“共苦”而不“同甘”淺識

柯　健

管理實踐中，有一類具有鮮明職業(yè)特質的中層經理人：為組織的壯大和興旺而戰(zhàn)時，他們可以沖鋒陷陣、無怨無悔；但在組織的階段目標達到后，要么發(fā)現(xiàn)“結果”與當初的愿景存在較大落差，要么回首“過程”與自己的理念不符時，一般都會黯然退場——

從古至今，流傳著許多開局非常美麗的故事，故事的主人翁在共患難的日子里雖然生活條件艱苦，但生活是充實感人的。他們艱難跋涉之初，同吃同喝同謀劃，可能為了某一理想而互相欣賞、互相扶持?？僧斒锕鈦砼R，好日子到來時，往往痛苦煩惱隨之而來，功名成就、名利雙收之后卻互相挑剔、互相為難。然而，管理實踐中卻不盡然。有一類具有鮮明職業(yè)特質的中層經理人：為組織的壯大和興旺而戰(zhàn)時，他們可以沖鋒陷陣、無怨無悔；但在組織的階段目標達到后，他們發(fā)現(xiàn)“結果”與當初的愿景存在較大落差，或者回首“過程”與自己的理念不符時，就會黯然退場。

這些中層經理人在企業(yè)成長和改革階段能激昂以赴并忍辱負重、隱忍不動，而在企業(yè)稍有起色、高層意欲論功行賞之時主動離開，顯見這并非領導者對他們刻意排斥、打壓或猜忌，追根究底，很大程度是中層經理人對組織先前的領導力和執(zhí)行力感到失望、沮喪所致。中層經理人是現(xiàn)代企業(yè)管理中的生力軍，他們往往是企業(yè)改革創(chuàng)新的提議者、謀劃者和執(zhí)行者，但他們在執(zhí)行已轉化為組織意愿的高層決策過程中，卻時常遇到層層阻礙：企業(yè)決策者一方面希望他們大刀闊斧改革，一方面卻還在用過去的定勢思維對他們的改革措施提出質疑甚至阻撓，導致公司的改革方案在執(zhí)行當中標準漸漸降低，越到后面離他們原定的標準越遠。即使最后在他們的努力下企業(yè)改革目標完成，企業(yè)收入提高，但這并非完全按他們的設想去實現(xiàn)，如果完全按他們最初的方案執(zhí)行，改革可能會更順利、更有成效。他們只能在領導的施壓下作出讓步，修改非常出色的方案，這對于一個專業(yè)人士來說是一種屈辱，對于他們的發(fā)展也是不利的，因為自身價值沒有在改革中得到真正體現(xiàn)，潛力沒有得到最大發(fā)揮。他們不盲從，無法忍受讓自己的生命承受如此之輕！但他們恪守“刻意求之、無意求之”的信念，所以在輝煌的時刻，他們選擇了功成身退。

對于一個企業(yè)而言，領導力像是企業(yè)的“左手”，由右腦控制，而右腦發(fā)揮創(chuàng)新與奇想思維的正是企業(yè)領導者；執(zhí)行力像是企業(yè)的“雙腿”，企業(yè)每前進一步都必須靠它來實現(xiàn)；這兩個力相輔相成，具有同等重要性并且缺一不可，夸大任何一種力的重要性，或者忽視任何一個力的作用，都是違背“自然規(guī)律”的。

首先，一個優(yōu)秀的領導者需要具備多種素質，尤其要處理好領導力和執(zhí)行力之間的關系。領導者的執(zhí)行力是多種素質的綜合表現(xiàn)，而絕不是單一素質的表現(xiàn)。一些領導者把公司的業(yè)績擺在了第一位，始終把業(yè)績當作工作的唯一目標，決策在遇到中層經理人或者執(zhí)行者的反對后，并沒有加以適當調整，而是一味執(zhí)行既定不變的目標，這種做法是極不可取的。從績效導向來講，不少領導者的執(zhí)行能力是不錯的，但領導力就不行了，因為命令型的領導風格，不懂得支持下屬及領導下屬，沒有給中層經理人以充分信任，這樣的領導者雖然具有足夠的熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但在執(zhí)行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握。

