當(dāng)人力資源成為戰(zhàn)略

秦合舫

有一些企業(yè)，不是死在和競爭對手較量的戰(zhàn)場上，而是死于內(nèi)部人事斗爭導(dǎo)致的內(nèi)耗上。企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，“七八個人，三五條槍”，幾個月發(fā)不出來工資都可能是常有的事兒，但大伙都能夠心往一處想。但是等企業(yè)發(fā)展壯大了，條件好了，收入高了，員工的滿意度和積極性卻反而下降了，輕則不滿情緒在公司蔓延，消極怠工，重則爭權(quán)奪利，導(dǎo)致公司分崩離析。古代揭竿聚義的農(nóng)民起義軍很多都在這上面栽了跟頭，現(xiàn)在白手創(chuàng)業(yè)的公司也過不了這個坎。有人籠統(tǒng)的概括“經(jīng)營小企業(yè)靠智，經(jīng)營大企業(yè)靠德”，意思是創(chuàng)業(yè)企業(yè)能不能做大主要靠創(chuàng)始人的天分、機會和勤奮，而這個“德”，實際上正規(guī)而言，企業(yè)的“德”就是企業(yè)有競爭力的人力資源體系。解決不好企業(yè)的人力資源問題，外面的人才吸引不進來，里面的員工積極性調(diào)動不起來，再好的戰(zhàn)略也只是紙上談兵。

甚至可以說，人力資源體系建設(shè)就是公司戰(zhàn)略的重要組成部分。當(dāng)兩個公司之間的競爭變得針鋒相對的時候，利用企業(yè)人力資源方面的優(yōu)勢對人才的吸引力還可以成為壓制競爭對手的一個獨特的戰(zhàn)場。

李開復(fù)為什么跳槽？

李開復(fù)為中國人特別是大學(xué)生熟悉是因為他曾經(jīng)的微軟亞洲研究院院長的身份，李在任微軟亞洲研究院院長之際，曾經(jīng)對外界宣稱“微軟將是最后一個工作單位”，但“忠心耿耿”的宣誓沒有能阻擋李博士從微軟跳槽Google 的步伐，在回到微軟總部擔(dān)任全球副總裁不久，就迫不及待地向微軟的競爭對手伸出了橄欖枝，甚至不惜和微軟對簿公堂。

拋開這里面的行業(yè)規(guī)則和其他不談，我們感興趣的是，以微軟之富、以副總裁身份之貴，為什么仍然留不住人才離開的腳步？Google 和微軟相比，吸引力在什么地方？當(dāng)然，Google 可能開出了更高的薪水，這可能是原因之一，按李開復(fù)博士自己的說法，他希望來中國工作，但是微軟卻不給他這個機會，所以只好借Google重返中國。這些原因都是可以理解的。但如果我們對比一下微軟和Google所處的狀態(tài)，就能明白李開復(fù)的跳槽不只是個人的個案原因，而在于兩個企業(yè)發(fā)展階段的差異對人才產(chǎn)生吸引力上的差異。

比較微軟和Google 兩家企業(yè)，盡管都是信息產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)，但近幾年，微軟雖然仍然可以稱得上是贏利能力最強的企業(yè)之一，但對于規(guī)模已經(jīng)龐大的微軟來說，不可能繼續(xù)延續(xù)上個世紀(jì)90 年代高速增長的步伐，逐漸變得穩(wěn)重起來，從企業(yè)的發(fā)展階段而論，微軟已經(jīng)進入了一個企業(yè)的成年期；而Google 在互聯(lián)網(wǎng)進入大發(fā)展之后，剛剛進入高速成長期，所以和微軟相對，Google 仍然是一家成長型企業(yè)。

對人才來說，這種企業(yè)發(fā)展階段上的差異帶來的影響體現(xiàn)在多方面，如從期權(quán)激勵角度，微軟的市值已經(jīng)很高，卻長期徘徊，那么期權(quán)激勵的效果就大大折扣，Google 的市值盡管還比不上微軟，但業(yè)績的高增長導(dǎo)致股價的增長幾乎以天計。從公司的發(fā)展機會而言，高成長企業(yè)給人才提供的發(fā)展前景難以限量，而微軟盡管也處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前沿，但和它擁有的人才相比，無疑每個人的舞臺都不再那么燦爛了。

