極化營(yíng)銷

張京宏　沈宗南

在Ｍ型社會(huì)結(jié)構(gòu)下，市場(chǎng)已經(jīng)被分割成若干塊，其中最高端市場(chǎng)和最低端市場(chǎng)處在Ｍ的兩個(gè)極尖上，中間市場(chǎng)已經(jīng)逐漸消失，營(yíng)銷戰(zhàn)略制定者和定位者應(yīng)當(dāng)把政策和策劃重點(diǎn)放在高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)兩個(gè)極點(diǎn)上—

在全球化趨勢(shì)下，富者在數(shù)字世界中，大賺全世界的錢，財(cái)富快速攀升；另一方面，隨著資源重新組合分配，中產(chǎn)階級(jí)因失去競(jìng)爭(zhēng)力，而淪落到中下階層，整個(gè)社會(huì)的財(cái)富分配，在中間這塊，忽然有了很大缺口。跟Ｍ的字型一樣，整個(gè)世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多，但是中間這塊，就忽然陷下去，然后不見(jiàn)了。

日本趨勢(shì)專家大前研一最近說(shuō)的一句話：“你別再以為，只要咬牙忍一忍，好日子還會(huì)回來(lái)，你可能已經(jīng)從中產(chǎn)階級(jí)淪落到“下流社會(huì)”而不自知??這其實(shí)說(shuō)的就是M 型社會(huì)。

而在Ｍ型社會(huì)結(jié)構(gòu)下，市場(chǎng)已經(jīng)被分割成若干塊，其中最高端市場(chǎng)和最低端市場(chǎng)處在Ｍ的兩個(gè)極尖上，中間市場(chǎng)已經(jīng)逐漸消失，營(yíng)銷戰(zhàn)略制定者和定位者應(yīng)當(dāng)把政策和策劃重點(diǎn)放在高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)兩個(gè)極點(diǎn)上，我們稱之為極化營(yíng)銷。

《哈利·波特》極化高端營(yíng)銷的成功案例

前些日子，研究所的朋友Jason 告訴筆者說(shuō)，現(xiàn)在《哈利·波特》（以下簡(jiǎn)稱《哈》，下同）被炒作得好厲害，人氣好高，你去看看。起初時(shí)間緊張，沒(méi)有行動(dòng)，后來(lái)Jason 從臺(tái)灣回滬后主動(dòng)幫筆者買了書(shū)及DVD。書(shū)將近800 頁(yè)，要賣180 塊錢一本。DVD 一片要15 塊，7 片也一百多塊?，F(xiàn)在筆者從極化營(yíng)銷的角度對(duì)《哈》進(jìn)行一些分析。

從市場(chǎng)選擇的角度來(lái)看，《哈》選擇的是少兒和青少年市場(chǎng)，《哈》書(shū)對(duì)小朋友閱讀英文的促進(jìn)確實(shí)是有的。

從目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)看，《哈》針對(duì)的少兒市場(chǎng)的邊際高端效應(yīng)，也就是說(shuō)，一般人對(duì)自己可能比較節(jié)約，但對(duì)后代特別是少兒的學(xué)習(xí)教育投資是從來(lái)不計(jì)成本的，而這種不計(jì)成本望子成龍的心態(tài)便造就了少兒學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)商業(yè)化的高利潤(rùn)空間，直接上升為高端目標(biāo)市場(chǎng)。

實(shí)踐資料和數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)定位相當(dāng)成功。《哈》書(shū)前六冊(cè)銷售已經(jīng)突破3 億冊(cè)?！豆菲咴阡N售儀式上一宣布銷售，24 小時(shí)內(nèi)就銷售出830 萬(wàn)本。這就是實(shí)際情況。

