戴爾于是選擇了一個合適的人，把鑰匙交給了他。后來他發(fā)現(xiàn)，每次在他匆匆趕到公司后，員工們都在井然有序地工作。
　　要交出去的，還不只是辦公室大門的鑰匙。
　　有一次，戴爾正在辦公室忙著解決復雜的系統(tǒng)問題，一位員工走進來，對他抱怨說：
　　“真倒霉，我的硬幣被可樂的自動售貨機“吃”掉了。
　　戴爾問：“這種事為什么要告訴我？”
　　“因為自動售貨機的鑰匙是你保管的。”
　　那一刻，戴爾才明白，自動售貨機的鑰匙也應(yīng)該交給別人保管了。
　　
　　畫龍點睛
　　領(lǐng)導者的最大本事，是能讓下屬釋放最大的能量。
　　“無權(quán)不攬，有事必廢。”一個不愿授權(quán)、什么都想干的管理者，什么都干不好。“一個人的能力畢竟是有限的，難免會顧此失彼。
　　作為一個管理者，不能事必躬親，要懂得有效授權(quán)，不必要把時間和精力浪費在小事上面，要學會“抓大放小”。
　　
　　肥皂水效應(yīng)：將批評寓于贊美之中
　　
　　追本溯源
　　理發(fā)師在給客人刮胡子的時候，都要事先在對方的臉上涂上肥皂水，這樣，在刮臉時客人才不會覺得疼痛。這就是肥皂水效應(yīng)。
　　許多管理者在管理實踐中借鑒了理發(fā)師的涂肥皂水方法，坦誠地糾正下屬的錯誤，并激發(fā)下屬自發(fā)地做好自己的工作。在管理學上，這又被稱為“三明治法”，即將對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，減少批評的負面效應(yīng)，使被批評者愉快接受對自己的批評。
　　
　　經(jīng)典演繹：瑪麗·凱對批評的“妙用”
　　
　　美國瑪麗·凱化妝品公司初建時只有9個人，20年后已發(fā)展成擁有20萬名員工的國際性大公司。它的創(chuàng)辦人兼董事長瑪麗·凱被人們稱為“美國企業(yè)界最成功的人士之一”?，旣悺P對此法運用自如，可謂爐火純青，收到了理想的管理效果。
　　瑪麗·凱一直嚴格地遵循著這樣一個基本原則：批評員工必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，而絕不可只批評不表揚。
　　瑪麗·凱精明能干，她手下一班干將做事干練、智勇全雙。她的一名女秘書因事調(diào)離別處，接任的是一名剛剛畢業(yè)的女大學生。新來的女學生打字總是不注意標點符號，令瑪麗·凱很苦惱，有一天，瑪麗·凱終于想出了一條妙計，她對打字員說：“你今天穿了這樣一套漂亮的衣服，更顯示了你的美麗大方?！?br/>　　那位女打字員突然聽到老板對她的稱贊，受寵若驚?，旣悺P接著說：“尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的標點符號，就如同衣服上的扣子一樣，注意了它的作用，文章才會易懂并條理清楚?！?br/>　　從那以后，那個女孩對待自己的工作真的開始像欣賞自己的漂亮紐扣一樣投入了足夠的注意。一個月之后，她的工作基本上能令瑪麗·凱滿意了。
　　
　　畫龍點睛
　　當批評一個人時，先對其進行表揚，使其心情愉快、自信心增強；接著，指出其應(yīng)改進之處，此時被批評者會覺得自己確有需要改進的地方；然后再對其加以表揚，使其心情更加愉快，這就是“表揚——批評——再表揚”的批評方法。你如果能熟練地使用此法，就能做到既實現(xiàn)了批評的目的，又最大限度地減少負面效應(yīng)，是實現(xiàn)有效管理不可多得的利器。
　　
　　藍柏格定律：為員工制造必要的危機感
　　
　　追本溯源
　　人們在感受工作壓力時，與其試圖通過放松的技巧來應(yīng)付壓力，不如激勵自己去面對充滿壓力的現(xiàn)實?！皼]有壓力，就沒有動力”，美國銀行家路易斯· B·藍柏格這句話被人們稱為“藍柏格定理”
　　
　　經(jīng)典演繹：危機管理建奇功
　　20世紀70年代，世界出現(xiàn)了石油危機，由此引發(fā)了全球性的經(jīng)濟大蕭條，日本的日立公司也不例外，公司首次出現(xiàn)了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢，日立公司人為地制造危機，做出了一項驚人的人事管理決策：1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬人，暫時離廠回家待命，公司發(fā)給每個員工原工資的97%——98%作為生活費。
　　這項決策對日立公司來說，是一項人事管理的權(quán)宜之計，它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費開支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機感和危機意識。
　　1975年1月，日立公司又將這項決策實施到4000多名管理干部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了危機意識。
　　同年4月，日立公司又將所有錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司就產(chǎn)生危機意識，產(chǎn)生一種危機感和緊迫感；這樣做同時也讓其他老員工加深了危機意識。
　　日立公司采取上述一系列管理決策措施之后，公司的新老員工都開始更加努力地工作，絞盡腦汁為本公司的振興出謀劃策。這樣，在危機意識的幫助下，在全體員工的共同努力下，公司取得了令人十分滿意的成績。1975年3月，日立公司的決策利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3；而實施危機意識管理之后，僅僅過了半年，公司的決算利潤便翻了一番，達到了300億日元。
　　
　　畫龍點睛
　　世界首富比爾·蓋茨曾多次警告他的微軟職工，他說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月！”也許這就是微軟成功的秘笈之一。
　　沒有危機感就沒有壓力，沒有壓力就沒有動力。不時提醒你的員工，企業(yè)可能會倒閉，他們可能會失去工作，這樣可以激勵他們盡其所能，不至于怠慢自己的工作。
　?。ㄗ髡邌挝唬何錆h財政學院）
　?。ň庉?蔡文清）