后老板時(shí)代

李俊雄

在離開老板的日子里，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)發(fā)展，銷售額和利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)了同步增長(zhǎng)，為何創(chuàng)維能打破老板一走企業(yè)跨臺(tái)的人力怪圈呢？

黃宏生事件已經(jīng)發(fā)生兩年多了，入獄也近兩年，但從公開的2005、2006年度的企業(yè)年報(bào)來看，創(chuàng)維在離開老板的日子里，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)發(fā)展，銷售額和利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)了同步增長(zhǎng)。為何創(chuàng)維能打破老板一走企業(yè)垮臺(tái)的人力怪圈呢？

研究創(chuàng)維的管理實(shí)踐，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)維不倒的根本原因是因?yàn)閯?chuàng)維文化已經(jīng)從不愿意承載員工夢(mèng)想轉(zhuǎn)變到主動(dòng)放大員工夢(mèng)想，這樣，就在企業(yè)內(nèi)部催生了老板領(lǐng)導(dǎo)力之外的規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。正是規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的形成讓創(chuàng)維創(chuàng)造了后老板時(shí)代的奇跡。

創(chuàng)維歷史：讓員工夢(mèng)想走開

企業(yè)是什么？企業(yè)是誰(shuí)的？企業(yè)能不能滿足員工個(gè)人的愿望，承載個(gè)人的夢(mèng)想？

創(chuàng)維的實(shí)踐讓世人看到能否承載員工夢(mèng)想，愿不愿意承載員工夢(mèng)想對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的巨大影響。

2001 年，創(chuàng)維打響了老板和職業(yè)經(jīng)理人爭(zhēng)斗的第一槍。而實(shí)際上，作為職業(yè)經(jīng)理人的陸強(qiáng)華是一個(gè)非常有本事的一個(gè)人，也很有號(hào)召力。

早在1995 年，上海廣電集團(tuán)成立時(shí)陸強(qiáng)華就出任集團(tuán)副總經(jīng)理兼銷售總經(jīng)理，主導(dǎo)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的改革。他整合了凱歌、飛躍、金星三個(gè)電子品牌，并滿腔熱情地寫就了一份長(zhǎng)達(dá)30萬(wàn)字的改革方案，可是，讓他失望并憤怒的是，這個(gè)讓他甚為得意的方案竟胎死腹中。最終陸強(qiáng)華選擇了離開，南下到了創(chuàng)維。

陸強(qiáng)華是在乎創(chuàng)維的，他曾經(jīng)把個(gè)人夢(mèng)想寄托于創(chuàng)維。而陸強(qiáng)華反對(duì)過快任用大學(xué)生也有著保護(hù)老人的心態(tài)。他是一個(gè)曾經(jīng)受過傷害的人，所以，他不能容忍企業(yè)侵害員工的現(xiàn)象發(fā)生，這種心態(tài)讓陸強(qiáng)華有著極好的人氣。

創(chuàng)維不能承擔(dān)陸強(qiáng)華的夢(mèng)想，是因?yàn)辄S宏生也有自己的夢(mèng)想。在黃宏生看來，掌握了人權(quán)、財(cái)權(quán)和渠道資源的陸強(qiáng)華，已經(jīng)變成創(chuàng)維事業(yè)的一種威脅了。

老板夢(mèng)想和職業(yè)經(jīng)理人夢(mèng)想發(fā)生了沖突，老板和職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力衰減就在所難免。

而遭受重創(chuàng)的自然還是企業(yè)。短短半年時(shí)間，創(chuàng)維市值跌去一大半，2001 年半年虧損達(dá)1.2 億元。創(chuàng)維現(xiàn)實(shí)：共同夢(mèng)想共有平臺(tái)張學(xué)斌的經(jīng)歷同陸強(qiáng)華有些相似，他們都來自國(guó)企。張學(xué)斌也不是白紙一張來到創(chuàng)維的，同陸強(qiáng)華一樣，他也有自己的想法。

