國內(nèi)本土日化發(fā)展之狀況、問題與對策（三）

　　
　　二、問題
　　
　　從二三十年代開始，中國日化經(jīng)歷了自由發(fā)展（1970年代以前）、首次繁榮（1970 年代-1982年代）、合資合作（1982-1996 年）、細分突圍（1996-2002 年）、市場延伸（2002年至今）五個階段。如果將這五個階段看成五個節(jié)點，那么將其連接起來就是一條很有規(guī)律的發(fā)展曲線。其中第二階段跟第四個階段構(gòu)成了曲線的兩個波峰，即表現(xiàn)為國內(nèi)本土日化發(fā)展的兩次高潮；而第三階段跟第五個階段就構(gòu)成了曲線的兩個波谷，即表現(xiàn)為國內(nèi)本土日化發(fā)展的兩次低谷。
　　從這條發(fā)展曲線來看，國內(nèi)本土日化兩次跌入低谷，皆因跨國品牌的打壓所致，換句話說就是國內(nèi)企業(yè)或品牌兩次不敵跨國品牌。不過，也有例外，在1996-2002 年間的市場細分階段，就涌現(xiàn)出像可采、滿婷、珊拉娜、丁家宜等一批優(yōu)秀的民族新品。成功有原因，失敗也絕不是偶然，走過近半個世紀的中國日化，一路跌跌撞撞地走下來，既有成功后的喜悅亦有失敗后的淚水，無論是失敗還是成功，均已成為歷史，我們更需要的是對現(xiàn)有問題的總結(jié)與分析。
　　1.在品牌方面存在的問題
　?。?）品牌路線問題
　　在起家的時候，絕大多數(shù)的日化企業(yè)都是毫不猶豫地選擇單一品牌路線：一是發(fā)展單一品牌更容易操作；二是企業(yè)的發(fā)展實力決定；三是其它兄弟企業(yè)也都是選擇單一品牌戰(zhàn)略。因此，品牌單一問題一時成為國內(nèi)本土日化企業(yè)的發(fā)展通病。這一現(xiàn)象不僅表現(xiàn)在洗衣粉和洗發(fā)水行業(yè)，同樣也表現(xiàn)在化妝品行業(yè)，如洗衣粉行業(yè)的納愛斯、立白，洗發(fā)水行業(yè)的絲寶、拉芳，化妝品行業(yè)的大寶、丁家宜，無一不面臨品牌單一、一品獨秀的尷尬局面。
　　隨著市場環(huán)境的變化，發(fā)展單一品牌的不足之處日漸凸現(xiàn)：比如運營成本的加大，市場風險的增高，來自對手壓力的增大……所以，部分國內(nèi)日化企業(yè)又開始轉(zhuǎn)向多品牌戰(zhàn)略路線，并且一進入就同時推出好幾個品牌，往往前一個品牌還沒站穩(wěn)腳跟，后一個品牌又接踵而來。其結(jié)果是失敗的多成功的少，輕的快刀斬亂麻，順利退出，嚴重的就可能引起連鎖反映、殃及池魚。如知名大眾護膚品牌“小護士”的變賣，據(jù)其內(nèi)部原因就是麗斯達多品牌戰(zhàn)略惹的禍！
　　既然多品牌不好走，單品牌又有問題，那么路在那里？沒人知道？只有靠企業(yè)自己去走，能否成功，關(guān)鍵不在“路線”，而在于怎么走的問題！因為多品牌有多品牌的好處，單品牌有單品牌的缺陷，各有千秋。企業(yè)究竟應該選擇那一條路，我想，這還要結(jié)合每一個企業(yè)自身的優(yōu)勢去選擇。
　?。?）品牌延伸問題
　　“品牌延伸”是國內(nèi)日化企業(yè)發(fā)展的一種非常典型的模式，也是被運用得最多、最普遍、最嫻熟的一種策略。在國內(nèi)，無論是國企還是民企都毫不例外。這種做法主要是能夠充分利用企業(yè)的資源，增強市場終端的競爭力，降低企業(yè)的經(jīng)營成本等等。但是，凡是都應該講究一個尺度，否則就會適得其反、過猶不及。
