后分銷時(shí)代的渠道分化

肖南方

如今的渠道商越發(fā)受寵若驚了。他們似乎一夜之間找回了曾經(jīng)當(dāng)家做主的感覺(jué)。這種感覺(jué)是渠道商的南柯一夢(mèng)還是廠家不經(jīng)意的“臨幸”？

深度分銷像春潮一樣涌動(dòng)到各大家電品牌的門前，勢(shì)不可擋。中國(guó)家電渠道在經(jīng)歷了多次劇烈變革后，2007年正把“深度分銷”這個(gè)新主題推向一個(gè)新的高潮，格力、格蘭仕、美的、威力等家電品牌，紛紛將目光聚集在渠道改革，渠道在今天被提到前所未有的戰(zhàn)略高度。

廠商一體化趨勢(shì)

格蘭仕在2007 年的營(yíng)銷年會(huì)上正式宣布建立股份銷售子公司，與核心經(jīng)銷商捆綁在一起，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。同樣，作為中國(guó)洗衣機(jī)“行業(yè)教父”的中山東菱威力電器，經(jīng)過(guò)幾年苦練內(nèi)功的蟄伏，于2007 年4 月向外界推出了一個(gè)全新的營(yíng)銷模式—“廠商一體化”，廠家經(jīng)營(yíng)平臺(tái)前移，資源前置給渠道商，讓渠道商肩負(fù)起廠家在前臺(tái)的職能，據(jù)稱，新模式要掀起行業(yè)的“第四次渠道革命高潮”。顯然，焦點(diǎn)依然是行業(yè)最熱的渠道變革。

從廠家主導(dǎo)到大戶制再到多層級(jí)的交易關(guān)系，一路走來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一方面推動(dòng)了渠道經(jīng)銷商的分化，一些更具輻射能力、更具實(shí)力的大批發(fā)商成長(zhǎng)起來(lái)。但另一方面，各自為戰(zhàn)的渠道代理大戶不斷追求個(gè)體利益最大化，廠商之間沖突很大。

直至新世紀(jì)前夜，以國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中為代表的具有巨大銷售能量的超級(jí)家電連鎖異軍突起，中國(guó)家電銷售渠道發(fā)生了“結(jié)構(gòu)性”劇變。家電傳統(tǒng)的代理、分銷渠道模式受到新興超級(jí)連鎖的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，并引發(fā)了從原材料采購(gòu)到品牌營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、渠道銷售等環(huán)節(jié)的整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈的劇烈震蕩。同時(shí)，隨著消費(fèi)需求多樣化和買方市場(chǎng)的到來(lái)，消費(fèi)者在渠道環(huán)境中的地位發(fā)生了很大變化，渠道權(quán)力急速向最接近消費(fèi)者的零售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，“終端時(shí)代”已經(jīng)不可避免地來(lái)臨。顯然，這些傳統(tǒng)渠道商需要在權(quán)力失衡中尋找新的權(quán)杖。

另一方面，經(jīng)過(guò)20 多年的發(fā)展，家電業(yè)陷入技術(shù)、市場(chǎng)策略、人才等方面困惑中，模式固定，量的變化多于質(zhì)的變化，企業(yè)心態(tài)浮躁，不能專業(yè)、專心地研究一些問(wèn)題，找不到新的突破口。而商業(yè)資本的崛起，這些新興家電渠道巨頭給家電業(yè)帶來(lái)的卻是很大的傷害，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、專柜費(fèi)、店慶費(fèi)等繁多的收費(fèi)項(xiàng)目，使得早已進(jìn)入微利時(shí)代的家電業(yè)更加“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。

特別是超級(jí)家電連鎖不斷加大兼并力度，國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)，百思買兼并五星，從而使得這些強(qiáng)勢(shì)終端對(duì)上游議價(jià)能力不斷增大。而超大型連鎖的出現(xiàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)了家電連鎖終端賣場(chǎng)的品牌效應(yīng)，通過(guò)掌握用戶資源反過(guò)來(lái)進(jìn)一步掌控廠商，甚至加大廠商建渠道的難度。但強(qiáng)勢(shì)終端的崛起并沒(méi)有起到很好的導(dǎo)向作用，沒(méi)有規(guī)范家電業(yè)發(fā)展，霸權(quán)主義下的游戲規(guī)則四不像，反而打亂了家電業(yè)發(fā)展秩序。所以，家電業(yè)要進(jìn)行渠道變革，以抵抗強(qiáng)勢(shì)終端的霸權(quán)。格力、美的、TCL 等自建終端的迅速拓展就是在挑戰(zhàn)性地嘗試。