更重要的是，微軟從高成長轉(zhuǎn)入平穩(wěn)發(fā)展也就是幾年的事情，那些在微軟高成長時期進入微軟的人才，包括李開復(fù)博士，很多都是沖著微軟的股權(quán)激勵、發(fā)展機會、挑戰(zhàn)性的工作去的，當(dāng)微軟不再充滿想象，那么肯定會給這些人帶來失落感，而正好這時候，可與微軟相比擬甚至在互聯(lián)網(wǎng)時代可能取代微軟領(lǐng)袖地位的Google 橫空出世。李開復(fù)棄微軟而投Google 就變得順理成章。

同樣的故事也可以在其他企業(yè)身上看到同樣的演繹，如聯(lián)想從戴爾公司挖角，很大程度上也是因為戴爾的高成長不再持續(xù)，而聯(lián)想給予了這些“叛將”更大的舞臺和更好的發(fā)展機會。

薪酬體系配合公司發(fā)展階段

一個良好的薪酬體系是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐，這一點“藍色巨人”IBM 可以說是深有體會。對于IBM在上個世紀(jì)90 年代的全面改造，以及郭士納如何加盟IBM 并助其成功轉(zhuǎn)型，新聞媒體做過許多報道。但全面報酬體系策略在“藍色巨人”改造過程中所起到的作用，人們卻尚未認識。里其特博士是IBM 公司企業(yè)系統(tǒng)、個人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團負責(zé)薪酬的主管，他認為，IBM 的全面報酬體系策略是藍色巨人與其他科技巨頭（例如微軟、戴爾以及思科等）爭奪科技人才的重要組成部分。

同樣是高科技企業(yè)，由于公司所處的發(fā)展階段不同、發(fā)展戰(zhàn)略不同，亞馬遜公司則采取了完全不同的薪酬策略。在公司高速擴張需要大規(guī)模招聘員工時期，廣泛的股票期權(quán)就是亞馬遜的薪酬理念的一部分，目的是為了增強主人翁意識，并在需要盡量保留現(xiàn)金的時期平衡員工的低工資。那些在關(guān)鍵部門（包括信息技術(shù)和管理）的人才得到了股票期權(quán)，以吸引并留住這些人才。而在公司進入平穩(wěn)發(fā)展期后，亞馬遜又設(shè)計出了一套按員工層級（非豁免，職業(yè)和管理層）進行調(diào)整的薪酬組合，考慮了薪酬的三個組成部分，即基本工資、獎金（簽約獎金和服務(wù)年限獎金），以及股票期權(quán)。然后，公司要決定具體類別和層面的員工所獲得的薪水?dāng)?shù)量和薪酬分配比例，以使得薪酬富有競爭力，從而留住關(guān)鍵人才。例如，非豁免的配送和客戶服務(wù)人員沒有對公司業(yè)績做出太多貢獻，因而要給予不低于市場平均水準(zhǔn)的工資，否則他們很容易找到其他工作，獲得更多的現(xiàn)金酬勞。另一方面，西雅圖總部的管理層對風(fēng)險的承受力更強，在公司中扮演更為重要的角色，對公司業(yè)績的影響更大，因而對他們適用更低比例的工資和更高比例的期權(quán)。

所以公司在設(shè)計薪酬體系的時候，應(yīng)該跳出薪酬看薪酬，既要考慮到人才市場的整體薪酬水平，又不能完全被市場牽著鼻子走，而應(yīng)該站在公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略角度，以和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略強化公司在人才市場上的競爭力。

形成多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)

直觀上看，人才市場上的人才價格是通過市場價格形成機制趨于均衡的，最終表現(xiàn)為一個“一攬子”的月薪或者年薪，但在這個“一攬子”價格下面包含著豐富的內(nèi)容。本質(zhì)上說，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計是為了吸引到合格的人才、留住人才并激發(fā)人的工作潛能，支付同樣的薪水，一個企業(yè)可以吸引人才留下并充分發(fā)揮自己的才能，在另外一個企業(yè)卻想早點離開，即使留下來也難以創(chuàng)造價值。這又說明薪酬不是簡單的錢多錢少的問題。

在這方面，心理學(xué)家、組織行為學(xué)專家做了大量的研究，典型的有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論以及亞當(dāng)斯的公平理論，這些理論揭示，人的需求是有不同層次的，同時環(huán)境因素也會對人的滿意度產(chǎn)生重要影響。

