戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：企業(yè)的“野狼行動”

羅建法

在一個巨變的時代，所有富有宏圖大志的企業(yè)戰(zhàn)略，都面臨著調(diào)整和轉(zhuǎn)移的可能。

唯一不變的就是變。

在一個開放競爭的動態(tài)商業(yè)社會中，內(nèi)外部因素的變化，使現(xiàn)代企業(yè)時刻處于未來的不確定之中，所謂“半部論語治天下”的時代一去不復返。沿用過去時代的戰(zhàn)略，對于很多企業(yè)來說也許意味著的不是守成，而是失敗。在一個巨變的時代，當初再富有宏圖大志的企業(yè)戰(zhàn)略，都面臨著調(diào)整和轉(zhuǎn)移的可能。

前不久，隨著吳鷹的離去，宣布了UT斯達康在中國戰(zhàn)略的失敗，值得一提的是，曾幾何時，UT 斯達康曾經(jīng)被看成是富有戰(zhàn)略能力的企業(yè)。然而，商業(yè)社會永遠無法完全預知，隨著小靈通政策性的衰落，未能及時完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的UT 斯達康，不可避免地陷入困局。

星火燎原后的飛躍，從此行業(yè)到彼行業(yè)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)內(nèi)部區(qū)域市場的平衡，企業(yè)的多元化和并購，乃至企業(yè)內(nèi)部的組織變革、權(quán)力的更迭等，無不需要企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

刻舟求劍，必被滔滔逝川拋棄，以變應變，才是變化時代的根本之道。戰(zhàn)略的自我調(diào)整和轉(zhuǎn)移能力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)立身的核心能力之一。

市場轉(zhuǎn)移

對于一個成熟的企業(yè)來說，市場的轉(zhuǎn)移能力，更多地體現(xiàn)為兩個方面：對于新興市場的開拓與核心市場風險的防范，或者說是進攻性市場轉(zhuǎn)移與預防性市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

新興市場的拓展能力，對于一個成長中的企業(yè)尤為重要。近幾年風靡全國的王老吉，在幾年前，不過偏居嶺南的一家老字號，散見于廣東繁華街頭的小士多店里。2004 年之后，王老吉進行了戰(zhàn)略調(diào)整，決意打破區(qū)域市場壁壘，進軍全國，2005 年，王老吉發(fā)動“野狼行動”，其市場在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴張，一躍成為國內(nèi)涼茶領域的第一品牌。很多全國性的企業(yè)巨頭，在完成從區(qū)域品牌到全國性品牌的過程中，都伴隨著其市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。

而在跨國企業(yè)的成長過程中，市場轉(zhuǎn)移能力也非常重要。我們今天所知的“天空帝國”新聞集團。之所以能夠成為全球性傳媒帝國，關鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。從1969 年收購英國《世界新聞報》開始，到70 年代收購《紐約晚報》，乃至后來默多克加入美國國籍以突破收購美國?？怂闺娨暸_的政策性壁壘，一直到不久前收購道瓊斯公司，市場的轉(zhuǎn)移和擴張造就了今日龐大的傳媒帝國。目前，新聞集團控制了英國40% 的報紙；在美國，擁有21 世紀?？怂闺娪肮?、?？怂闺娨暰W(wǎng)和35 家電視臺；新聞集團用7 種語言，通過40 多個頻道向亞洲35 個國家和地區(qū)提供娛樂和信息節(jié)目。其戰(zhàn)略中心已經(jīng)遠遠跳離澳洲。

目前，中國很多企業(yè)已經(jīng)開始向國際性企業(yè)轉(zhuǎn)變。其中走得最遠的，當數(shù)海爾與聯(lián)想，聯(lián)想通過并購，已經(jīng)將其未來的賭注放到了國外，而海爾的海外市場也有了不錯的起色，今年剛被評為美國最受歡迎的“中小企業(yè)品牌”。海爾在美國設立工廠，顯示了其進行市場轉(zhuǎn)移的決心，華為與中興在發(fā)展中國家市場也有大的進展。

