浴火重生，格蘭仕從優(yōu)秀到卓越

東　升　陳　偉

我們沒(méi)有增加一分錢(qián)投入，僅是靠組織體系的變革、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及現(xiàn)代管理技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)的活力就增強(qiáng)了。——現(xiàn)格蘭仕集團(tuán)副總裁 曾和平

遭遇“冬天”

2004年，一場(chǎng)突如其來(lái)的危機(jī)在全球最大的微波爐制造企業(yè)格蘭仕蔓延。

當(dāng)時(shí)，國(guó)家商務(wù)部宣布出口退稅率由17%降到13%。對(duì)于一個(gè)年產(chǎn)值上百億、出口額占銷售總收入65％—70％的格蘭仕來(lái)說(shuō)，下降的4個(gè)百分點(diǎn)對(duì)利潤(rùn)的侵蝕巨大;接著，一場(chǎng)原材料漲價(jià)潮席卷中國(guó)家電業(yè)。以上兩因素導(dǎo)致格蘭仕的出口成本上升5%—10%，而中國(guó)家電業(yè)的平均利潤(rùn)率尚不足10%，這種打擊顯然是致命的。

格蘭仕的麻煩還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。近年來(lái)國(guó)際上貿(mào)易保護(hù)主義盛行，格蘭仕先后遭遇到反傾銷調(diào)查、歐盟環(huán)保EUP指令攔截。同時(shí)，人民幣升值的壓力越來(lái)越大，給中國(guó)所有出口企業(yè)都帶來(lái)了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

“我做了一輩子外貿(mào)，從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)上述4個(gè)不利因素幾乎同時(shí)出現(xiàn)?！被貞浧鹉嵌纹D難的日子，格蘭仕集團(tuán)副總裁曾和平這樣說(shuō)。

總裁“消失”帶來(lái)的革命

就在格蘭仕通過(guò)提價(jià)暫時(shí)遏制住了虧損以后，德叔突然消失了，公司上下所有人都不知道他去了哪里，做什么去了。

一月后，德叔回來(lái)了——原來(lái)，他獨(dú)自躲到了國(guó)外，名義上是度假，實(shí)際上是深思格蘭仕下一步到底該怎么走。經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的思索，梁慶德意識(shí)到，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化不只是格蘭仕所面對(duì)的，而是所有的企業(yè)都要面對(duì)的困難，那么，這樣的困難就不應(yīng)該成為困難。因此，他認(rèn)為，此次虧損是企業(yè)經(jīng)過(guò)多年高速發(fā)展所積累下來(lái)的管理弊端，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化情況下的總爆發(fā)，這才是問(wèn)題的癥結(jié)所在！

粱慶德回國(guó)后立即尋求解除癥結(jié)的藥方。集團(tuán)高層連續(xù)進(jìn)行的幾天會(huì)議，對(duì)格蘭仕現(xiàn)行的管理體制、業(yè)務(wù)流程等一系列涉及到格蘭仕未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題進(jìn)行了充分討論。一場(chǎng)格蘭仕創(chuàng)業(yè)二十幾年來(lái)，規(guī)模最大、涉及面最廣的企業(yè)自我革命由此拉開(kāi)序幕。

格蘭仕過(guò)去取得成功并引以為榮的管理模式是“集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)、工廠化管理”，這種模式實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的是高度集權(quán)。這種模式下，管理縱向垂直一體化，可以非常有效地對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行單一控制，使得資源的配置成本非常低，成本控制也非常容易，在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段這是非常有效的，并打造了格蘭仕的低成本戰(zhàn)略。但是，隨著格蘭仕規(guī)模的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品種類不斷增多，這種高度集權(quán)的管理模式，造成公司高層天天忙于事務(wù)性工作，無(wú)暇顧及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，中低層管理成本意識(shí)低下，辦事效率不高，內(nèi)部扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。

梁慶德等公司高層決定“裂變”式變革。

2005年，格蘭仕集團(tuán)裂變?yōu)?個(gè)子公司和14個(gè)部門(mén)，通過(guò)近兩年不斷磨合，最后從整個(gè)集團(tuán)的物資采購(gòu)、零配件生產(chǎn)、整機(jī)生產(chǎn)，到國(guó)內(nèi)外的銷售，整條企業(yè)價(jià)值鏈分出13個(gè)具有獨(dú)立法人資格的子公司。集團(tuán)公司和這些子公司以資金為紐帶，通過(guò)授權(quán)管理，使各個(gè)子公司真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。

這實(shí)際上化小了核算單位，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理?；『怂銌挝豢梢酝七M(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的交易市場(chǎng)化，在一定的程度上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的分離。