　　現(xiàn)在看來，國內(nèi)本土日化企業(yè)在運用品牌延伸策略這一過程中，至少存在這樣兩個方面的不足：一是盲目延伸。當某一企業(yè)成功地推出一個品牌時，緊接著就會延伸出無數(shù)的子產(chǎn)品，而毫不考慮主品牌是否有足夠的擴張力和承受力，其結(jié)果不是因為企業(yè)的資源不足就是現(xiàn)有的渠道不適合該產(chǎn)品的成長。這樣的事例很多，如南風化工相續(xù)推出的洗發(fā)水、洗潔精、洗衣皂、牙膏等產(chǎn)品，上得快去得也快。當然還有納愛斯、立白等知名企業(yè)的個別品牌延伸也大致相同的結(jié)局；二是錯位延伸。只要手里有一個品牌，不管原來是生產(chǎn)什么性質(zhì)的產(chǎn)品，都會毫不選擇地進行“一攬子計劃”，其結(jié)果不是相互制約就是此消彼長。以郁美凈為例，郁美凈集團的產(chǎn)品由單一的兒童護膚系列擴大到美容化妝，并延伸到香皂、牙膏、洗滌、香水等領(lǐng)域。更有的企業(yè)以同一品牌一邊生產(chǎn)洗衣粉，一邊生產(chǎn)純凈水，一邊生產(chǎn)牙膏，一邊生產(chǎn)衛(wèi)生紙。
　　
　　如此這般的延伸方法，眾多功能不一的產(chǎn)品，不同的形象，共享一個品牌，其文化內(nèi)涵互不兼容，產(chǎn)品特性相互矛盾，品牌價值此消彼長，不能成功那是理所當然的事！
　?。?）品牌定位問題
　　國內(nèi)有不少日化企業(yè)都存在品牌定位模糊的問題。它不僅表現(xiàn)在不知名的企業(yè)品牌里，同樣也存在知名的企業(yè)品牌里。如美加凈品牌的核心定位與消費人群就存在不一致的問題，因為美加凈的品牌認知在年輕的消費者當中并不算高，而大量30-40歲的大齡消費者卻對美加凈情有獨鐘，將大量懷有“美加凈情結(jié)”的潛在消費人群置于不顧，實在讓人難以說出美加凈的品牌定位是成功的。
　　在凡事都講個性化的時代，國內(nèi)企業(yè)不是不知道個性化品牌的重要性，而是貪婪的心里使其不愿舍棄其余。在品牌的消費人群定位上總是心存僥幸，希望實現(xiàn)最大范圍的品牌訴求，結(jié)果往往是芝麻和西瓜都沒得到。有人說，大寶近年銷售額的下降與品牌定位無關(guān)，筆者對此不敢認同。我們知道，大寶一家老少通吃的做法之所以能夠取得暫時的成功，那是因為在當時的市場上并沒有可替代的產(chǎn)品。隨著市場的進一步細分，進入男性和老年人市場的品牌日夜增多，大寶那種不分性別、不分年齡、不分職業(yè)和消費層次的品牌定位將是一種十分危險的做法。
　　（4）品牌突圍問題
　　品牌突圍的難題普遍存在于發(fā)展中國家，只因發(fā)展中國家很少有頂級的知名品牌。中國也是如此，當大量跨國品牌潮水般涌入我國市場時，一個十分嚴峻的問題便顯現(xiàn)在國人面前：國內(nèi)日化企業(yè)集體面臨品牌缺失的問題。
　　當我們在回顧國內(nèi)日化企業(yè)的發(fā)展歷程，列舉本土日化成功的營銷實例時，少不了對奇強、納愛斯、隆力奇、大寶、上海家化、廣東軍團等知名企業(yè)贊譽一番。但是，即便是這些最具中國代表性的日化企業(yè)，也僅是獲得相對的成功。以廣東日化為例，從1995年開始，通過密集的廣告和明星代言，一夜之間便成名全國，可是，沒有品牌基礎(chǔ)的產(chǎn)品是很難長遠的，如今許多企業(yè)都面臨市場減小、壓力增大、利潤微薄的困境，更有甚者出現(xiàn)銷得越多、虧損越大的尷尬境地。因此，如何擺脫低端即低檔的品牌形象和大市場小利潤的難題，將成為中國本土日化能否繼續(xù)走下去的戰(zhàn)略性問題。