防御性市場轉(zhuǎn)移，更多的是一種戰(zhàn)略上的平衡。而如果失去市場的平衡，很容易導致市場動蕩。TCL 近幾年在越南等東南亞市場表現(xiàn)突出，但是，2006 年，TCL 在東南亞市場卻遭遇重挫。2006 年的銷售數(shù)字顯示，TCL 在國內(nèi)賣掉了800 萬臺CRT 電視，而新興市場竟然賣掉了500 萬臺，就在眾人為新興市場迅速增長的銷售額歡欣鼓舞時，日韓品牌突然大幅降價傾銷，對TCL 的市場造成巨大沖擊。對于東南亞市場中的不確定性的認識不足，使TCL 不能及時進行市場轉(zhuǎn)移，從而導致整體市場失衡。危機中的TCL 更沐一分風雨。2007 年，TCL 宣布要“回到原點”。把資源和管理重心從海外收回到國內(nèi)市場已經(jīng)成了必然的選擇。

企業(yè)市場轉(zhuǎn)移能力的不足，在人民幣升值的過程中也表現(xiàn)得非常明顯。此前很多浙江食品企業(yè)以國外市場為主，結(jié)果，在人民幣升級后，海外市場變成黑洞，不得已才大規(guī)模向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移，結(jié)果市場嚴重失衡，很多企業(yè)就此死亡。在家電行業(yè)，美的的市場轉(zhuǎn)移能力相對成功，早幾年的時候，通過海外出口緩解國內(nèi)壓力，近年來，則致力于國內(nèi)的擴張和兼并。相反，格蘭仕的市場轉(zhuǎn)移則基本失敗，其空調(diào)由于國內(nèi)市場不振，早年主要靠海外市場，而近一兩年海外出口銳減，國內(nèi)市場也束手無策，導致整體潰敗。

產(chǎn)業(yè)布局轉(zhuǎn)移

男怕入錯行，女怕嫁錯郎。其實，對于企業(yè)來說也是如此。是否擁有合理的產(chǎn)業(yè)布局非常重要。企業(yè)戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)移，主要表現(xiàn)在兩個方面，其一是改行，其二是多元化戰(zhàn)略。

企業(yè)改行的動因有多種，有的是從夕陽行業(yè)向朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)移，有的是受到行業(yè)的局限但企業(yè)又有大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行業(yè)巨頭都曾經(jīng)有過改行的經(jīng)歷，而且，由于其改行的成功，乃至于我們今天已經(jīng)很難想起它原來的主業(yè)是什么。

改行最成功的當數(shù)格蘭仕，1978 年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992 年，已經(jīng)成為當時首屈一指的羽絨企業(yè)，但是，隨后，華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌一個個崛起，美的、科龍更是成為企業(yè)巨頭，家電企業(yè)以更龐大的規(guī)模，更宏大的氣魄出現(xiàn)，羽絨行業(yè)的“小國之君”，甚至還不如家電行業(yè)的“大國之臣”，羽絨行業(yè)的龍頭地位，已經(jīng)無法滿足格蘭仕的抱負，于是，格蘭仕決定進行產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，突破羽絨行業(yè)普遍的規(guī)模局限，遂選擇徹底拋棄舊產(chǎn)業(yè)，進軍家電行業(yè)，歷時幾年后，最終成為全球微波爐行業(yè)的霸主。

最近幾年，TCL 似乎已經(jīng)成為企業(yè)并購失敗的代名詞，但是，TCL 集團近年來在巨虧后還能夠堅持下來，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個奇跡。在某種意義上說，TCL 挫而不折，得宜于其出色的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

20 世紀90 年代中后期及本世紀初，TCL 主要以彩電產(chǎn)業(yè)作為支柱和利潤主要來源；后來，隨著彩電行業(yè)普遍的價格戰(zhàn)，利潤越來越低，乃至普遍遭遇低谷。這時候，TCL 通訊產(chǎn)業(yè)又適時崛起，成為TCL 的龍頭產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源；而在TCL 手機業(yè)績大規(guī)模滑坡，并且在并購后發(fā)生巨虧時，TCL 多媒體事業(yè)又適時成為新的利潤增長點，及時的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使TCL 在遭遇嚴重困局時，不至于全面失衡乃至崩潰。而近年來TCL 業(yè)績不佳，使其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面的優(yōu)點被普遍忽視。

UT 斯達康近年在中國的敗局，很大程度上就是缺乏產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。早年UT 斯達康抓住固定電話與移動電話之間的縫隙，憑借小靈通業(yè)務迅速崛起，一度壟斷了中國大陸市場的50%以上，但是，隨著移動和電信等國有壟斷巨頭業(yè)務分割的完成，小靈通生存空間日益受到擠壓，乃至曾三度被政府下令停掉，其命運的衰落已成必然。但是，在小靈通鼎盛到逐步衰落的過程中，UT 斯達康對于自身資源和能力過分樂觀，缺