規(guī)避歐洲置業(yè)風險

楊速炎

中國資本的涌入，讓歐洲數(shù)量巨大的企業(yè)正面臨著從“白皮膚主人”向“黃皮膚主人”的變化。那么，中國企業(yè)為何熱衷于把橄欖枝投向遙遠的歐洲大陸？通過并購實現(xiàn)技術(shù)對接后的中國企業(yè)，該如何正確認識其背后所隱藏的風險？

歐洲企業(yè)換東家

在長三角那些腰包漸鼓的中國老板中，頻繁飛往德國尋找具有發(fā)展前景的中小企業(yè)已經(jīng)不是一件新鮮事。寧波新海電器股份有限公司就是其中一個典型例子。這家憑打火機生產(chǎn)起步的公司，希望能在德國并購一家高端模具生產(chǎn)商，從而帶動自身的塑料制品質(zhì)量提高到一個新的檔次。中國企業(yè)家走進德國買企業(yè)只是一個縮影。數(shù)據(jù)表明，近6 年來中國在歐洲的項目投資額增長了4 倍。著名并購研究機構(gòu)Dealogic 的數(shù)據(jù)顯示，歐洲今年上半年已取代長期位居第一的美國成為全球最大的企業(yè)并購市場，而中國則是推動這一變化的重要力量。

2006 年，中國藍星集團以4 億歐元的價格實現(xiàn)對全球最大的動物營養(yǎng)添加劑企業(yè)—法國安迪蘇集團的全資收購；之后，又以4 億歐元并購法國羅地亞公司有機硅及硫化物業(yè)務(wù)項目，并追加投資47 億元擴大產(chǎn)能。2007年2 月，中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司（CEC）與飛利浦公司簽署協(xié)議，正式宣布收購飛利浦手機業(yè)務(wù)。2007 年6月，中國出現(xiàn)了數(shù)例對歐洲的大規(guī)模并購—中國航空工業(yè)第一集團對外宣稱將并購空中客車集團旗下的6 家歐洲工廠；中國國際集裝箱集團以超過10億元人民幣的代價完成了對荷蘭博格公司的收購；2007 年7 月，中國河南商人龐玉良的林德公司花10 億元人民幣購買了德國帕希姆機場100% 的股權(quán)、設(shè)備及附屬經(jīng)濟合作區(qū)土地的永久擁有權(quán)??由此可見，中國資本不僅涌入歐洲的中小企業(yè)，甚至連一些大規(guī)模并購也頻繁出現(xiàn)中國買家的身影。

中國企業(yè)“挺進歐羅巴”的趨勢始于2002 年。當時，歐盟經(jīng)濟非常不景氣，德國失業(yè)率更創(chuàng)下了二戰(zhàn)以來的新紀錄。歐洲各國迫切需要用投資來刺激經(jīng)濟增長、降低失業(yè)率。然而，歐洲在向新經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，原有的制造業(yè)因為人力成本的居高不下而顯得疲憊不堪，破產(chǎn)或者轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家成為必然的選擇。

“后繼無人”也是歐洲企業(yè)急需尋找新東家的另一個重要原因。歐洲人口老齡化問題嚴重，同時生育率很低。很多有著百年歷史的老企業(yè)找不到繼承人而不得不關(guān)閉，賣掉是最好的結(jié)果。在德國，大部分中小企業(yè)都是在二戰(zhàn)后的一片廢墟上創(chuàng)立的。如今，當年創(chuàng)業(yè)的那批企業(yè)家基本都到了退休的年齡，可他們卻發(fā)現(xiàn)個性十足的后代對企業(yè)經(jīng)營根本沒有興趣，西方的文化讓企業(yè)很難找到合適的家族繼承者。一份數(shù)據(jù)表明，德國每年因繼承人問題而倒閉的企業(yè)達5.3 萬個，這個數(shù)據(jù)在法國、英國差不多是德國的一半。目前，歐洲大陸成了一個巨大的二手工廠市場。據(jù)統(tǒng)計，整個德國有3 萬個公司要被出售，而在整個西歐更是有30 萬家中小企業(yè)正在尋找買家。對于欲出售的歐洲企業(yè)來說，與其廉價賣給一家可能還不如自己的西班牙或土耳其公司，還不如選擇勢頭正猛的中國買家。