　　
　　（5）品牌塑造問題
　　到目前為止，中國本土日化企業(yè)還沒有一個超級品牌（年銷售量額在10個億以上）誕生，這與國內(nèi)日化成長的時間基本沒有直接關(guān)系，因為國內(nèi)日化成長的時間遠比家電早，但昔日脆弱的家電企業(yè)早已跨出國門，并與國際家電巨頭站在了同等競爭的位置。其實，國內(nèi)本土日化企業(yè)一直沒能強大起來，至今沒有一個超級品牌，更多的是與品牌塑造有關(guān)，而這恰恰是中外日化最大的差距所在。
　　在品牌塑造上，國內(nèi)本土日化企業(yè)的不足之處主要表現(xiàn)在這樣幾個方面：在思想認識上，一是重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略，二是多索取少投入。在市場營銷上，一是強調(diào)市場銷售忽視品牌推廣，二是重視直面硬廣告忽略間接軟溝通。在品牌管理上，一是沒有做好品牌維系工作，二是沒有持續(xù)有效地貫徹原有的品牌戰(zhàn)略。如奇強洗衣粉，因為強調(diào)銷售而忽視了品牌的建設(shè)與提升，導致后來城市路線的失利；還有缺少長期品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的舒蕾，在品牌推廣的過程中一直將戰(zhàn)術(shù)放在戰(zhàn)略的位置，造成方向不明、后勁不足的品牌發(fā)展局面；再有就是大寶的泛品牌定位，以及索芙特善變的品牌印象等等。
　　日化行業(yè)的競爭是認知之爭，而不是產(chǎn)品之爭。處在商品嚴重“過?！钡慕裉欤瑹o論哪個品牌想要獲得成功，都必須經(jīng)過準確的市場定位、嚴格的市場區(qū)隔、清晰的品牌訴求、持續(xù)連貫的品牌形象塑造，只有這樣才能找到屬于自己的位置，才能得到消費者的認可，任何復制和模仿都將是失敗的！
　?。?）品牌管理問題
　　國內(nèi)本土日化在品牌管理上存在嚴重的不足，一部分日化品牌還停留在日化產(chǎn)品階段，根本稱不上品牌；另一部分稱得上品牌的日化產(chǎn)品，也都不是輝煌一時就是被國際品牌收購掉；剩下較少的知名品牌也都面臨品牌單一、形象老化、忠實消費者流失的問題，難怪乎有人說國內(nèi)日化沒有一個真正的品牌。
　　
　　
　　要使自己的品牌得到有效的管理和維護，必須建立一個長期有效的品牌管理機制。這一機制既包括設(shè)立對口的專業(yè)部門和崗位人員，也包括制定有效的品牌保護和管理體系。此外還要經(jīng)常對品牌把脈，保持跟消費者穩(wěn)定的溝通渠道。而不像有些企業(yè)那樣，僅僅是成立了一個有名無實的品牌管理部，在工作職責上成為市場部或銷售部的附庸部門。
　　雖說國內(nèi)本土日化企業(yè)在近幾年以來，對品牌塑造、品牌管理、品牌維護有了較深的認識，并取得了一定的成效，但是細看國內(nèi)本土一些富有代表性的日化品牌，其形勢依然嚴峻。像上海家化這樣很早就將管理國際化的企業(yè)，在美加凈品牌的維系上，也還遠遠不夠。再就是大名鼎鼎的大寶，在品牌溝通和品牌形象塑造上，多年不變，不能做到與時俱進，其品牌已經(jīng)開始出現(xiàn)老化的現(xiàn)象。只有持續(xù)不斷地豐富品牌內(nèi)涵，做好品牌維護和日常管理工作，才能延緩品牌的衰老周期，保持品牌的旺盛生命力，得到忠實消費者的厚愛。