《哈》除了定位、定價(jià)、渠道外，促銷也相當(dāng)成功。每有《哈利·波特》新作問(wèn)世，在世界各地，均有書(shū)迷搶先于當(dāng)?shù)氐墓俜匠霭嫔?，在網(wǎng)上公布自己的譯文，但布魯姆伯瑞往往只是口頭稍加點(diǎn)撥，并無(wú)實(shí)際法律行動(dòng)。蓋因書(shū)迷的譯文傷害更多的是當(dāng)?shù)爻霭嫔痰睦?，于布魯姆伯瑞影響不大，因而?lè)得做好人，決不肯得罪書(shū)迷，因?yàn)橥顿Y更大，也更賺錢的華納兄弟電影公司，還要靠書(shū)迷捧場(chǎng)，大賺票房。而本地出版商，由于只對(duì)自己的譯文享有權(quán)利，因此無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)網(wǎng)友自譯，此時(shí)只能暗自叫苦?！豆菲叱霭媲耙荒辏_琳便主動(dòng)放風(fēng)，稱主人公難免一死。于是全球沸騰，媒體亂猜結(jié)局，小朋友們亦懇求羅琳筆下留情，放哈利一條生路。但羅琳不為所動(dòng)，云里霧里，東拉西扯，終將讀者胃口吊至天高，促成并進(jìn)一步放大了《哈》七的種種天文紀(jì)錄。其種種促銷行為的結(jié)果是，作者、經(jīng)紀(jì)人和出版商有唱有和，各施巧技，配合得天衣無(wú)縫，布魯姆伯瑞、利特爾先生和羅琳女士獲得利潤(rùn)的最大化。特別是《哈》的作者羅琳女士，從一個(gè)靠領(lǐng)取政府救濟(jì)金的、找不到工作的失業(yè)婦女，搖身一變，成為英國(guó)第一女富翁。

青島啤酒中端市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)軍濟(jì)南市場(chǎng)的失敗案例

青啤靠著品牌優(yōu)勢(shì)和雄厚資本在全國(guó)各地攻城略地，所成者多，所挫者少。然而，有一段時(shí)間在濟(jì)南市場(chǎng)卻成了青啤的心病。在啤酒業(yè)內(nèi)盛傳著這句話：得濟(jì)南者得山東，得山東者得天下。眾所周知，1997 年的時(shí)候，青啤就向“趵突泉”發(fā)動(dòng)了第一場(chǎng)營(yíng)銷攻擊。當(dāng)時(shí)青啤推出了低價(jià)位的“青島大眾”，一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛錢左右，意圖通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)，這是強(qiáng)者戰(zhàn)略中的局部區(qū)域戰(zhàn)。但這行動(dòng)只持續(xù)了一個(gè)夏季，青啤便鎩羽而歸。到了2001 年，青島啤酒再殺回馬槍，推出“火鍋城攻勢(shì)”，即青島啤酒在濟(jì)南的部分火鍋城里派出推銷員，試圖以此來(lái)打開(kāi)濟(jì)南市場(chǎng)的缺口。后來(lái)也是慢慢結(jié)束。2002 年4 月初，青島啤酒對(duì)濟(jì)南市場(chǎng)發(fā)動(dòng)了第三輪攻勢(shì)。這一次青島啤酒的策略是“花錢買店”，即在大中酒店中推行“青島啤酒專賣店”。此次進(jìn)攻可以說(shuō)不惜血本，投入空前，青島啤酒在濟(jì)南共建立了300 多家專賣店，有的是由青啤贈(zèng)送一二十萬(wàn)元的車，有的則是每個(gè)店5 ～ 10 萬(wàn)元的專賣費(fèi)，但以酒抵款。啤酒行業(yè)利潤(rùn)約為4 ～ 5%，而一個(gè)中大型酒店年銷酒額僅在30 萬(wàn)元上下。青島啤酒單店投入費(fèi)用高達(dá)5 萬(wàn)元，回報(bào)率已達(dá)20%，不惜血本可見(jiàn)一斑。與此同時(shí)，從促銷和廣告上，青島啤酒在媒體上大打“青島啤酒—咱省城人自己的啤酒”的廣告，各專賣店派駐促銷小姐，對(duì)客人宣稱“黑趵容量不夠”、“濟(jì)啤被兼并”等多種言論。但這次也是失敗。多次失敗的核心原因是什么呢？在青啤的買店行動(dòng)中，進(jìn)攻市場(chǎng)的主力產(chǎn)品是青啤清爽啤酒，在市場(chǎng)上屬于中檔產(chǎn)品，位置是中端市場(chǎng)。但在酒店中卻以高檔酒的價(jià)格出售，以便加大對(duì)酒店的返利，保持酒店的專賣積極性。但是啤酒價(jià)格就轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者身上來(lái)了，引起消費(fèi)者紛紛不滿。同時(shí)青啤專賣的酒店都是濟(jì)南的高檔酒店，高檔酒店賣了中檔酒，對(duì)自身產(chǎn)品系列定位又引起了混亂，而青啤最開(kāi)始的目的是進(jìn)攻濟(jì)南的中端市場(chǎng)，從濟(jì)啤手中搶奪中端市場(chǎng)，由于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的失誤，在中端市場(chǎng)黑趵幾乎沒(méi)有受到很大沖擊，仍然稱王于濟(jì)南的中端市場(chǎng)。從另一方面說(shuō)，在M 型社會(huì)逐漸形成的過(guò)程中，中端市場(chǎng)本身一直在迅速地萎縮著，搶這樣越來(lái)越小的面包，其失敗在開(kāi)始似乎已經(jīng)注定。

