化解人才流動

劉　韜

中國有句古語：“流水不腐，戶樞不蠹。”可見流動并非一件壞事情。古時候，鯀企圖用堵截洪水的方法來治水結(jié)果卻以失敗而告終，而他的兒子大禹則通過疏導的方法獲得了治水成功；當今中國經(jīng)濟也面臨流動性過剩的問題，同樣也是堵不住的，而是需要更開放的貨幣政策來解決?；馊瞬帕鲃右彩峭瑯拥牡览恚髽I(yè)必須從營造良性的企業(yè)環(huán)境、健全有效的激勵體系來尋找對策，而不是將眼光聚集于人才流動本身，此謂，道是無形勝有形。

探尋適合企業(yè)自身的人力資源管理模式

適合企業(yè)自身的人力資源管理模式可以給員工更好的體驗，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生心理上的依賴與歸屬，也使員工更能煥發(fā)工作激情。

盛大就是這樣的一家公司，作為網(wǎng)絡游戲公司，居然也將管理視為游戲，像管理游戲一樣管理員工。公司HR 部門將管理平臺打造成一個游戲平臺，員工上班就像在執(zhí)行游戲中的一個任務，積累的經(jīng)驗值就成為最直接的績效考評依據(jù)。網(wǎng)游公司的員工自然能很快就融入并且認同這種新的游戲環(huán)境，并且工作積極性與工作熱情也隨之大幅提高，適合自身企業(yè)的管理模式讓員工產(chǎn)生更好的管理體驗甚至到新的企業(yè)還會產(chǎn)生管理上的不適應。在這樣的管理模式下，員工每天都知道自己的工作到了哪個階段，將得到什么。而這種開放，讓每位員工有了明確的目標、有了完成的量化指標。任務完成的情況和員工的成長、晉升、回報等等緊密地捆綁在一起。每一位員工的工作激情被完全地激發(fā)出來了。

無獨有偶，阿里巴巴的領(lǐng)導層們從電視劇中感受到人民軍隊從小到大的快速發(fā)展中，總有一位既能打槍又懂政策的政委充當關(guān)鍵的幕后英雄，從而探索出同樣處于高速發(fā)展的阿里巴巴也需要這些獨特的“政委們”，因此，阿里巴巴發(fā)明了其獨特的人力資源管理系統(tǒng)—“政委體系”。在阿里巴巴一線銷售團隊中，派出的有既懂業(yè)務，又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。團隊的戰(zhàn)斗力提升了，員工自然更敬業(yè)樂群。

從上面的企業(yè)案例中我們就能深切感受到，探尋適合自身企業(yè)的人力資源管理模式是有意義的，而且只有適合自己的才是最好的。

致力于提升企業(yè)工作生活質(zhì)量

企業(yè)工作生活質(zhì)量并非我們一般意義理解的工作質(zhì)量、生活質(zhì)量，對于企業(yè)來講，它是一個過程，它使企業(yè)中各個級別的員工都可以積極地參與營造組織環(huán)境，塑造共享價值，改進管理效率，產(chǎn)生績效成果。

致力于員工與管理者的事業(yè)生活平衡。在IBM 公司設(shè)有50 多個促進員工工作生活平衡的計劃，許多歐美知名企業(yè)已經(jīng)將這些計劃作為留住人才的重要手段。企業(yè)可以在工作設(shè)計、人事制度、績效管理、報酬規(guī)劃以及職業(yè)發(fā)展等方面加以改進，有利于員工取得事業(yè)生活平衡，同時也對壓力下的員工和失衡的員工進行員工輔助計劃。此外還可把握理性管理與感性管理的平衡，讓冰冷的制度不冷漠，使員工與公司的愿景、戰(zhàn)略產(chǎn)生共鳴，讓管理本身也產(chǎn)生美感。

改善員工參與以及有效設(shè)計工作系統(tǒng)。上世紀60 年代，鞍鋼就提出以“兩參一改三結(jié)合”為主要思想的“鞍鋼憲法”，可是進入新世紀了我國企業(yè)卻將其中的優(yōu)秀思想拋棄了。企業(yè)應該具有上下互動的溝通管道，并通過鼓勵員工參與及提案管理讓員工更多地參與到企業(yè)管理中從而增加自己的個人成就感。此外也可以通過重新設(shè)計工作，從而增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性和反饋性，從而讓員工們更加熱愛自己的工作也愿意為企業(yè)賣命。