　　2.在產(chǎn)品方面存在的問題
　?。?）產(chǎn)品研發(fā)問題
　　在此之前，對于被譽為“世界制造中心”的中國企業(yè)來說，最缺乏的就是產(chǎn)品研發(fā)能力，而今，在中國企業(yè)各界早已有了較為深刻的認識。為此，包括日化行業(yè)在內(nèi)的中國企業(yè)進行了根本性的轉(zhuǎn)變：開始自建研發(fā)中心，巧借各大專院校的科研力量，參與各級科研機構(gòu)的專項研發(fā)工作。如拉芳國際研發(fā)中心、清華·隆力奇生物科技研究所、丁家宜國際合作機構(gòu)等的相繼成立，無一不說明今后的中國日化企業(yè)將不再缺失研發(fā)方面的力量。
　　雖然到時大量的中國日化企業(yè)在研發(fā)方面不再成為問題，但還可能會面臨另外兩個方面的問題：一是能否使研發(fā)核心化的問題。隆力奇能夠始終圍繞“蛇生物精華”原料進行產(chǎn)品開發(fā)，品牌延伸始終圍繞核心競爭力——蛇制品進行，從而為自己樹立起蛇生物專家、僅此一家的行業(yè)領(lǐng)導地位。而奧妮卻因為沒有將“植物一派”進行到底，沒能圍繞“植物精華”原料進行產(chǎn)品研發(fā)，結(jié)果錯失良機，失去了奠定“黑色市場”霸主的機會。二是能否使研發(fā)專業(yè)化的問題。滿婷堅持走專業(yè)除滿的道路，為自己樹立起除螨專家的形象。而索芙特雖然擁有很強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力（有多款產(chǎn)品都是市場上的首吃螃蟹者），但是因為不能使產(chǎn)品專業(yè)化，沒能在自己專長的領(lǐng)域做深做透，結(jié)果是一直沒人知道它是要成為瘦身專家還是防脫專家，更不用說鮮明的品牌形象。
　?。?）產(chǎn)品促銷問題
　　“促銷”是國內(nèi)日化企業(yè)最常用的一種營銷手段。因為“促銷”可以在短時間內(nèi)迅速回款，可以完成短期內(nèi)的銷售指標，可以搶占經(jīng)銷商的流動資金。所以不少企業(yè)老總在市場營銷提案時，第一反應就是如何實施市場促銷計劃，而且全部促銷措施基本都是針對一批或二批經(jīng)銷商。因此，“促銷”便成為許多企業(yè)的一種慣性，成為市場營銷人員的一種依賴，成為銷售通路堵塞的“罪魁禍首”。
　　1）成為經(jīng)銷商向生產(chǎn)商討價還價的主要籌碼。如果廠商針對經(jīng)銷商的促銷做得太多太爛，甚至整個企業(yè)的營銷資源都放在渠道商上面，就會走進“大促銷大訂貨，小促銷小訂貨，不促銷不訂貨”的“促銷死胡同”。
　　2）成為經(jīng)銷商低價拋售和區(qū)域竄貨的根源。因為低價進貨直接造成經(jīng)銷商庫存積壓增大，為了減少庫存積壓和盡快回籠現(xiàn)金，往往會不顧生產(chǎn)商的價格體系和區(qū)域管制，將積壓庫存大量地跨區(qū)域超低價拋售，最終嚴重打亂生產(chǎn)商的正常市場銷售秩序。
　　3）成為營銷決策人員的“短視癥”。不少營銷老總在營銷決策時往往只看數(shù)字和結(jié)果，而不問過程和效果，所以逐漸形成一種“短期目標導向管理”，凡是能夠增加和提升短期銷量的市場措施和做法都可能被采用。結(jié)果是公司的整個營銷工作都是圍繞一批或二批進行，做渠道就逐漸等同為做促銷的企業(yè)短視行為。