根據(jù)一個咨詢公司的調(diào)查，中國企業(yè)的總體薪酬體系還比較簡化，在個體上不利于包容人才多方面的需

求，在群體上也不利于激發(fā)各類人才的綜合成長。實際上，一個良好的薪酬體系，至少可以在幾個向量上進行豐富擴展：

一是增加可變薪酬的比例和方式，如和股東利益掛鉤的期權(quán)，不適合采用期權(quán)的公司，也可以采用遞延年金、比例分紅等方式加強員工特別是高管和企業(yè)長期經(jīng)營效益的關(guān)聯(lián)。

二是提高員工生活方便性的項目，如房貼、住房貸款擔(dān)保、車貼、通信費用等。

三是提高員工生活幸福感的項目，如彈性工作、健身活動、帶薪假、業(yè)務(wù)活動、生日禮物等。

四是提高員工個人能力的項目，如培訓(xùn)、進修、輪崗、富有挑戰(zhàn)性的工作機會等。

五是提高員工個人成就感的項目，如職位提升、榮譽稱號、決策權(quán)、建議權(quán)等。

六是提高員工公平感的項目，如有競爭力的整體薪水待遇、公平的工作機會、合理的獎懲措施和激勵手段等。

總之，薪酬體系的設(shè)計將逐步由制度性的規(guī)定向滿足人才個性化需求、提高個人滿意度的方向發(fā)展。

企業(yè)和人才之間應(yīng)該合作而不是博弈

買家總是希望價格低點，賣家總是希望價格高點，這似乎是市場交易的不二法則，這叫主體利益最大化，是經(jīng)濟學(xué)的理性人假設(shè)。人才市場上，企業(yè)是買家，人才是賣家，交易的是人才的使用價值，直觀上當(dāng)然也是一對冤家，但這畢竟不是一晚上五百還是一千的“露水交易”，而是要搭伙過日子，最終的目的是一起創(chuàng)造價值，把蛋糕做大，一個大的空間才能容納下各方利益的要求。如果說博弈，企業(yè)和人才之間也是存在“正和博弈”的，而不只是“零和博弈”甚至“負和博弈”，但我們的現(xiàn)實中“負和博弈”的情況卻并不少見。企業(yè)不兌現(xiàn)應(yīng)該給人才的收益承諾，人才就給你來個轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，或者帶著項目走人，最后企業(yè)搞黃了一拍兩散。套用一句政治術(shù)語來說，企業(yè)和人才也同樣是：合則兩利，斗則兩敗。

這就要求企業(yè)在薪酬管理上要做得更細，真正了解員工的真切需求。利盟國際是一家從IBM 分出來的打印機公司，也曾經(jīng)為員工的流失而苦惱，他們采取了積極的措施，吸引并留住了需要的人才，企業(yè)效益大幅度提升。利盟所采取的關(guān)鍵程序就是開放薪酬溝通，把雇主和雇員之間從一種家長式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊慕粨Q，了解員工的個人偏好，比如有些員工是將全部職業(yè)生涯投入利盟所繼承下來的家長式管理體系，另一些員工則在可以更加放開地討論薪水和酬勞的公司工作過，通過溝通建立信任，在此基礎(chǔ)上制定出的薪酬結(jié)構(gòu)也就更容易平衡各方的要求。

對于盛行“權(quán)謀智慧”的中國文化來說，要建立起這種完全的信任當(dāng)然需要有更長的磨合期，但只要有心，并不妨以博弈的方式切入，在反復(fù)的博弈中逐漸走向合作，多次博弈的雙方將趨向于合作，這也是博弈理論的一個重要見解。當(dāng)然，還要有賴于中國市場經(jīng)濟法制環(huán)境的完善，提高違約方的違約成本；也有賴于評價體系等輔助規(guī)則的建立，大家在同一個規(guī)則下說話，是非責(zé)任擺在明面。

人才的爭奪是一個綜合性的競爭，俗話說“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，很多企業(yè)往往不是引不來人才，而是人才來了之后留不住，所謂“小廟容不下大和尚”。但廟大廟小是一回事，廟好廟壞又是另一回事，而所謂的廟好廟壞，就是企業(yè)包括薪酬體系在內(nèi)的整個人力資源體系是否可以給人才一個滿意的空間。