陸強(qiáng)華初入創(chuàng)維之所以能將創(chuàng)維做到40 多億，一個(gè)重要的力量就是陸強(qiáng)華是帶著自我的任務(wù)來的。為了完成任務(wù)，他需要?jiǎng)?chuàng)維給予他足夠的空間和足夠的資源，而這時(shí)，陸強(qiáng)華夢(mèng)想的自我實(shí)現(xiàn)感和創(chuàng)維的成長(zhǎng)軌跡重合，使創(chuàng)維和陸強(qiáng)華都得到巨大的發(fā)展。

陸強(qiáng)華強(qiáng)勢(shì)介入，加上有著黃宏生的信任，自然是如魚得水。張學(xué)斌帶著任務(wù)進(jìn)入創(chuàng)維時(shí)，其境況并沒有陸強(qiáng)華好。一開始，黃宏生依舊事必躬親，大大小小的事只要自己想到了，連招呼都不打，就直接指揮人干了。黃宏生的這一習(xí)慣對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的妨礙可想而知。張學(xué)斌是個(gè)內(nèi)斂有節(jié)制的人，他不習(xí)慣將企業(yè)的事態(tài)變成個(gè)人的紛爭(zhēng)，他通過董事會(huì)和合法的談判同黃宏生攤牌。職業(yè)經(jīng)理人文化是一種信任的文化，是一種授權(quán)的文化，是一種分工的文化，更是一種協(xié)同的文化。對(duì)這些缺乏認(rèn)知和認(rèn)同，老板請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人花的就是冤枉錢。

黃宏生對(duì)企業(yè)與員工之間的關(guān)系有著深刻的反思。創(chuàng)維集團(tuán)副總裁楊東文曾經(jīng)告訴記者：“這件事（陸強(qiáng)華事件）對(duì)創(chuàng)維整個(gè)董事局，尤其對(duì)我們董事長(zhǎng)有很大的觸動(dòng)，如何建立健全一個(gè)企業(yè)管理內(nèi)部機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，以及如何處理經(jīng)理人與股東關(guān)系，他有過很多認(rèn)真的反思，開頭有很多困惑，后來采取了一系列的措施，加強(qiáng)了互相之間的溝通。所以，現(xiàn)在我感到?jīng)]有什么壓力，我也說過一句話，董事長(zhǎng)是我的一座靠山，我可以毫無顧忌地在前面沖鋒陷陣?！?/p>

黃宏生從一個(gè)上陣同職業(yè)經(jīng)理人爭(zhēng)權(quán)的老板轉(zhuǎn)變成為職業(yè)經(jīng)理人的靠山，這種變化是有革命性的意義的。從這種變化之中，人們讀出的是老板與職業(yè)經(jīng)理人的角色分工已然成熟，是老板與職業(yè)經(jīng)理人利益關(guān)系的均衡，更是老板夢(mèng)想與職業(yè)經(jīng)理人夢(mèng)想的趨同。此時(shí)，黃宏生開始承認(rèn)員工的價(jià)值觀和角色扮演，并充分相信他們，給予充分的授權(quán)，承認(rèn)企業(yè)也是員工實(shí)現(xiàn)自我夢(mèng)想的一個(gè)平臺(tái)。

池內(nèi)宏造，日本人，在來創(chuàng)維之前，分別擔(dān)任過日本著名的松下公司旗下的加拿大松下電器有限公司、美國(guó)松下映像有限公司、泰國(guó)松下電器有限公司、中國(guó)山東松下有限公司總經(jīng)理，有“松下扭虧專家”的美譽(yù)。

池內(nèi)宏造為什么要離開松下這樣的國(guó)際著名大公司，而來到中國(guó)創(chuàng)維這樣一家民營(yíng)企業(yè)？原來池內(nèi)宏造個(gè)人有個(gè)愿望，就是想發(fā)揮除了做電視以外的其他才能。在松下，他沒有這樣的機(jī)會(huì)。池內(nèi)是一個(gè)想挑戰(zhàn)自己的人，他想了解一下自己到底有多大的本事，他喜歡嘗試。池內(nèi)宏造的夢(mèng)想給了創(chuàng)維機(jī)會(huì)，創(chuàng)維愿意承載他的夢(mèng)想。為了引進(jìn)池內(nèi)等日本技術(shù)團(tuán)隊(duì)，黃宏生一次性付出7000 多萬(wàn)元。