　　4）成為某些市場業(yè)務員貪污腐敗的“溫床”。有些業(yè)務員利用公司急功近利的考核標準，經(jīng)常將產(chǎn)品滯銷的原因歸結(jié)為促銷力度不夠，因而不斷要求總部提供更多的促銷支持，然后從中撈取個人好處。
　　(3)產(chǎn)品定價問題
　　
　　由于中國地域遼闊，東西差距較大，城鄉(xiāng)差別明顯，各個區(qū)域市場性質(zhì)完全不同，消費層次多樣性，使得很許多日化企業(yè)都會面臨這樣一個問題——產(chǎn)品在定價上是采用全國統(tǒng)一價格好還是價格差異化好。
　　如果是采用全國統(tǒng)一價格，其優(yōu)點固然可以方便管理，保證各方的市場利潤。但是明顯的不足就是難以適應差異化的市場變化，制定的價格沒有針對性和市場競爭力，難以滿足不同消費水平的區(qū)域市場顧客。對于發(fā)達城市的高收入消費者來說，價格偏低的話可能失去既定的高額利潤和高檔次的產(chǎn)品形象。如果是采用全國不一樣的價格，其市場價格的適應性是增強了，保證了價格的靈活性和有效性。但是由于不同區(qū)域之間形成了價格差，這樣勢必引起市場竄貨的可能性，嚴重的還將帶來整個市場價格混亂的局面。所以各區(qū)域市場是否采用統(tǒng)一定價還是差別定價讓不少日化企業(yè)深感頭痛的問題。
　?。?）產(chǎn)品包裝問題
　　中國的產(chǎn)品被外界概括為“一流產(chǎn)品、二流服務、三流的包裝”，其實包裝不僅能夠使產(chǎn)品增值，還能提高產(chǎn)品的檔次和形象。賣化妝品其實就是在賣美麗，消費者化錢就是在買一種形象，高檔的產(chǎn)品必然要有高檔的包裝與之相對應。由此可見，產(chǎn)品包裝在企業(yè)的營銷過程中是多么的重要！
　　在中外高檔品牌的對抗中，中國本土日化企業(yè)生產(chǎn)的化妝品總是處于下風，這與包裝的好壞是有很大關(guān)系的。因為隨著市場和科學的發(fā)展，整個日化已無技術(shù)壁壘問題，化妝品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)差距逐漸不再存在，中外品牌在產(chǎn)品質(zhì)量上已無明顯的差異，有的甚至大大超過了跨國品牌的產(chǎn)品質(zhì)量，但在消費者的印象中依然沒有國外品牌好。
　　國內(nèi)本土日化企業(yè)在產(chǎn)品包裝上總體做得還很不夠，如拉芳的“繽純”化妝品，有質(zhì)有量，就是沒有價格。還有就是知名老品牌郁美凈，其兒童護膚霜的外包裝十幾年不變，都歷經(jīng)幾代的人了……當然也有些企業(yè)開始對產(chǎn)品的包裝日漸重視起來，如納愛斯將牙膏的包裝透明化，竟然成為一種時尚和市場的一大賣點，價格自然高出同類產(chǎn)品許多。
　?。?）產(chǎn)品服務問題
　　發(fā)展到現(xiàn)在，服務早已超出了售后維修的范疇，已經(jīng)成為無處不在的增值內(nèi)容。而絕大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)在這方面做得還是很不夠的，因服務質(zhì)量差、服務態(tài)度惡劣、服務不兌現(xiàn)而引起顧客投訴的事例隨處可見。在日化行業(yè)，尤以專業(yè)美容院的投訴最多，其服務的滿意率僅有20％－25％，當然更不用說其它非以服務為賣點的行業(yè)企業(yè)了。