其次，作為一名領導者，在決策過程中不僅需關注事情的結果，也同樣需關注過程。在整個改革過程中，領導者對成本指標約束極為嚴格，為了成就改革，不斷地逼迫下屬做違背市場規(guī)律的事情，最后“一將功成萬骨枯”，背離了領導的凝聚力，以此為犧牲來成就事業(yè)，雖然短期有效，卻非長久之計。領導力的體現(xiàn)不僅僅需要智商和技能，更重要的是情商。情商意味著能夠很好地理解自己和他人的情感，并能夠調動起來激勵人們朝著目標去努力。決策執(zhí)行過程中，領導者往往忽視了自己的情商，忽視了下屬對上層的不當決策產生抵觸心理的認真思考。

再次，企業(yè)決策層對各種方案的決策或進行組織變革，需要中間層的嚴格執(zhí)行和組織實施。一個決策再好，但得不到很好執(zhí)行，是無法體現(xiàn)領導者的領導力的。當管理決策中領導者與執(zhí)行者產生分歧時，領導者應該改變觀念，充分認識到決策和執(zhí)行一體化的性質以及由此帶來的溝通要求，主動和中層經理人溝通并歡迎執(zhí)行者垂詢。同時，把決策和執(zhí)行的銜接看作整個決策流程的一個重要環(huán)節(jié)，明確規(guī)定交接的時間和內容、執(zhí)行者提出疑問的權利和責任、決策人回答問題和提供指導說明的責任。領導者在發(fā)現(xiàn)自己決策與執(zhí)行者之間產生分歧時，就應該適當聽取執(zhí)行者的建議并進行及時溝通，根據公司的實際情況調整決策。

最后，值得一提的是，中層經理人既是執(zhí)行者，又是領導者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系中基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，則是橫在高層與中基層之間的一堵墻?？梢?，中間層對企業(yè)戰(zhàn)略目標的領導能力和執(zhí)行能力對企業(yè)的成功至關重要。但領導力和執(zhí)行力的尺度是一個很難把握好的問題，處理不當容易變成獨斷專行，又或者沒有威信，決策執(zhí)行不下去。領導力分為三等，第三等是角色權力，第二等是技術支持，第一等是人格魅力，而不少企業(yè)決策者只是處于簡單的第三等。他們在改革中與中層經理人的一些計劃在意見上產生嚴重分歧；極力推行自己的標準而對中層經理人施加壓力。中層經理人都需要被尊重，可他們實質上被削奪了部分領導力，簡單地在上級權力的壓力下執(zhí)行任務。但他們自身的職業(yè)特質又督促他們在使命完成之前不會負氣離開，而甘愿充當“諸葛亮”去輔佐“阿斗”（老板），以有余去奉不足，實現(xiàn)自身價值！他們由始至終把自己視作“老黃?！?，整日不停地給企業(yè)“拉車”，車上拉的東西越來越沉，自己的英華也日漸消退。他們具有極高的戰(zhàn)術執(zhí)行及戰(zhàn)略規(guī)劃能力，具有政客的眼光、商人的心機、藝人的才情、軍人的氣魄，他們能接受考驗、甘于委屈，不斷挑戰(zhàn)自我、超越自我，他們知道唯有不斷地給現(xiàn)在注入新的創(chuàng)造之源，方顯英雄本色！他們也會多角度、全方位地審時度勢，回顧過程，展望未來，不斷調整自己的選擇，直至將生命的坐標調到價值的最大化。因而，大功告成時義無反顧地激流勇退，自然成為其無奈卻又合理的選擇。

這就是一些中層經理人“共苦”而不“同甘”即“可共患難而不能共富貴”之謎的真相。有鑒于此，為了組織長遠利益，企業(yè)決策者需要多營造些有利“實干派”中層經理人發(fā)展的氛圍，多給他們提供些發(fā)展空間！讓“可共患難而不能共富貴”這種現(xiàn)象少些，再少些。