為此，為吸引中國企業(yè)投資，歐洲各國政府和企業(yè)都制定了針對中國投資者的特別措施。2006 年法國最大皮革廠瀕臨倒閉之前，該企業(yè)負責人首先來到中國推介自己。正如法國《費加羅報》報道所稱，中國正成為法國“沉睡品牌”的救星。中國人讓那些“沉睡名牌”的擁有者興奮不已，并對未來的新主人充滿期待。

中國人的戰(zhàn)略眼光

對于中國企業(yè)家來說，遠赴歐洲買公司也是早日融入國際市場大舞臺的戰(zhàn)略需要。一家企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展到一定階段，就很難再有很高的增長點，到歐洲去參與并購、合作成了一個新的選擇。利用歐洲企業(yè)在諸多領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，將其作為迂回進軍中歐、東歐等新興市場的“橋頭堡”，通過并購交易或直接投資，使其成為企業(yè)的國際市場網(wǎng)絡(luò)、管理中心和技術(shù)中心，拓展自身的擴張能力，提高國際競爭力。

收購歐洲的公司或工廠可以使中國企業(yè)獲得急需的技術(shù)。商務(wù)部2006年的報告顯示，歐盟一直是中國累計第一大技術(shù)供應(yīng)方，也是2005 年中國技術(shù)引進的最大來源地。2006 年，中國從歐盟引進技術(shù)占國內(nèi)技術(shù)引進合同總額的近40%，接近中國從日本、美國技術(shù)引進的總和。中國企業(yè)憑借生產(chǎn)成本優(yōu)勢去收購歐洲公司，這些公司往往是因為生產(chǎn)成本過高而運營不好，但是本身有很好的技術(shù)。通過收購歐洲企業(yè)，中國企業(yè)還可以實現(xiàn)生產(chǎn)線產(chǎn)能擴大。2001 年底，江蘇省沙鋼集團以3000 萬歐元的價格買下了德國多特蒙德鋼廠全部設(shè)備，沙鋼產(chǎn)能由此急劇增長：從2003 年不到600 萬噸的產(chǎn)能，擴張到2005 年的1200 萬噸，2006 年這個數(shù)字達到了1500 萬噸，超過武漢鋼鐵集團躍居全國第四。又如沈陽機床廠并購了德國的希思公司，并用很少的錢拿到了十多萬平米的廠區(qū)，1 萬多平米的廠房，也實現(xiàn)了產(chǎn)能擴大。

歐洲市場也是中國企業(yè)并購當?shù)仄髽I(yè)的目標之一。在歐洲，一些小鎮(zhèn)上的企業(yè)雖然只有幾十或上百人的規(guī)模，卻在某個小的細分市場能夠做到行業(yè)領(lǐng)先，許多企業(yè)都有上百年的歷史，銷售網(wǎng)絡(luò)甚至遍及整個歐洲，這也是中國企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。上工申貝集團表示，他們之所以收購德國杜可普·阿德勒公司，看中的正是其“百年老店”的品牌和銷售渠道，可以利用對方的品牌打入歐洲主流市場。

繞開貿(mào)易壁壘，也是中國企業(yè)家收購歐洲企業(yè)所贏得的優(yōu)勢，這點在電子行業(yè)和紡織行業(yè)尤其突出。浙江大學國際貿(mào)易系主任顧國達認為，在貿(mào)易壁壘和反傾銷訴訟日益增多的今天，到歐洲去并購中小企業(yè)未嘗不是一種很好的走出去的途徑。英國研究機構(gòu)“資本經(jīng)濟”專家Mark Williams認為，中國在非洲、南美收購的大部分是資源性企業(yè)；在美國的收購一般會受到政治和民意影響；只有歐洲，擁有中國人需要的技術(shù)、市場和高質(zhì)量工人，在歐洲的收購是對中國企業(yè)核心競爭力的提升。