　　根據(jù)中國消費者協(xié)會2005年12月22日對24個省市美容化妝品市場消費者狀況和消費者滿意度調(diào)查報告顯示，消費者對當前美容服務的總體滿意率僅為21.3％，對化妝品使用滿意率僅為19.7％，對名人廣告宣傳的可信度僅為19％。因此，提供真實、周到、超值的服務將是今后市場發(fā)展的趨勢和抓住消費者的關(guān)鍵所在。
　　在服務方面存在的主要問題：
　　1）承諾的服務兌現(xiàn)不了，或者是提供的服務與預先承諾的不一致；
　　2）提供的服務內(nèi)容不能滿足客戶的真實需求，服務的價值不夠大；
　　3）沒有為客戶提供較為方便的服務，在兌現(xiàn)服務的過程中為客戶增加了不少麻煩；
　　4）服務缺少一個統(tǒng)一的標準，服務成本太大，不能讓服務不斷增值。
　　3.在營銷方面存在的問題
　　（1）市場渠道問題
　　發(fā)展到現(xiàn)在，日化企業(yè)間的競爭已演變?yōu)槭袌銮赖臓帄Z，但凡有良好銷售業(yè)績的企業(yè)，必有完善的市場渠道在支持，如索膚特的“萬店工程”、奇強的“上山下鄉(xiāng)運動”、隆力奇的“鄉(xiāng)村網(wǎng)”等等，無一不說明市場渠道對企業(yè)發(fā)展的重要性。也因為如此，渠道資源成為時下整個日化界競爭的焦點之一。
　　
　　但是不少日化企業(yè)只知道其重要性，有的也投入了不少人力和物力，但效果都不是很明顯，或者速度過于緩慢，或者難以執(zhí)行到位，完成的質(zhì)量不高。這是因為他們并不是很清楚自己需要什么樣的渠道，是超級市場、百貨商場、藥店、專賣店、美容店、士多店還是網(wǎng)絡、專柜等？這些渠道應該如何去建設(shè)，走經(jīng)銷、代理還是直營終端？要建設(shè)到什么程度，是采用分公司、事處管理還是交于第三方管理？需要具備那些資源等一系列問題擺在了國內(nèi)本土日化企業(yè)的面前。
　　假如企業(yè)準備鋪設(shè)縣級以下的市場渠道，那么企業(yè)除了清楚農(nóng)村市場的特點和消費習慣外，還應該有適合鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者的產(chǎn)品，應該有適合鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費水平的價格，應該有適合農(nóng)村市場的業(yè)務團隊，此外還得有適合農(nóng)村市場的營銷機制。如果還沒有準備好這些基礎(chǔ)條件，拿城市的規(guī)則去套取農(nóng)村市場，其結(jié)果注定難以獲取預期的效果。
　　（2）市場終端問題
　　從舒蕾“終端攔截”戰(zhàn)術(shù)的成功，到“終端為王”、“終端制勝”策略的大行其道，致使“終端”在整個營銷理論中很快被提升到戰(zhàn)略的高度，甚至有的人將市場營銷與市場終端完全等同起來。為此，許多日化企業(yè)在市場終端上投入重金，使得資源應用失衡的日化市場在營銷上更加失衡：由最初的形象競爭到人海競爭，再到后來的財力大比拼。
　　隨著這種扭曲性營銷戰(zhàn)術(shù)的泛濫，舒蕾市場份額日漸回落，無堅不摧的“終端攔截”戰(zhàn)術(shù)開始失去靈驗，特別是高昂的終端執(zhí)行費用，使得眾多后來跟進的中小企業(yè)陷于進退兩難的境地。一些業(yè)界人士也開始質(zhì)疑其實用性和可行性，而部分企業(yè)更是哀嘆：“成敗也蕭何”的終端戰(zhàn)術(shù)到底能走多遠？該不該繼續(xù)走下去？該如何進行下去？這些疑問便成為不少行業(yè)人士共同未解的難題。