同時(shí)，經(jīng)過(guò)這兩年改革，格蘭仕集團(tuán)本部也成立了三大業(yè)務(wù)管理部門(mén)，即營(yíng)運(yùn)中心、財(cái)務(wù)中心和審計(jì)監(jiān)察中心。通過(guò)這三個(gè)中心實(shí)現(xiàn)對(duì)13個(gè)子公司的服務(wù)協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略管控和風(fēng)險(xiǎn)管理，初步實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的有效配置，從集團(tuán)公司層面協(xié)調(diào)整個(gè)格蘭仕集團(tuán)的運(yùn)行和發(fā)展。

同時(shí)，集團(tuán)公司積極推進(jìn)各種現(xiàn)代管理技術(shù)的運(yùn)用，改變了過(guò)去僅僅關(guān)心生產(chǎn)數(shù)量的現(xiàn)象，從經(jīng)營(yíng)能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力、忠誠(chéng)度四個(gè)方面設(shè)定了26個(gè)指標(biāo)，借助平衡計(jì)分卡，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行360度的評(píng)價(jià)。比如，過(guò)去在銷售部門(mén)從事外貿(mào)工作的外貿(mào)公司總經(jīng)理，過(guò)去，他只關(guān)注企業(yè)的銷售金額和銷售量，變革后則要在銷售金額、銷售量之外掌握利潤(rùn)、資金回籠情況、庫(kù)存管理、銷售費(fèi)用、收益風(fēng)險(xiǎn)、客戶資源管理等許多方面的數(shù)據(jù)。

然而，集團(tuán)架構(gòu)的調(diào)整并不是簡(jiǎn)單的分裂，還包括一些機(jī)構(gòu)的合并。

以外貿(mào)部門(mén)為例，格蘭仕過(guò)去有三個(gè)整機(jī)廠，每個(gè)廠有一個(gè)外貿(mào)部，三個(gè)外貿(mào)部雖然經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不一樣，但外貿(mào)流程、大部分客戶群都一樣，造成重復(fù)溝通、重復(fù)出訪，交易成本居高不下。此外，把銷售隊(duì)伍設(shè)立在子公司，實(shí)際上是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷組織，而非以用戶為導(dǎo)向，造成用戶需求不能及時(shí)反饋回來(lái)。

2006年11月，格蘭仕通過(guò)業(yè)務(wù)重組，把分散于三個(gè)整機(jī)公司的外貿(mào)部門(mén)，合并成一個(gè)外貿(mào)總公司——格蘭仕中國(guó)銷售總公司。在執(zhí)行總裁梁昭賢看來(lái)，銷售總公司的成立即能發(fā)揮1+1+1>3的優(yōu)勢(shì)，又使集團(tuán)營(yíng)銷模式從過(guò)去的產(chǎn)品導(dǎo)向型營(yíng)銷，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型營(yíng)銷，并且在可以此基礎(chǔ)上建立整個(gè)公司的客戶資源部。

2005年，格蘭仕的銷售收入增加了30%，利稅總額增加了67%。

2006年，中國(guó)家電業(yè)平均利潤(rùn)率降至0.61%;人民幣升值6%，格蘭仕損失2000多萬(wàn)元人民幣;主要原材料銅的價(jià)格在一年內(nèi)飆升200%，又導(dǎo)致公司的生產(chǎn)成本增加1800多萬(wàn)元。在這樣嚴(yán)峻的環(huán)境下，格蘭仕集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入比2005年上漲了12%，凈利潤(rùn)上漲27.7%，出口增長(zhǎng)21.1%，利稅總額增加了37.5%，創(chuàng)造了格蘭仕創(chuàng)業(yè)29年來(lái)的歷史新高。

曾和平認(rèn)為，這是格蘭仕集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的效應(yīng)。

2007年前5個(gè)月，格蘭仕集團(tuán)實(shí)際對(duì)外銷售比去年同期增長(zhǎng)18%，出口額增長(zhǎng)49%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)25%。組織體系變革的張力繼續(xù)在釋放。

燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰。在格蘭仕人看來(lái),鳳凰浴火是殘酷的美,同時(shí)也是希望之美。這種希望不僅來(lái)自組織架構(gòu)等管理變革，更來(lái)自對(duì)自新型商業(yè)模式的探索。

打造新型商業(yè)模式

OEM是格蘭仕在全球攻城掠地，使之登上世界微波爐產(chǎn)銷量第一寶座的利器。但也有觀點(diǎn)認(rèn)為，OEM技術(shù)含量低、附加值不高，沒(méi)有出路。