目前，中國企業(yè)并購、收購歐洲公司的勢頭正在不斷增強。不少歐洲律師事務(wù)所都承接了幫助中國公司在歐洲注冊代表處的業(yè)務(wù)，而這些機構(gòu)的建立將為中國企業(yè)更好的進入歐洲市場，買入歐洲公司打下鋪墊。據(jù)預(yù)測，中國在未來的20 年內(nèi)，以對國際企業(yè)的并購為主要形式的資本輸出，將形成一個逐步增量發(fā)展的趨勢。

跨國經(jīng)營的風險

2006 年11 月，TCL 公司發(fā)布公告稱，由于難以扭轉(zhuǎn)其在歐洲的業(yè)務(wù)困境，公司將停止3 年前從法國湯姆遜(THOMSON) 手中購得的多項歐洲業(yè)務(wù)。眾多數(shù)據(jù)和事實都表明，中國企業(yè)的歐洲并購擴張之路絕非一帆風順，海外市場也并不只會帶來源源不竭的財富。面對中國人對歐洲企業(yè)濃厚的興趣，我們也應(yīng)該了解跨國經(jīng)營的種種風險，

因為對這些風險的防御程度將決定中國新東家是歐洲企業(yè)的過客還是?？?。

首先是文化融合的問題。中國企業(yè)跨國并購的目標大多是歐洲的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認同度。與這些企業(yè)相比，中國企業(yè)的文化還相對不成熟。從業(yè)務(wù)的國際化發(fā)展和國際化競爭的角度看，中國企業(yè)還存在許多問題。德國薩特勒咨詢公司的研究數(shù)據(jù)顯示，95% 的中國并購歐洲企業(yè)的失敗都是緣于文化差異。因此，作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成中歐員工在解決文化差異、互補性、勞工法律等問題上的融合。其次是勞工問題。目前，中國企業(yè)在歐洲并購主要集中于機械、零部件制造、服裝等勞動密集型的制造業(yè)。不少歐洲國家當?shù)卣畬Σ①徍罂赡艹霈F(xiàn)的大規(guī)模裁員非常擔心，例如有些德國人甚至擔憂中國公司要“買空德國”。歐盟，特別是西歐國家對正式就業(yè)員工權(quán)益的保障程度明顯高于美國，相比之下我國許多企業(yè)管理層缺乏在不同環(huán)境下處理勞工權(quán)益問題的經(jīng)驗。因此，以善于“控制勞工成本”聞名的中國企業(yè)在預(yù)算投資成本和管理方式的時候，必須充分考慮到這一點；在并購之初應(yīng)盡量留任對方人員，避免大規(guī)模裁員。值得注意的是，同為發(fā)展中國家的印度在通信、新能源等受歐洲國家歡迎的行業(yè)上開疆拓土，規(guī)避了風險，又得到了民眾的好評。因而，中國企業(yè)應(yīng)該盡力避免在歐洲購買那些和中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同的低附加值制造業(yè)。

再次是中國企業(yè)家急需提高跨國經(jīng)營的經(jīng)驗和能力。德勤的研究數(shù)據(jù)顯示，目前中國在德國并購的企業(yè)當中，只有不到10% 的企業(yè)能夠經(jīng)營得很成功。中國企業(yè)家有一種“不安分”的本性，他們在中國長期變幻莫測的市場環(huán)境中養(yǎng)成了對每個“機會”都不肯放過的習慣，這樣的習慣放到歐洲那種穩(wěn)定、成熟的商業(yè)環(huán)境中很容易碰壁，中國老板往往一買下目標企業(yè)就按照自己的意愿進行大刀闊斧的改革，結(jié)果打亂了原有企業(yè)的生產(chǎn)秩序，這樣的作風在歐洲并不可行。

中國并購歐洲企業(yè)并不能僅僅為單純的業(yè)務(wù)調(diào)整、資本交接，還包括了滲透在市場經(jīng)濟環(huán)境中的很多深層次的元素。因此，完成成功的對外并購對于中國企業(yè)家而言，只是漫漫長路的第一步。