　?。?）市場推廣問題
　　如果說國內(nèi)本土日化企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，也許有點過，但是，許多國內(nèi)日化企業(yè)在經(jīng)營的過程中表現(xiàn)為急功近利、注重眼前利益、忽視企業(yè)長遠規(guī)劃的做法，卻是不爭的事實。國內(nèi)本土企業(yè)喜好開頭彩，在產(chǎn)品上市初期，一般都會事先經(jīng)過精心的設(shè)計和策劃，寄希望于一炮走紅。當企業(yè)贏得開頭彩后，往往就會疏忽起來 ：不再謹慎行事、提升服務、f6c8b12bdddc7df667a47c554a91ca56完善不足、練好基本功。
　　在我們身邊經(jīng)常能夠看到這樣的現(xiàn)象：今天有一個新品轟轟烈烈地上市了，明天又有一個新品更強勢地上市，但是一陣風刮過后，很快就默默無聞起來。企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌建設(shè)、形象宣傳、價值積累、文化內(nèi)涵等方面處于空白狀態(tài)。有的只是做些生硬的銷售廣告，或者促銷宣傳，根本就沒有在品牌建設(shè)這一深層次的市場推廣上下更多的功夫。產(chǎn)品上市后嚴重缺乏后續(xù)的品牌推廣和形象宣傳，其結(jié)果是——新品還沒熱市就面臨退市的危險。
　　這種走馬燈似的市場推廣現(xiàn)象，被我們稱之為“虎頭蛇尾式”的市場推廣模式。忽略品牌建設(shè)、品牌溝通，不擅企業(yè)公關(guān)、事件營銷、新聞傳播，是當前國內(nèi)本土日化企業(yè)在市場推廣最大的不足。
　　4.在企業(yè)管理方面存在的問題
　　前段時間，筆者遇到在廣東某一知名日化民營企業(yè)擔任高層的朋友，我問他在這家民企任高層的感受時，他一臉無奈地說道：“每天按部就班，只要不犯錯誤，過日子還是可以的！” 最后他還自言自語似地說了一句：“這也許就是中國家族企業(yè)的通病吧！”。
　　“家族管理模式”的制約性主要表現(xiàn)在這樣兩個方面：一是老板在企業(yè)中擔當?shù)慕巧?，集公司財務、管理、營銷等權(quán)利于一身，企業(yè)的命運完全取決于老板個人的智慧和能力。在決策時，多以個人經(jīng)驗代替民主決策，個人喜好取代科學分析，整個企業(yè)的發(fā)展帶有濃厚的“個人英雄主義”色彩。另一方面是裙帶關(guān)系太多，這種關(guān)系幾乎遍布公司各個“要害”部門。在公司決策上，容易滲入個人情感，喜歡“一言堂”的決策方式，反對公司改革創(chuàng)新，當涉及到自身利益時更是成為企業(yè)的一大障礙，是職業(yè)經(jīng)理們最難管理和協(xié)調(diào)的地方。
　　由此可見，家族管理模式已經(jīng)成為國內(nèi)本土日化更上一層樓的發(fā)展阻礙，所暴露出來的弊端已經(jīng)到了非改不可的時候了。綠丹蘭的失敗，主要原因就是敗在以一言堂的方式為管理特色的“家族管理模式”上。所以，對絕大大多數(shù)民營企業(yè)來說，如果不能擺脫家族式管理，讓自己的企業(yè)在管理上快速轉(zhuǎn)型，那么民企要做大做強將成為一句空話。
　　5.在其它方面存在的問題
