企業(yè)家“黑暗面”

金錯刀

印度企業(yè)家花費了大量的時間和精力進行政府公關和創(chuàng)新活動；歐美企業(yè)家花費大量的時間和精力在人才發(fā)展和扭轉走下坡路的企業(yè)上；而中國企業(yè)領導人將大量的時間花費在融資投資和適應市場的行為上。

什么是中國企業(yè)家的真正短板和軟肋？

在某種意義上，過去30 年中國企業(yè)的興衰成敗史其實就是一部中國企業(yè)領導者的個人成長史。他們憑借著個人的商業(yè)天才、雄心、欲望、鐵腕、勤奮、蔑視常規(guī)還有運氣，造就了企業(yè)的成功，又幾乎是同樣的理由，阻礙了企業(yè)的前進甚至將企業(yè)推入“黑暗的深淵”。他們是“領導一個羊群的獅子”，卻苦于不能把“羊群變成一個獅群”。他們的成功離不開這個轉軌中的特殊市場環(huán)境，而他們的黑暗“原力”也往往來源于此。

迷茫、反思、悔恨甚至憤怒是中國商業(yè)案例反復出現(xiàn)的一些詞匯。盡管改革開放已經過去了30 年，但整個中國企業(yè)界仍然不是一個穩(wěn)定、健康、成熟的群體。過往的一切正如耶魯大學的著名漢學家史景遷在研究中國近現(xiàn)代史時曾經說的：“我們所考察的歷史在其演進的過程中充滿了崩潰與重構、革命和進化、征服和發(fā)展的循環(huán)交替。”

他們的“黑暗面”

“中國式失敗”已經成為一個獨特的詞匯。

在諸多“研究失敗”案例中，有太多似曾相識的失敗、不斷重復的錯誤。財經觀察家吳曉波一言以蔽之：“商業(yè)的戲劇性—神話、欲望、博弈、陰謀、報應、輪回都一一地上演了”。在他看來，所有的企業(yè)敗局歸根結底就是兩條：一是違背了商業(yè)的基本規(guī)律，二是企業(yè)家欲望的膨脹。

而“中國卓越企業(yè)領導人素質模型研究”發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領導人擁有四大“短板”，它們才是企業(yè)家“問題背后的問題”：

首先是，長于進攻疏于防守。中國企業(yè)領導人花費大量時間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴張或調整等進攻性的活動上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設上下工夫。

其次是，高層團隊管理不善。很多中國企業(yè)領導人的領導風格是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”?！耙话咽帧?、“大家長”直接掌舵著企業(yè)的未來方向，下屬只需言聽計從即可。這導致了中國企業(yè)的高層團隊成員也許對“老板”很忠誠，卻根本不清楚各自在戰(zhàn)略實施中的具體責任。由于沒有協(xié)調和明確分工，互相之間“不買賬”或“有心結”的情況比比皆是。

再有就是，針對本土創(chuàng)新不足。太多的中國企業(yè)家是典型的機會主義者，他們擅長跑馬圈地，卻缺乏足夠的耐心精耕細作。在顯而易見的機會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，他們就茫然失措了。

最后是，憑直覺而非重思考。直覺是重要的，特別是在過去顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率。但很多中國企業(yè)家具有很強的成就欲。這種成就欲使得他們不滿足于過去獲得的成功。但隨著業(yè)務日漸復雜，又偏好“憑直覺、拍腦袋”式的決策風格，則很容易產生重大的決策錯誤。

真正的危險在于這四大素質“短板”所產生的“個人英雄主義”模式。中國的成功企業(yè)家身上更多的是“創(chuàng)業(yè)家”的素質。

波士頓大學教授約瑟夫·史密斯認為，這種模式的特點是“綜合了正式與非正式的權威，它使一位領導人成為問題的最終裁決者”。這種模式有著它的“光明面”，比如超越常人的遠見卓識、快速執(zhí)行等。這種模式也有著與生俱來的“黑暗面”，比如缺乏高效的團隊力、持續(xù)性的組織能力、團隊創(chuàng)新力等。

全球著名的領導力管理顧問公司Hay( 合益) 集團大中華區(qū)總裁陳瑋則把這種領導模式稱為是“一頭獅子領著一群羊”，這種模式在一個劇變的、全球化的市場環(huán)境下已經過時?！坝械莫{子，它自己也看不清未來。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)，環(huán)境越來越復雜，對未來的判斷越來越難，以前一個人就可以判斷未來，現(xiàn)在領頭人也越來越看不清楚未來，這該怎么辦？”

更為致命的是，這種個人英雄模式嚴重阻礙了中國企業(yè)組織能力的升級。在陳瑋看來，中國很多企業(yè)還都是職能型的文化，特點是強調等級觀念、風險控制。但是，現(xiàn)在的客戶需求發(fā)生了很大的變化，優(yōu)秀企業(yè)一定要走向流程型的文化，或速度型的文化。其特點是團隊合作、快速反應?！艾F(xiàn)在為什么許多中國企業(yè)在文化轉變的時候轉不過來呢？問題大多出在‘一把手身上?！?/p>