在粱慶德看來(lái)，中國(guó)現(xiàn)在是家電業(yè)制造大國(guó)，但遠(yuǎn)不是制造強(qiáng)國(guó)。以O(shè)EM和ODM同國(guó)外一些大公司合作，雖然利潤(rùn)薄了點(diǎn)，但可以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)研發(fā)、質(zhì)量控制、管理等技術(shù)，迅速提高自身的綜合實(shí)力，因此，不要輕易看不起OEM和ODM。同時(shí)，格蘭仕更深知，如果企業(yè)本身缺乏核心研發(fā)能力，那就真的只是一個(gè)裝配工廠，不可能持續(xù)發(fā)展。因此，格蘭仕很早以前就注重研發(fā)和品質(zhì)控制，逐步在更多關(guān)鍵部件上自主研發(fā)。

磁控管是微波爐的核心部件之一。1998年之前，格蘭仕都是從日本進(jìn)口。格蘭仕迅速壯大對(duì)日本微波爐企業(yè)構(gòu)成了威脅。1998年，格蘭仕又向日本進(jìn)口磁控管的時(shí)候遭到拒絕。從那時(shí)起，格蘭仕開(kāi)始與國(guó)內(nèi)研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合研發(fā)磁控管。2002年，格蘭仕自主研制的磁控管問(wèn)世。

起初，外國(guó)企業(yè)不允許格蘭仕使用自己生產(chǎn)的磁控管，點(diǎn)名要東芝、日立的。格蘭仕磁控管先后通過(guò)了各項(xiàng)嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試，并送給國(guó)外客戶試用，最終，其穩(wěn)定的質(zhì)量贏得了信任。

現(xiàn)在，格蘭仕所有出口的微波爐都是用自己品牌的磁控管。由于當(dāng)年格蘭仕設(shè)計(jì)的磁控管產(chǎn)能是1600萬(wàn)支/年，而2006年格蘭仕微波爐產(chǎn)量已達(dá)到了2200萬(wàn)臺(tái)，因此，格蘭仕還要從日本東芝進(jìn)口600萬(wàn)支，但出乎意料的是，外國(guó)客商要求使用格蘭仕品牌的磁控管，于是，現(xiàn)在日本東芝在替格蘭仕貼牌生產(chǎn)磁控管。

在國(guó)內(nèi)，格蘭仕與眾多中小型工廠結(jié)盟，格蘭仕控制品質(zhì)、研發(fā)、品牌等核心要素，那些中小企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。這一方面解決了中國(guó)中小型企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題，另一方面也可以使格蘭仕的產(chǎn)品滿足更廣泛的客戶需求。

從優(yōu)秀到卓越

如果說(shuō)過(guò)去三年的改革是為“生活所迫”，那么今后三到五年，格蘭仕將主動(dòng)出擊，通過(guò)規(guī)范化、股份化、國(guó)際化，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越。

2003年的一天,梁慶德和曾和平在美國(guó)品嘗了“加州紅酒”,那天正是該品牌創(chuàng)立一百周年紀(jì)念日。梁慶德端著酒杯說(shuō)了一句意味深長(zhǎng)的話:“一個(gè)品牌走過(guò)這一百年,肯定經(jīng)歷了很多人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的甜酸苦辣，肯定經(jīng)歷了很多人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的坎坎坷坷,經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一定有過(guò)人之處，做個(gè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)不如做個(gè)百年企業(yè)?！?/p>

從那時(shí)候起，打造百年企業(yè)就成了格蘭仕人的目標(biāo)，在他們看來(lái)，百?gòu)?qiáng)只不過(guò)是一個(gè)排名，做百年企業(yè)才是根本所在。

格蘭仕人認(rèn)為，要塑造一個(gè)世界名牌企業(yè)，必須擁有制度化的組織，標(biāo)準(zhǔn)化的流程，知識(shí)型的員工，學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，不斷創(chuàng)新的研發(fā)，客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷，具有凝聚力和親和力的企業(yè)文化以及可持續(xù)發(fā)展的潛力。

格蘭仕已經(jīng)在韓國(guó)擁有自己的研發(fā)中心，正準(zhǔn)備在日本再建立一個(gè)研發(fā)中心。經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍由美國(guó)人、日本人、韓國(guó)人、法國(guó)人等組成，在美國(guó)的銷售公司全部由美國(guó)人經(jīng)營(yíng)，在法國(guó)開(kāi)的專賣店則全部由法國(guó)人經(jīng)營(yíng)。此外，格蘭仕還將積極推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略的屬地化問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)Glocal（global+local）。

要成就百年企業(yè)，必須建立良好的品牌形象，打造屬于自己的世界級(jí)品牌。執(zhí)行總裁梁昭賢提出，格蘭仕要從“世界工廠”轉(zhuǎn)為“世界品牌”，并將2007年定為“品牌年”，通過(guò)與央視建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，舉辦紀(jì)念微波爐誕生60周年的微波爐節(jié)等一系列實(shí)際行動(dòng)，穩(wěn)步推進(jìn)品牌建設(shè)。