關于銀行并購的幾點思考

　　全球金融并購風起云涌，并購活動大大改變了國際金融業(yè)的格局，也成了當今國際金融界的一個熱點，是什么原因促使這股并購浪潮席卷全球并且持久不衰？
　　
　　一、并購的原因
　　
　　并購的原因主要有：1、銀行數(shù)量過多和主營業(yè)務的吸引力下降是銀行并購的直接驅動力。銀行主營業(yè)務吸引力下降是近年來國際金融界出現(xiàn)的一個問題。2、銀行管制的放松為并購提供了良好的外部條件。3、規(guī)模經濟、拓展業(yè)務范圍和抵御金融風險是銀行購并追求的目標。近年來銀行業(yè)并購浪潮的主要原因之一，就是對全球銀行業(yè)競爭中的規(guī)模優(yōu)勢的認同。
　　
　　二、幾點思考及疑問
　　
　　不管出于什么目的，大多數(shù)金融機構合并是希望得到“1+1>2”的效應，但現(xiàn)實如何呢？調查表明，很大數(shù)量的公司沒有從合并中獲得利益。
　　(一)并購不一定就會產生規(guī)模效益
　　從理論上說，規(guī)模過大會造成規(guī)模報酬遞減。從實踐上說，“變大”所能獲得的規(guī)模效益也值得商榷，調查表明，盡管資產在100億美元時比資產在10億美元時效率要高得多，但繼續(xù)增長到500億美元或者1000億美元時一般不能提高效率，因為公司過大，它們難以控制，就需要相應增加管理人員，而管理的有效功能畢竟是有限的，這就會是層次過多，機構龐大。從而，一方面隨著管理層次的增加，企業(yè)內部信息和通訊的成本費用增加的比例更大;另一方面，在“管理層次效率遞減”規(guī)律的作用下，伴隨生產規(guī)模的擴大，企業(yè)內部的管理效率的降低，這都造成了規(guī)模報酬遞減。審視當前金融界發(fā)生的兼并活動，很多銀行的資產額已經達到或者超過500億美元這個過大的標準，所以，用“規(guī)模經濟”來評價這些活動的動機顯然過于簡單。再者，對于銀行系統(tǒng)而言，規(guī)模經濟的優(yōu)點集中在單位業(yè)務部門的內部，如債券處理業(yè)務和信用卡業(yè)務，這些業(yè)務部門有規(guī)模的要求，而非整個集團，因此，不注意這個區(qū)別會導致組織上的復雜性，從而抵消規(guī)模帶來的效益。
　?。ǘ┎①弾淼膮f(xié)同效應
　　很多銀行實行并購時經常強調并購帶來的協(xié)同效應，如兼并宣告中常常這樣寫到，A公司在市場營銷方面實力很強但在研究開發(fā)方面較為薄弱；B公司在研究開發(fā)方面有很強的實力，但在市場營銷方面能力不足。上面提及的東京三菱銀行通過并購實現(xiàn)國內和國際業(yè)務的優(yōu)勢互補，花旗集團通過并購實現(xiàn)其金融“超級市場”的目標，也都是考慮到并購帶來的協(xié)同效應。但實際效果如何呢？以花旗集團為例，花旗銀行與旅行者公司的合并，從理論來講，對雙方均有好處?；ㄆ煦y行在全球有數(shù)千家公司客戶，旅行者相對少些，便可以借此機會擴大其原有的證卷承銷即公司并購業(yè)務?；ㄆ煦y行從事的是典型的大銀行業(yè)務，比如貸款和現(xiàn)金業(yè)務，產品銷售對象是大公司的中屬中層的財務經理；而旅行者從事的是投資銀行業(yè)務，主要面對公司最高層——首席執(zhí)行官和首席財務執(zhí)行官。這種理論上的協(xié)同效應在組織方面卻存在極大的挑戰(zhàn):如果客戶相同，雙方理所當然認為客戶關系歸自己所有。這樣，一旦業(yè)務重疊，應該哪一方作出讓步呢？特別棘手的是，投資銀行家通常自視高出商業(yè)銀行家一等，這樣，如果他們一旦發(fā)現(xiàn)自己的工資支票與面子不符時，該怎么辦？怎樣去協(xié)調雙方在收入方面的差距？另外，原兩家公司都有衍生金融產品業(yè)務，且都是主要財源之一。宣布合并后，兩者針尖麥芒，發(fā)生激烈沖突。令董事長們傷腦筋，只好取下策：暫時各自運轉，互補干涉，但這也不是長久之計。
　　銀行不象工業(yè)那樣有可見的生產資本，如生產程序和生產工具可以合并并實現(xiàn)最優(yōu)化，金融服務部門只有兩種生產性資本——人員和計算機，而它們就象油與水一樣難以融合。
　　首先，在人員的融合方面，由于兩個公司合并必然會導致其中一個公司改變它們的公司文化及組織憲章、工資構成、收入激勵機制、晉升機制和評價機制。在這種情況下，被改變的公司成員特別是中高層管理人員經常有一種事業(yè)的受挫感及對前途的焦慮感，他們往往會很快重新找到工作，而這些選擇離開的人又往往是那些具有價值的人。仍以花旗集團為例，據(jù)美國兩家金融服務業(yè)的獵頭公司透露，自花旗銀行和旅行者合并以來，兩家公司的高層經理人員打來的自薦電話從未斷過，且有增無減。
　　其次，計算機的融合方面比人更難處理。比如：如何用不同顧客信息結構、產品規(guī)則來協(xié)調數(shù)據(jù)庫？如何用融資權威來協(xié)調利率、費用計算和結算？如何將顧客顯示在所有子公司、分支機構、產品線地全部信息集中起來？會計系統(tǒng)如何聯(lián)系起來？如何聯(lián)合那些從紙上得到的數(shù)據(jù)？這些技術工程的完成至少一年，這就是協(xié)同效應不能在并購后馬上實現(xiàn)的部分原因。并且，除非采取激進措施，否則，技術因素將延遲協(xié)同效應兩至三年。
　?。ㄈ笆袌鐾狻便y行合并
　　是指兩個不同國家或地區(qū)進行的并購活動。這種合并方式在當前銀行并購浪潮中呈現(xiàn)越來越多的趨勢。對于這些“市場外”合并，不僅涉及上述一些問題，還存在一些特殊的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要是指克服不同國家或地區(qū)的地理及文化上的差異，在一個合并主體中充分發(fā)揮合并雙方的互補優(yōu)勢。
　　
　　三、小結
　　
　　當前關于銀行并購的討論沸沸揚揚，有些人已經把我國銀行業(yè)的兼并當作迎接國際銀行業(yè)競爭的一劑良方。我在以上提及的關于銀行并購的一些疑問，旨在指出，當前關于銀行并購的有些討論都集中在宏觀角度分析，而實際上，并購后出現(xiàn)的許多具體問題需要制定具體的政策來解決，并且說明:“變大”本身不是價值創(chuàng)造的來源。
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