黃宏生還以創(chuàng)業(yè)模式組建了許多新公司，涉足了許多的行業(yè)，黃宏生不斷增強(qiáng)著創(chuàng)維承載員工夢(mèng)想的能力。創(chuàng)維不得不撤離PC 行業(yè)之時(shí)，也不忘替員工做些考慮。在去意已決的情況下，沒有怕麻煩，一走了之，而是張榜公布，告訴愿意創(chuàng)業(yè)自己當(dāng)老板的員工，可以把銷售、服務(wù)等讓給他們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。通過采取分拆業(yè)務(wù)、優(yōu)惠折讓的辦法，創(chuàng)維內(nèi)部成立了5 家網(wǎng)絡(luò)和IT 公司。與六年前陸強(qiáng)華對(duì)黃宏生的抨擊截然相反，黃宏生事件后到任CEO 的王殿甫進(jìn)入創(chuàng)維之初，發(fā)出了“現(xiàn)在像黃老板這樣大方的企業(yè)家可不多見”的感慨。

人力哲學(xué)的內(nèi)核：個(gè)體崛起的時(shí)代

創(chuàng)維員工最大的特點(diǎn)就是年輕，對(duì)創(chuàng)維來說，實(shí)現(xiàn)了年輕人的夢(mèng)想就意味著釋放出了員工的領(lǐng)導(dǎo)力，也就是規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。

在服務(wù)變成生意主體的時(shí)代，個(gè)體的崛起是企業(yè)不得不重視的問題。當(dāng)企業(yè)的效率重心組合由資本、產(chǎn)品擴(kuò)展到員工自主精神的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，離開了員工領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)會(huì)缺少生機(jī)。

黃宏生改變的核心就是讓合適的人做合適的事，讓有能力的人做適合他能力的事，他認(rèn)為這就是對(duì)員工最大的支持：先給一個(gè)小的機(jī)會(huì)，挑得起，就再給一個(gè)大的機(jī)會(huì)；依舊不錯(cuò)，那就給一個(gè)更大的機(jī)會(huì)。以此來鼓勵(lì)員工的自覺創(chuàng)造。

創(chuàng)維支持員工用一句話來說就是激發(fā)員工的積極態(tài)度，并以獎(jiǎng)勵(lì)和提拔的形式來加以確認(rèn)鞏固。

創(chuàng)維的信任機(jī)制重塑首先是用人模式的改變，然后，是員工夢(mèng)想反過來讓企業(yè)更加信任員工。你想做事，你有雄心，你有正確的人生觀和價(jià)值觀，創(chuàng)維就會(huì)給你機(jī)會(huì)、給你平臺(tái)、給你資源，讓你在做大企業(yè)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值理想和人生目標(biāo)；但如果你的表現(xiàn)偏離了企業(yè)的目標(biāo)和軌道，你必然會(huì)被淘汰出局。

是太陽(yáng)還是月亮，是升起還是墜落，都在于個(gè)人的努力與創(chuàng)造。

員工的夢(mèng)想會(huì)隨著時(shí)間及個(gè)人狀況的不同而不同，低層級(jí)的員工夢(mèng)想總是關(guān)于個(gè)人的，如經(jīng)常漲工資，拿高工資，成就感和實(shí)現(xiàn)感會(huì)特別強(qiáng)；被提升了，能夠發(fā)號(hào)施令，按自己的思路和想法來調(diào)動(dòng)所有資源做事，是件很讓年輕的心獲得滿足的事。權(quán)力、金錢、價(jià)值認(rèn)同、當(dāng)家做主等都是員工最直接的愿望。

創(chuàng)維并沒有讓員工夢(mèng)想停留在這一簡(jiǎn)單需求的低層次上，黃宏生提倡的痛苦觀念、節(jié)約觀以及責(zé)任意識(shí)促進(jìn)了員工夢(mèng)想的提升。

背負(fù)責(zé)任、建立成就是黃宏生的一大貢獻(xiàn)。來創(chuàng)維的大學(xué)生并非天之驕子，但樣板黃宏生總讓他們感覺到一些不同的人生體驗(yàn)。

黃宏生承認(rèn)員工的利益，但經(jīng)常也會(huì)提升員工利益層次，這使得黃宏生與經(jīng)理人之間的關(guān)系變得更加穩(wěn)固和成熟。