在工作中實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。誠然企業(yè)是以利潤最大化為目標，但企業(yè)在設(shè)計管理體系時并不能只為了企業(yè)的利益最大化，還必須考慮到員工的利益，正如市場經(jīng)濟中交易雙方必須以互利互惠為原則一樣，企業(yè)實際上就是一個組織－員工的雙維平臺，共同成長才是最佳之道。企業(yè)因此要重視職業(yè)生涯管理，讓組織、主管、員工三方共同參與，以讓企業(yè)和員工都能從職業(yè)生涯的開發(fā)管理中獲益。

促進工作場所的人性化。Google公司無疑是最有特色的，公司在辦公室里為員工提供免費的美食、瑜珈課程、健身房、游戲機以及各種各樣豐富多彩的娛樂活動，工作氛圍也十分人性輕松，讓絕大多數(shù)程序員都不必擔心普通公司里的沉悶以及隔閡。

如果公司能堅持營造以上這樣的環(huán)境，員工又怎么愿意流動到其他公司呢？

完善內(nèi)外相結(jié)合的激勵體系

不少企業(yè)以為不斷加薪就能增加激勵，沒有想到最后效果卻是適得其反，除了其不合理的薪酬調(diào)控模式以及薪酬沒有和人力資源其他模塊相聯(lián)系外，其實還有一個重要可能因素就是缺乏內(nèi)在外在相結(jié)合的激勵體系。

一個企業(yè)的激勵體系應該包括兩種激勵形式，一種是外在激勵，諸如通過金錢獎懲、行為監(jiān)控、升遷降退等等，還有一種是內(nèi)在激勵，就是那些看不見的隱性的激勵形式。企業(yè)往往都會非常重視外在激勵形式，而對于內(nèi)在的隱性激勵形式卻看不見而缺乏足夠的重視，而建立完善的激勵機制一定要重視內(nèi)在的激勵因素。由于往往企業(yè)并不重視內(nèi)在的激勵形式，所以我談一下企業(yè)應該怎樣來建立內(nèi)在的隱性激勵。

加強工作本身的激勵。工作本身是最好的激勵，如果工作本身不能激發(fā)起工作者的激情與熱情，其他再好的激勵形式也是其次的。例如，長期從事單調(diào)的工作容易使人產(chǎn)生煩躁、厭倦的工作情緒，從而降低工作的效率和品質(zhì)，如通過增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性、反饋性以豐富工作的內(nèi)容，那工作本身就可以成為最好的激勵。

加強員工自我管理來強化激勵。最好的管理是不管理，正如“無為而治”的境界。加強員工自行管理，能大大提高員工的工作自豪感和工作效率。員工自我管理技能的培養(yǎng)與形成是一個從外化到內(nèi)化的過程。企業(yè)要發(fā)揮員工的自我管理，可以通過建立完善的制度、規(guī)范來促進員工良好、自覺的管理習慣。這樣來說，完善的制度、規(guī)范、規(guī)則這些外在因素是員工行為內(nèi)化的基礎(chǔ)。

管理者通過提升其領(lǐng)導能力與藝術(shù)來完善激勵。員工自我管理技能的形成其實和其管理者的領(lǐng)導才能與藝術(shù)息息相關(guān)。從發(fā)展員工的自我管理技能而言，憑著法定與強制的領(lǐng)導作用要下降，而憑著專家與影響的權(quán)力要上升。一位優(yōu)秀的管理者，必須要學會依靠自己的影響力和人格魅力來領(lǐng)導員工，而不能依靠自己手中的權(quán)力和強制力來管理員工。

培育優(yōu)秀的企業(yè)文化來維持激勵。企業(yè)文化是一種“場”，雖然是無形的、看不見的，但卻又是實際存在的、能夠感知的，正如松下幸之助所言，當他進入一個企業(yè)，僅從工廠的面貌和工人的言談舉止就感知到他們的企業(yè)文化，就能知道這個企業(yè)是不是一個有活力和具有發(fā)展前景的企業(yè)。文化雖是潛隱的，但又是深刻的。尤其企業(yè)文化對員工的影響—文化化人如同“潤物細無聲”，通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化來塑造員工的價值觀、形成良好的工作氛圍、健康的職場關(guān)系等，這些無形的因素也能潛移默化地影響員工的工作行為，實現(xiàn)激勵的效果。

營造良好的企業(yè)環(huán)境，健全企業(yè)激勵體系，能夠幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才，化解人才流動，更能吸引優(yōu)秀人才。