在接受Hay（合益）集團專家訪談中，一位民營鋼鐵公司董事長對“一把手”的瓶頸深感憂慮：“我自己感覺按照我的能力和掌握的知識，我已經到了極限。如何能突破自己，如何再上一個平臺，這對我來說是一個蠻嚴峻的挑戰(zhàn)。”

另一位知名房地產公司董事長在訪談中進行了自省，并提出要“自我決策轉換”，“自我決策轉換就是由創(chuàng)業(yè)者變成一個制度的創(chuàng)造者，就是說你是去創(chuàng)造一個項目直接去經營，還是變成一個制度的創(chuàng)造者。”

對企業(yè)家個人而言，“個人英雄”模式也帶來某種內傷，那就是嚴重缺乏反饋機制。陳瑋在訪談中發(fā)現(xiàn)，“身居高位的人覺得，沒有太多的人愿意直截了當地給予反饋。如果是一個非常強制式風格的領導人，下屬更不會主動給予反饋。而很多董事會，并不一定能夠給企業(yè)家以有價值的反饋”。

“中國企業(yè)家的最大短板是信仰，”在上海管理科學學會理事兼后現(xiàn)代管理專業(yè)委員會秘書長張羿看來，“快速增長使得企業(yè)家缺少一個終極目標，很多企業(yè)家并不能回答‘做企業(yè)為什么，這樣的話就不可能產生長期的目標?！?/p>

中國和印度的對比

同樣的研究，不同的答案。

中國、印度和歐美，全球化經濟中的挑戰(zhàn)者與被挑戰(zhàn)者，究竟哪一方的CEO更強呢？

研究發(fā)現(xiàn)，三組CEO 在思維分析方面幾乎并駕齊驅，而且差不多同樣沖勁十足。只是，歐美跨國企業(yè)CEO 他們所表現(xiàn)出來的素質廣泛性上比中國和印度的CEO 更加全面一些。

不同國家的企業(yè)領導者關注的重點不同。印度企業(yè)家花費了大量的時間和精力進行政府公關和創(chuàng)新活動；而歐美企業(yè)家花費大量的時間和精力在人才發(fā)展和扭轉走下坡路的企業(yè)上；而中國企業(yè)領導人將大量的時間花費在融資投資和適應市場的行為上。

對于很多中國企業(yè)家而言，他們的“想法”跟“行為”并不一致。盡管他們口口聲聲說最大挑戰(zhàn)是“人才短缺”、“培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力”和“搭建現(xiàn)代企業(yè)管理體制”，但是，他們卻把主要精力放在為了擴張而去“融資、投資”上。更可悲的是，死在“資金鏈斷裂”上的中國企業(yè)卻又如此之多。

當Hay（合益）集團的顧問們去研究眾多印度CEO 的時候，他們看到了大量的針對印度本土市場，特別是低收入市場的創(chuàng)新行為。比如“窮人銀行”的商業(yè)模式；比如在傳統(tǒng)的消費領域生產不同的肥皂，通過不同的分銷渠道，賣給低收入的人；比如在農村建立小的網站，用這些網站幫助農民了解農產品什么時間賣出去最好。這樣的例子在印度CEO 身上比比皆是。

但是讓這些見多識廣的國際顧問們困惑的是，為什么中國13 億人口，這么大的市場，企業(yè)家們大部分的行為都是想做多元化，都是想向國際擴張，都是想著融資，卻沒有太多的針對本土市場的創(chuàng)新行為和活動。

Hay（合益）集團對歐美管理和領導者的領導風格的研究發(fā)現(xiàn)，歐美的管理和領導者占主導地位的領導風格并不是“強制型”，而是“愿景型”、“親和型”、“民主型”和“輔導型”的組合。在西方的CEO、印度的CEO 周圍有很多“高參”，幫助他們找到他山之石。而在中國，企業(yè)家往往是那個“最孤獨的人”?！霸诠纠锼麄兊貌坏椒答仯S多CEO 都希望我們能夠給他們多一點反饋，幫助他們提升?！?/p>

問題背后的問題

“我應該去哪？”一位中國高科技企業(yè)領導人因為上市計劃在證監(jiān)會那里遇阻后，開車在北京的二環(huán)、三環(huán)不停地轉圈。在接受Hay（合益）集團專家訪談時，他這樣回顧自己人生的“迷?！睍r刻。

當我們無數次地探詢一個問題而找不到答案時，我們需要追根溯源，找到“問題背后的問題”。

動機產生需求，需求引發(fā)愿望，愿望驅動行為。Hay（合益）集團試圖從素質分析的角度繪制出“中國企業(yè)家”們的基因圖譜。通過Hay（合益）集團的行為事件訪談（BEI）以及個人內驅力測評工具(PSE)、社會價值觀測評工具（PVQ）等，研究中國企業(yè)領導人的行為動機、素質及其對領導行為的影響。

研究過去，更是為了面向未來?！爸袊吭狡髽I(yè)領導人素質研究報告”揭示了一個現(xiàn)實：經過近30 年的高速成長，中國企業(yè)和企業(yè)領導人已經走到了一個轉折點上。如果中國企業(yè)領導者不能隨需應變，將難以領導企業(yè)獲得持續(xù)成功。下一個10 年，中國企業(yè)家們能做得更好嗎？