　?。?）日化兩線問題
　　日化行業(yè)有專業(yè)線和日化線之分，在這兩條線上一直由不同性質(zhì)的企業(yè)在經(jīng)營，互不侵犯，互不交叉。但是，隨著日化線市場的競爭激烈化和利潤微薄化，加上專業(yè)線市場的發(fā)展空間和高額利潤的誘惑，以及在專業(yè)線長久無領(lǐng)軍品牌的市場空缺，不少日化線企業(yè)早已遙遙欲試，希望在這弱小、散亂的專業(yè)線市場能有一番大作為，達到快速產(chǎn)業(yè)集中，一統(tǒng)專業(yè)市場的良好愿望。
　　由于日化線企業(yè)擁有雄厚的資金和實力，有強大的品牌和龐大的銷售團隊，因此對專業(yè)線的市場操作往往過于樂觀，對存在的市場風險嚴重預計不足。比如此前進軍專業(yè)線的索膚特和姍拉娜，推出的“天吻嬌顏”和“圣珊娜”品牌均沒有達到預期的目標。前者已不溫不火地存活著，后者則早已絕跡于市場。究其原因，主要是兩條線的市場環(huán)境、運作模式、操作手法、終端表現(xiàn)等內(nèi)容完全不同，甚至呈現(xiàn)出相反的市場特點和操作要求。
　　如果誰要拿本日化線的操作手法去經(jīng)營其它線的市場，那結(jié)果注定不會理想。所以，奉勸有這種計劃的日化企業(yè)在進入之前還需三思而后行。如果沒有做好充分準備的情況下貿(mào)然跨線作戰(zhàn)，很可能要付出很重的代價。
　　（2）人才觀的問題
　　年初，筆者為廣東一家企業(yè)做品牌建設(shè)提案，當我第一次將提案策劃拿給那家企業(yè)老總時沒有通過，原因是可預見的效益太遠，有點不“實在”。后來根據(jù)老板話里頭的意思，將品牌建設(shè)提案改成產(chǎn)品銷售提案，并在銷售提案后附上一份詳細的產(chǎn)品促銷方案，結(jié)果很順利地通過并采納使用。
　　這件事對我觸動頗多，其中“企業(yè)人才觀”就是一個很重要的感觸?！捌髽I(yè)人才觀”主要是指企業(yè)對人才的評價方法、使用標準、錄用標準等方面的價值思維和思想認識水平。人才觀在企業(yè)里如何體現(xiàn)？表現(xiàn)的方式？有不少企業(yè)在這一問題上都存在不足，或者需要重新認識或應有評估標準，否則無論是對企業(yè)還是個人都是損失。
　　不當?shù)牡胤街饕憩F(xiàn)在這樣幾個方面：一是企業(yè)選人方面。有些企業(yè)從不愿選擇有潛力，但還需企業(yè)培養(yǎng)的“潛力型人才”，總認為，企業(yè)化了錢，就應該從員工身上買到對等的直接價值。所以時下里有許多企業(yè)將大量的精力放在挖對手的墻角上，結(jié)果不是水土不服就是人力成本太高。二是企業(yè)用人方面。有些企業(yè)的老板缺少耐心，喜歡投入小、見效快的用人機制，許多企業(yè)普遍存在急功近利、只注重當前利益的現(xiàn)象。在市場操作上表現(xiàn)為重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略，這是國內(nèi)有些企業(yè)擁有好產(chǎn)品卻沒能做強的重要原因所在。三是企業(yè)考核方面，當企業(yè)在考核員工時，采用的標準就是市場銷售額，作為企業(yè)員工，為了得到升遷或更多的獎金，往往采用涸澤而漁、殺雞取蛋的市場操作手法，結(jié)果對市場和品牌都造成致命的傷害。這也是近幾年來銷售營銷、戰(zhàn)術(shù)營銷培訓大行其道的根源。
　　編輯/王允貞