老板之“道”

邵興國

天下的老板數(shù)不清，每人都有難念的經。從經營單位規(guī)模的大小和老板的境界上來看，老板大概可分為小老板、中老板、大老板和太老板等四類，而其各自遵循的“道”當然會有所不同。那么，不同企業(yè)的老板做法有何不同呢？筆者經過長時期的觀察和研究，得出了這么四句話：小老板做“事”，中老板做“恃”，大老板做“市”，太老板做“勢”。

小老板做“事”，主要指老板要耐住寂寞、靜下心來做細事，主要特點是：小小產品，大大特色，小中見大，小中成大。

小型企業(yè)對應小老板，小老板就要做“小”的文章，切不可犯蛇吞象的毛病。目睹我國小企業(yè)的實際往往把官場病的“假、大、空”企業(yè)化，應該說，這是不明智的。

例如臺灣首富王永慶。1932 年，剛剛15 歲的王永慶，從老家來到嘉義以200 元資金開了一家米店。位處偏僻深巷里的芝麻小店，要在競爭激烈的市場生存下來，都非常困難。但王永慶采取了“小中見大”的競爭策略。他首先加入了淘米的程序，提高米質，贏來了越來越多的回頭客。在提高米質見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步，他主動送貨上門，這一方便顧客的服務措施，在當時是一個創(chuàng)舉，因此大受顧客歡迎。后來，王永慶還在送貨上門的日期、送米入缸的程序、顧客發(fā)薪之日收款等方面做得無微不至，精益求精，他的米店生意越做越好，越做越大，由此開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。而這對王永慶日后的企業(yè)管理也增益頗多。王永慶特別注重管理中的“點”，“細致到點”，從細節(jié)中找到創(chuàng)新的機會。

中老板做“恃”。這主要是指中老板必須有所憑靠，站在別人肩上，自己吃力用功。一般來講，要做到背靠官家、聘請專家、拉攏商家、面向大家。

筆者認為，日本今天成名的企業(yè)家大都可以當作榜樣。

日本企業(yè)在電器、汽車、手表以及其他領域都出手不凡，逐漸成長為世界經濟的主角，并支撐起了日本的經濟大國地位。這些企業(yè)之所以成長起來，第一就是背靠官家，依靠政府。日本政府在政策、金融、技術、人才、外交等方面都給予了這些企業(yè)以巨大的支持。官家到位了，再要靠專家。日本國內的專家被充分地利用，但是，日本的人才到底有限，于是，這些企業(yè)就把眼光瞄向了國外。比如，日本國家級的質量管理獎就是以美國人戴明命名的。美國的戴明博士、朱蘭博士都是“全面質量管理”的先驅，但是他們并沒有在本國吃香，而首先為日本人所用。日本企業(yè)在拉攏商家方面做得也很棒。它們在本國結成統(tǒng)一戰(zhàn)線，而對外則充分利用。它們把美國企業(yè)分為學習者、跟蹤者、合作者、競爭者等幾種類型，并采取不同的對策加以應對。最后是面向大家。日本企業(yè)充分發(fā)展了自己的優(yōu)勢，揚己之長，攻敵之短，為社會大眾提供了不同于美國企業(yè)的產品方案，選準時機，厚積薄發(fā)，最后發(fā)動了對于美國等國家的企業(yè)的進攻，在汽車戰(zhàn)、電子產品戰(zhàn)、手表戰(zhàn)等領域取得了重大勝利。

大老板做“市”。用一句話來說，就是內外兼修得真經。分解為四句話：內修政理，外拓市場，人才薈萃，事業(yè)輝煌。

這里還是以麥當勞為例。1937 年，已經57 歲的雷·克羅克終于找到了夢想可以成真的機會，麥當勞兄弟創(chuàng)辦的麥當勞快餐的獨特的產品和經營方式吸引了他。他沒有讓夢想成真的機會溜走，到1961 年，克羅克從麥氏兄弟那里以270 萬美元買下了麥當勞，包括商標、版權、配方、金色拱門及名稱。克羅克終于成為了麥當勞真正的主人。他首先制定了“Q·S·C·V”（質量、服務、衛(wèi)生、物有所值）的經營宗旨，在所有的經營環(huán)節(jié)上，包括最為細小的環(huán)節(jié)上，都徹底地貫徹這“四字方針”。在“內修政理”的同時，麥當勞還以特許連鎖經營的方式“外拓市場”，加快了向美國各地甚至向世界各國擴張的步伐?？肆_克在事業(yè)發(fā)展的過程中，從來都非常注重招攬人才和培養(yǎng)人才。1966 年，他創(chuàng)辦了漢堡包大學。1968 年，克羅克退休。但是，他留下了許多商業(yè)規(guī)則，其中一條是：將簡單的事情做到了不簡單，結果偉大了。

太老板做“勢”。一句話來說：高屋建瓴引潮流。大致規(guī)則是：認識大勢，駕馭大勢，創(chuàng)造市場，獨領風騷。在當今的國際市場上，活躍著一群為數(shù)不多的弄潮高手、壟斷寡頭和馭勢英雄，他們制定行業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)立商業(yè)活動模式，引領企業(yè)發(fā)展方向，左右經濟基本走向。他們何以生存得如此滋潤？恰如孫子所言：“故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也?！?/p>

“我創(chuàng)造市場?！彼髂峁緞?chuàng)始人盛田昭夫驕傲地向世人如此宣稱。是的，“適應市場”和“創(chuàng)造市場”把平庸公司和偉大公司區(qū)分開來，創(chuàng)造市場成為偉大公司的特征。偉大公司總是能夠走在消費潮流的最前端，隨時掀起一場消費旋風。現(xiàn)在該消費什么？現(xiàn)在該如何消費？偉大公司創(chuàng)造著消費的標準。索尼公司曾讓全世界的年輕人出門不忘攜帶一款“SONY 隨身聽”，索尼公司告訴你購買索尼的產品可以享受索尼制造的內容；英特爾每18 個月就讓全球的計算機公司翹首盼望一次，并告訴你別的可以不管，關鍵是處理速度；麥當勞讓全世界的人們都知道有一種食品叫漢堡包，麥當勞讓你不只是吃到香酥的雞腿漢堡，還有講究的環(huán)境和孩子愉悅的空間；可口可樂讓“微甜冒泡的飲料”成為快樂的象征，然后在任何地方都讓你可以方便地享用。偉大公司以引導消費作為自己的價值、責任和榮耀，并且從這種價值、責任和榮耀中創(chuàng)造滾滾而來的利潤。