挑戰(zhàn)者的成長之道

中小企業(yè)的成長過程，一般可以分為四個階段（見下圖）。不同的企業(yè)，由于起始的資源條件不同，起始階段也有一定差異。

取長補短的起步階段

在這個起步階段，對于弱小的企業(yè)來說，重點是培養(yǎng)企業(yè)基本能力。比較容易起步的方式之一是加入行業(yè)中某個大企業(yè)的價值網(wǎng)絡，積累最初的行業(yè)經(jīng)驗和資源。

日本企業(yè)以其原有的工業(yè)基礎，在二戰(zhàn)后從美國引進技術專利，以應用技術的開發(fā)和工業(yè)生產加入全球的價值網(wǎng)絡。韓國和臺灣憑借低成本勞動力優(yōu)勢，以簡單的加工裝配服務于發(fā)達國家的企業(yè)?，F(xiàn)階段的中國企業(yè)，既有低成本勞動力的優(yōu)勢，還有規(guī)模巨大的市場，“貿工技研”的反向模式在國內具有很強的適用性。在加入行業(yè)中大企業(yè)的價值網(wǎng)絡提供服務的過程中，收獲的不僅僅是資金的積累，更重要的是行業(yè)經(jīng)驗、市場經(jīng)驗、人

挑戰(zhàn)者的成長之道才培養(yǎng)、能力積累、渠道網(wǎng)絡、供應商網(wǎng)絡和各種關系資源。

在國內外市場上，弱小企業(yè)也可以在發(fā)展早期借大企業(yè)之勢，成為大企業(yè)的供應商、分銷商。聯(lián)想最初是代理眾多跨國公司的各種ITIT產品，華為最初也是為香港一家公司代理交換機，恒基偉業(yè)在推出自己的商務通之前是名人公司的全國總代理，深圳萬科在從事房地產之前起家也是憑借辦公設備、視頻器材的進口銷售，Google初期就曾經(jīng)給大公司提供搜索引擎技術服務，國內的百度也給國內三大網(wǎng)站做過搜索服務的供應商，萬和在做熱水器之前就是萬家樂熱水器的供貨商，日本的精工手表靠維修進口表起家，韓國的現(xiàn)代汽車一開始就是給駐韓美軍維修軍用汽車，三星曾經(jīng)是通用電氣的微波爐代工廠，微軟靠給IBM的個人電腦提供操作系統(tǒng)發(fā)家，沃爾瑪在開展自己的連鎖折扣零售事業(yè)之前一直是本·富蘭克林連鎖零售店的特許加盟商，Intel公司要不是當初給一家日本的小公司設計計算器用的芯片，也不會進入電腦芯片行業(yè)。

在這個積累經(jīng)驗的階段，還處于弱小階段的企業(yè)的戰(zhàn)略重點是，和大企業(yè)的戰(zhàn)略互補而非競爭，看大企業(yè)需要什么，然后努力爭取成為其價值網(wǎng)絡中的一個環(huán)節(jié)。對于處在相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者來說，下一步的發(fā)展可以有兩個選擇。一種是繼續(xù)留在大企業(yè)的價值網(wǎng)絡中，就像多數(shù)中國臺灣的企業(yè)一樣。這時候企業(yè)的發(fā)展策略就是，要在價值網(wǎng)絡中多承擔高附加值的活動，發(fā)展專有的技術，如從低附加值產品轉向高附加值產品，從OEM代加工轉向ODM設計，盡可能地加強大企業(yè)對本企業(yè)的依賴。另外一個選擇就是成為大企業(yè)的潛在對手，如聯(lián)想從分銷代理轉向自有品牌，韓國企業(yè)從產品加工裝配轉向自有品牌。

揚長避短的立足階段

在這個立足階段，企業(yè)要避開和強大對手的正面競爭，選擇對手忽視的細分市場或規(guī)模仍舊很小的全新市場，集中資源建立自己的價值網(wǎng)絡，克服客戶接受的障礙，形成局部市場的突破，成為“小池塘中的大魚”。但是成為“小池塘中的大魚”，對于有發(fā)展雄心的挑戰(zhàn)者來說，不應該是最終的目標，而只應該是一個市場的切入點或突破口。

避開強大對手，是因為挑戰(zhàn)者的實力還不足以和領先者同場競技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導等眾多國內外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是“農村包圍城市”，選擇對手不重視的市場。而像血爾這樣的企業(yè)，則正好相反，它避開紅桃K在農村市場的強勢，從城市女性白領切入補血市場。

避開了強大對手的競爭，并不等于挑戰(zhàn)者就生存無憂。挑戰(zhàn)者還要建立本企業(yè)的價值網(wǎng)絡，和其他合作伙伴一起組建利益共同體，解決產品如何被客戶所接受的問題。這個障礙也許是產品價格，也許是產品質量，也許是對企業(yè)的信心或者對企業(yè)人員的信任，甚至是客戶根本不知道有你這樣一個企業(yè)。

強大對手的障礙要繞開，客戶障礙則必須克服。因為客戶接受這個障礙不克服，挑戰(zhàn)者就無法生存。挑戰(zhàn)者要克服的客戶障礙，不僅僅是要有能力為客戶提供更高的價值，更要建立客戶對自己的信任，消除客戶的恐懼、障礙和疑慮。這就需要企業(yè)在廣告、公關和推廣活動上，把自己的價值向顧客傳播出去。

