避免晉升陷阱

陳　馨

企業(yè)的發(fā)展極大地依賴于知識的不斷創(chuàng)新、加工、傳播和應(yīng)用。換句話說，企業(yè)人力資源的開發(fā)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

案例

A 公司是一家從事日化品開發(fā)銷售的集團企業(yè)，近來該集團的北京分公司的副總經(jīng)理王某被提拔為總經(jīng)理，原本是喜事，他卻為此感到十分苦惱。原因是：王某在擔任副總時，主要負責新產(chǎn)品的研發(fā)，在這方面他不但是專業(yè)出身，且極富膽略和創(chuàng)造性，業(yè)績十分出色。然而當他被提拔到一把手時卻失去了獨立的見解和魄力。一是他發(fā)現(xiàn)擔任總經(jīng)理后，瑣碎的事情使他焦頭爛額，無心顧及自己熱愛的新產(chǎn)品開發(fā)；二是他無法承擔作為一把手的壓力，也不具備協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)手下的能力，常常夜不能寐。結(jié)果工作效率低下，在員工中無法樹立威信，自己也工作得很不開心。

問題分析

在現(xiàn)實生活中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣類似的現(xiàn)象：企業(yè)技術(shù)骨干被晉升為管理者，管理績效往往不如技術(shù)研發(fā)那樣明顯；業(yè)績突出的基層營銷人員被提拔至中層崗位，卻無法勝任領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)手下的工作；學術(shù)成果突出的教授被提拔為校領(lǐng)導(dǎo)，不但分散其從事科研和教學的精力，而且也可能無法勝任行政工作。

落入彼得原理陷阱

其實潛在的道理很簡單：不同的崗位對人才的要求不一樣，在某一個位置干得很出色，并不意味著在另一個職位也會業(yè)績出眾。然而組織內(nèi)部卻經(jīng)常陷入這樣的陷阱：員工勝任工作，得到晉升，在新崗位上再次成功勝任，再晉升，直到到達一個力不從心的崗位。也許不可思議，但是員工最終將晉升到“無法勝任的職位”，并在這個“終點職位”不勝任地工作下去。這就是美國學者勞倫斯·彼得提出的著名的彼得原理，即在科層制度下，雇員總是渴望得到晉升，然而員工很有可能被提拔到自己不勝任的崗位，提升這一過程又是不可逆的，很少被提拔者會因為低績效被退回到原來的崗位，導(dǎo)致人力資源的浪費和配置的低效率。

過分強化晉升的激勵作用，忽視資源配置作用

Baker Jensen 和Murphy 兩位學者認為，晉升服務(wù)于兩個目的：一為配置資源，將不同能力的員工和不同要求的職位進行匹配；二為提供激勵，通過高級職位帶來的高收入和高地位來鼓勵員工努力追求高績效。乍一看，兩個目的似乎是一致的，但仔細考慮，發(fā)現(xiàn)兩個作用存在沖突。當存在差別較大的多個工種，而且員工都各有所長時，晉升的主要功能應(yīng)該是充當人力資源配置手段，而必須用其他方法（如加薪）來實現(xiàn)激勵。

然而，由于中國根深蒂固的“官本位”思想，“升職當官”對于員工具有極大的誘惑力，而組織則把晉升提拔當成主要乃至唯一的激勵手段，幾乎忽略了晉升的關(guān)鍵作用—優(yōu)化人力資源配置。這樣的晉升機制導(dǎo)致了嚴重的后果：企業(yè)、組織建立的時間越長，組織層級越多，則會有許多員工在不勝任的崗位上低效率地工作。

職位與工資收入直接掛鉤

如同我國的公務(wù)員系統(tǒng)中“級別與工資待遇適當掛鉤”的制度，很多企業(yè)仍然采取單一的按職位分配工資的方式。同一等級的員工，無論業(yè)績?nèi)绾?，都領(lǐng)取同等的收入；只有職位得到晉升，工資收入才會隨之增加。如此一來，那些不適合晉升到管理層級的雇員便失去了工作熱情，因為當一個員工為企業(yè)做出特別貢獻時, 他需要的可能是更直接的回報即物質(zhì)獎勵?，F(xiàn)今的多數(shù)公司表示非常贊同“按業(yè)績付酬”這一理念，它表明報酬應(yīng)反映職工在某一職務(wù)上所取得的業(yè)績?nèi)绾危粦?yīng)僅僅取決于這份職務(wù)屬于什么級別。