無(wú)可否認(rèn)，霸權(quán)終端的強(qiáng)勢(shì)出現(xiàn)使得廠家和傳統(tǒng)渠道商之間暫時(shí)忘卻相互間的恩怨情仇，在一種“刺猬取暖”式的規(guī)則下小心翼翼地尋找平衡。在這種趨勢(shì)下，與霸權(quán)終端爭(zhēng)奪用戶資源的掌握權(quán)力，對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注將進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)于很多產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，渠道的競(jìng)爭(zhēng)將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變得更加重要。因?yàn)椋M(fèi)已趨于理性，消費(fèi)者的品牌意識(shí)在20 多年的行業(yè)發(fā)展中不斷被教育，近兩年來(lái)，二三線品牌不斷減少，格力、美的、海爾等主流家電品牌的市場(chǎng)占有率逐漸提高便是明證。

于是，為了占據(jù)更為有利的市場(chǎng)地位、設(shè)置更高的渠道進(jìn)入壁壘，廠家將會(huì)和傳統(tǒng)的渠道商家結(jié)成穩(wěn)固的營(yíng)銷聯(lián)盟，甚至出現(xiàn)廠商一體化趨勢(shì)，大量的營(yíng)銷資源將會(huì)被用于廣告、促銷、公關(guān)，調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)等其它營(yíng)銷職能，分銷一旦完成就會(huì)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定狀況，不再是廠家工作的重中之中了。這種廠商一體化趨勢(shì)的出現(xiàn)，被業(yè)界稱之為“后分銷時(shí)代”。

三大陣營(yíng)的分化

經(jīng)過(guò)近一年來(lái)的沉浮，在繁雜的廠商一體化渠道變革之中，逐漸分化出三大陣營(yíng)：一是“同心圓”模式，以格力電器為代表，通過(guò)讓出公司的部分股權(quán)，使核心經(jīng)銷商成為公司的“主人”，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種模式中，廠家和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。

二是“交叉圓”模式，以格蘭仕為代表，在各地成立銷售分公司，引入核心經(jīng)銷商參股。這種模式是前格力模式，即是目前格力模式升級(jí)前所采用的方式。除了格蘭仕，美的、志高、創(chuàng)維等眾多家電企業(yè)均采用這種渠道變革模式。如美的空調(diào)去年與經(jīng)銷商合資成立了8 家銷售公司，首批在北京、上海、杭州、重慶、長(zhǎng)沙、蕪湖等地試點(diǎn)。志高則在浙江、江蘇、湖南成立了3 家合資銷售公司。在這種模式中，廠家和渠道各自保留了自己的相對(duì)獨(dú)立性，但在某些風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面又存在著相互融合、相互重疊的關(guān)系。在局部范圍內(nèi)，廠家和渠道都保留著自主性的操作空間。

威力模式的出現(xiàn)則提供了第三種解決方案—“連體圓”模式：強(qiáng)化社會(huì)分工，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把公司的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)前移，將所有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場(chǎng)資源前置給中間的代理商，建立起快速反應(yīng)、迅速?zèng)Q策的市場(chǎng)機(jī)制。東菱威力作為品牌供應(yīng)商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而代理商則有效肩負(fù)起東菱威力在前臺(tái)的各項(xiàng)市場(chǎng)開(kāi)拓、網(wǎng)點(diǎn)管理、市場(chǎng)維護(hù)等職能，從而更好地發(fā)揮總部、地方兩級(jí)的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)都成為帶動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“動(dòng)力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨(dú)立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下，依靠社會(huì)分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。