弱小企業(yè)在這個階段，就是要尋找到有客戶、競爭很少的細分市場，然后集中資源，克服所有阻礙客戶接受自己產品的障礙，完善本企業(yè)的價值網(wǎng)絡，從而在局部市場站穩(wěn)腳跟，成為“小池塘中的大魚”。

揚長擊短的成長階段

者在原有的“小池塘”中占據(jù)了絕對優(yōu)勢后，就可以開始從一個細分市場擴展至另一個，如從低端向中高端或從高端向中低端市場擴張，從一個地區(qū)向另一個地區(qū)擴張，從一個產品細分市場向另一個產品細分市場擴張。這時的企業(yè)就進入了成長階段。

在整個20世紀50年代和60年代初，許多日本公司進入美國市場時，一開始只專注將某個特定的區(qū)域市場作為突破口。一旦他們在當?shù)亓⒆?，就迅速向其他區(qū)域擴張，逐漸滲透到全美國的市場。本田和豐田最初都是先進入加利福尼亞州，一旦立住腳跟，就向鄰近的各州擴張。

在這個階段，挑戰(zhàn)者還要盡可能地創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，逐漸蠶食對手的市場份額。挑戰(zhàn)者一定要避免進攻強大對手的核心市場，要在蠶食對方時讓對手感覺無關痛癢，否則強大對手警覺并發(fā)起反擊，企業(yè)就會前功盡棄，遭遇毀滅性打擊。

挑戰(zhàn)者只有在積累的資源充足，并確信已經(jīng)找到對手優(yōu)勢中固有的認知、動機和能力弱點后，才可以在較大的范圍內和對手展開競爭。比如，本田在向哈雷的大型摩托車市場發(fā)起進攻前，已經(jīng)在美國市場臥薪嘗膽了10年的時間。

需要注意的是，競爭環(huán)境是變化的，優(yōu)勢總是相對的?！秾O子兵法》上說：“故其戰(zhàn)勝不復，而應形于無窮?！币馑际敲看螒?zhàn)勝敵人后都因敵而變，不重復使用老一套戰(zhàn)法。舒蕾在憑借終端模式取得對寶潔的初步勝利后坐上了第二把交椅，但是，隨后寶潔也開始注重終端建設，其他對手也競相模仿，因此舒蕾的相對優(yōu)勢不復存在—亞軍位置還未站穩(wěn)，銷售額就開始下滑。舒蕾的問題在于過高地估計了“一招鮮”的威力，打出“打造終端核心競爭力”的口號。對于挑戰(zhàn)者來說不存在什么核心競爭力，只有形成動態(tài)能力和不斷地創(chuàng)造動態(tài)優(yōu)勢才是上策。

揚長補短的突破階段

在這個突破的關鍵階段，挑戰(zhàn)者一方面要創(chuàng)造相對的優(yōu)勢，另一方面還要在客戶仍舊很關注的方面彌補相對的劣勢。也就是說，挑戰(zhàn)者不但要善于進行不對稱創(chuàng)新，創(chuàng)造不對稱局勢，還要進行對稱性的模仿學習和創(chuàng)新，向競爭對手學習，同他們合作，或者與對手的對手聯(lián)合以彌補短板。

既要彌補相對的劣勢，同時還要創(chuàng)造相對的優(yōu)勢，這也是所謂的“以正合，以奇勝”?！罢本褪菍ΨQ性模仿學習或創(chuàng)新，“奇”就是不對稱創(chuàng)新。通過“以正合”，企業(yè)才能在重要的方面不輸給對手，和對手能站在一條起跑線上；通過“以奇勝”，企業(yè)才能真正取得競爭的勝利。

1996年和跨國公司在中國電腦市場的爭霸戰(zhàn)上，聯(lián)想的“以正合”就是能和美國市場同步推出奔騰電腦，“以奇勝”就是依靠內在的低成本優(yōu)勢連續(xù)進行價格調整，從而一舉成為市場的第一。在此之前，包括聯(lián)想在內的所有國產電腦品牌（同創(chuàng)電腦除外）都認為，自己拼不過康柏和AST等國外廠商，只有價格比他們便宜。即使Intel的中國區(qū)總經(jīng)理楊旭苦口婆心地說服國內PC廠商做奔騰，以便領導潮流而不是跟隨潮流時，國內電腦的大品牌也沒有一個為之動容。如果沒有同創(chuàng)電腦在奔騰電腦上的牛刀小試，讓聯(lián)想看到成功的希望，國內的電腦廠商不知道還要摸索多久才能找到突圍的路子。看到同創(chuàng)奔騰電腦的成功，聯(lián)想迅速做出反應，結果大獲成功，從而首次在與跨國公司的競爭中取得勝利。

在從弱變強的四個階段中，挑戰(zhàn)者在每個階段都面臨著新的問題，對手的實力也同樣會出現(xiàn)變化。因此，從弱到強的轉變絕不是一條坦途。

但是，挑戰(zhàn)者應該堅信，只要找對了路，就不怕路遠。只要持續(xù)地進行不對稱創(chuàng)新，為客戶和社會創(chuàng)造價值，同時創(chuàng)造和競爭對手間的不對稱局勢，以小搏大、以弱勝強就不再是夢想，挑戰(zhàn)者也最終能夠成為強者，并實現(xiàn)企業(yè)家的人生理想！

作者簡介

吳振海，北京英諾信創(chuàng)新管理咨詢公司總經(jīng)理，不對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人。本文選編自作者的專著《不對稱創(chuàng)新：挑戰(zhàn)者的成功之道》一書。