缺乏系統(tǒng)的崗位勝任模型

目前許多企業(yè)的崗位體系中缺乏系統(tǒng)的勝任模型，也就是說目前的很多企業(yè)還不能夠系統(tǒng)地了解什么樣的人員，需要哪些素質(zhì)才可以勝任某一個職位的工作，也就是能夠在這個職位上有出色的績效表現(xiàn)。因此，企業(yè)發(fā)展以及人員流動而出現(xiàn)空缺職位的時候，也就沒有一定的標準去判斷候選人是否能夠勝任這些空缺。即使候選人上任后勉強能夠勝任，也不知道如何去測評其所缺乏的勝任素質(zhì)，從而也難以配合培訓(xùn)等手段來精準地提升其能力。

問題解決

筆者結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)的問題，提出以下幾點具體的對策：

跳出“彼得原理陷阱”，在觀念上正確看待晉升機制。

組織應(yīng)該把資源配置視為晉升的第一位作用，而由于職位升遷而帶來的薪資水平提高、地位感、重要感、價值感等激勵作用只是晉升的第二位作用。兩者一致的時候，固然理想，但兩者沖突的時候，應(yīng)該以晉升來優(yōu)化人員配置，用其他方式來激勵。

雙軌道創(chuàng)造晉升機會。

如文中提到的，出色的研發(fā)人員被提拔到行政崗位，通常不稱職而且工作不開心，僅僅因為這是向上發(fā)展的唯一途徑。針對這一現(xiàn)象，國內(nèi)已經(jīng)有一些知名企業(yè)，如聯(lián)想、華為等，開始實行雙軌制晉升通道，即開通兩條晉升路線，一條是管理線，一條是專業(yè)線。行政人員和專業(yè)技術(shù)人員使用獨立的職務(wù)晉升機制，而且相應(yīng)的技術(shù)崗位對應(yīng)相應(yīng)的管理崗位，享有相應(yīng)的薪酬和福利待遇。在華為，技術(shù)專家與管理者有一個對等的關(guān)系，管理線分為監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個等級，而技術(shù)線則按專家、高級專家、資深專家晉升。其中在收入上，監(jiān)督者與專家對等，管理者與高級專家對等，領(lǐng)導(dǎo)者與資深專家對等。

根據(jù)崗位勝任模型分析來評定員工潛力。

這樣可以使組織做出準確的晉升決策，降低“所升非人”的幾率。采取這種考核方法需要做到以下條件：第一，擁有完善的職務(wù)分析系統(tǒng)，必須對不同級別、各個崗位進行詳細的崗位研究，明確責任，細化到每個職位對學歷、管理能力、業(yè)務(wù)水平、性格傾向、邏輯維度等勝任的要求。建立好完善的崗位體系后，組織就可以就此參照挑選符合條件的人員進行晉升，有效避免彼得原理陷阱。而如何建立系統(tǒng)的崗位體系和勝任模型則需要富有經(jīng)驗的公司內(nèi)部人力資源專家或者外部人力資源咨詢專家配合執(zhí)行。該體系與組織的匹配與否決定了使用該體系來指導(dǎo)晉升的效果，因此這一步對于組織來說格外重要。第二、對于要提拔的員工，要進行適當?shù)膷徢芭嘤?xùn)。面對日新月異的技術(shù)和管理，即使是合格的技術(shù)或管理人才，都必須不斷汲取新知識。國內(nèi)外著名企業(yè)都十分重視崗位培訓(xùn)，甚至都有自己專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)，如惠普商學院、聯(lián)想商學院、海爾大學等。

實現(xiàn)多元化的激勵手段。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的發(fā)展極大地依賴于知識的不斷創(chuàng)新、加工、傳播和應(yīng)用。換句話說，企業(yè)人力資源的開發(fā)和發(fā)揮才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。所以，如何激勵人才以滿足員工復(fù)雜多樣的需求成了企業(yè)的難題。處于不同的知識和能力層次的員工擁有不同的需求狀態(tài)，同等層次的員工由于個性和生活環(huán)境的差別，需求的側(cè)重點也不同，有的重視物質(zhì)享受，有的則看重精神鼓勵?？傊?，企業(yè)的激勵應(yīng)該與時俱進，因人而異。盡管晉升的確可以起到一定的激勵作用，但當出現(xiàn)不勝任后，激勵作用瞬間消失。另外，在晉升的資源配置和激勵作用產(chǎn)生沖突時，如果能增加激勵措施的多樣性，矛盾帶來的組織低效會消除。