分析和啟示

傳統(tǒng)哲學(xué)原理和傳統(tǒng)營(yíng)銷理論認(rèn)為：任何模式都必須隨著市場(chǎng)的變化而變化，營(yíng)銷模式也不例外。中端市場(chǎng)的不斷萎縮已經(jīng)悄悄地影響了許多行業(yè)。比如說(shuō)汽車行業(yè)，數(shù)年前GE（通用）公司在許多中端市場(chǎng)面臨了巨大挫折，不得不宣布全球裁員4 萬(wàn)員工；上海大眾汽車公司在中端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中步步敗退，工人由多年前的月雙薪逐漸到在家待工??許多物流快遞行業(yè)本身定位是服務(wù)于發(fā)達(dá)地區(qū)和城市的中端市場(chǎng)，隨著中端市場(chǎng)的消失而逐步出現(xiàn)了既定經(jīng)營(yíng)模式情況下的利潤(rùn)率下降等等，都不是這些企業(yè)本身的錯(cuò)，是社會(huì)在變化，市場(chǎng)在變化，錯(cuò)誤在于任何模式都應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反映而沒(méi)有及時(shí)反映。

麥肯錫在亞洲地區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的時(shí)候，中國(guó)大陸許多做得不錯(cuò)的企業(yè)想請(qǐng)麥肯錫進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，均被麥肯錫拒絕。這不是咨詢費(fèi)用的問(wèn)題，而是在當(dāng)時(shí)，麥肯錫分析團(tuán)隊(duì)認(rèn)為中國(guó)大陸許多企業(yè)內(nèi)并不存在對(duì)中端市場(chǎng)和M 型社會(huì)變化具有高度敏感和反映的相應(yīng)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，換句話說(shuō)，沒(méi)人。麥肯錫的戰(zhàn)略策劃再好，沒(méi)有在理念上高度理解和認(rèn)同的人去執(zhí)行，找一群植物人去執(zhí)行或木頭去執(zhí)行，結(jié)果必?cái)?。?shí)達(dá)的失敗已經(jīng)令麥肯錫尷尬不已了。包括到筆者發(fā)文為止，真正覺(jué)察到社會(huì)的M 型變化和進(jìn)行相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整及極化營(yíng)銷構(gòu)架調(diào)整的恐怕也為數(shù)不多。