與前兩種模式相比，“連體圓”模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營(yíng)銷主導(dǎo)的操作習(xí)慣，使身處營(yíng)銷一線的渠道代理商成為渠道深化的有效支持和服務(wù)平臺(tái)。代理商能夠因地制宜，有效合理地使用資源，并形成市場(chǎng)動(dòng)態(tài)快速反應(yīng)的有效保障。而總部操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。但無(wú)論是“同心圓”模式，還是“交叉圓”模式或者是“連體圓”模式，都是為適應(yīng)深度分銷的趨勢(shì)而進(jìn)行的必然改革。從企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作來(lái)看，過(guò)去，各個(gè)廠家在市場(chǎng)奉行的是自上而下的“推進(jìn)式營(yíng)銷”方式，只有總部一個(gè)“火車頭”，各地分公司都要向總部打報(bào)告、等政策、要資源，這種“火車頭式”的管理模式，權(quán)力、壓力和動(dòng)力都集中在“車頭”。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，管理的半徑也越來(lái)越長(zhǎng)，“火車頭”的動(dòng)力系統(tǒng)在推進(jìn)過(guò)程中承受的壓力、遇到的阻力越來(lái)越大，要保持企業(yè)與市場(chǎng)的持續(xù)快速發(fā)展，就必須開(kāi)掘新的動(dòng)力源，改變以往“中央集權(quán)”的保姆式管理模式。

顧問(wèn)隊(duì)伍是核心

專家指出，中國(guó)本土家電企業(yè)新一輪渠道變革，主要呈現(xiàn)幾個(gè)特點(diǎn)：一是細(xì)分銷售經(jīng)營(yíng)單元，營(yíng)銷重心下移；二是引入社會(huì)資本，整合社會(huì)資源；三是發(fā)展專賣店體系。

事實(shí)上，無(wú)論采取哪種營(yíng)銷模式，都離不開(kāi)一點(diǎn)：借助經(jīng)銷商資源，將經(jīng)營(yíng)平臺(tái)前移，實(shí)現(xiàn)廠商一體化。于是，渠道成員職能在轉(zhuǎn)變，一方面，渠道結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)最大程度的扁平化。逐漸取消掉中間批發(fā)環(huán)節(jié)，流通渠道成為企業(yè)—經(jīng)銷商—終端。每個(gè)分銷商將被劃定一個(gè)享有獨(dú)立經(jīng)銷權(quán)的保護(hù)區(qū)域，實(shí)行“區(qū)域獨(dú)家代理制”，保證渠道利潤(rùn)空間。

另一方面，企業(yè)通過(guò)變革使掌控的渠道深達(dá)終端，全面掌控營(yíng)銷價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡(luò)，形成通路成本最小、效率最高的分銷通路模式，使其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到提高。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了使渠道商能夠跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，企業(yè)需要不斷通過(guò)提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息管理，以進(jìn)一步提升各級(jí)渠道商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對(duì)他們進(jìn)行“管理輸出”，進(jìn)行“洗腦”，把它們變成企業(yè)的重要組成部分，把渠道商提到戰(zhàn)略的高度，才能保證渠道的忠誠(chéng)和活力，建立起全面的渠道服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)渠道軟性力量的增強(qiáng)。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商1 個(gè)點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義。

斯言甚是。廠家要為渠道成員提供較多的培訓(xùn)和服務(wù)，再通過(guò)渠道成員向客戶傳遞培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個(gè)渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。

在跨國(guó)公司中，寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作，通過(guò)不定期培訓(xùn)來(lái)使經(jīng)銷商“寶潔化”，而且，寶潔甚至還派出專門的銷售人員，常駐經(jīng)銷商辦公室，不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通，還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以，寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略，并將其營(yíng)銷策略和營(yíng)銷方式落實(shí)好。

寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進(jìn)行渠道建設(shè)和完善，并對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員及促銷人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，以提高他們的操作能力。通過(guò)與經(jīng)銷商的密切合作，寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)建設(shè)“寶潔公司專營(yíng)店”，專營(yíng)店隸屬當(dāng)?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時(shí)候，寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)中來(lái)，改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)“管理輸出”的關(guān)鍵還在于，企業(yè)有一批能夠?yàn)榭蛻籼峁┰鲋捣?wù)和有效溝通的客戶顧問(wèn)隊(duì)伍。企業(yè)只有通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)人員的選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)，促進(jìn)營(yíng)銷隊(duì)伍完成從機(jī)會(huì)型的“獵手”轉(zhuǎn)化為精耕細(xì)作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化，沒(méi)有這樣的顧問(wèn)隊(duì)伍，渠道變革后的深度分銷也就失去了核心動(dòng)力。