破解衛(wèi)建“人力資源困境”

林景新

廣東這家企業(yè)在不到一年時間里，12名新加盟的骨干中有3人辭職而去，6名被競爭對手挖走，其中1名還帶走大量的企業(yè)機密，公司剛剛搭建起來的營銷策劃部面臨解構的危險，同時也對下一步發(fā)展造成重大威脅與影響——

案例分析：

衛(wèi)建公司創(chuàng)辦于1982年，是廣東某市一家國有房地產(chǎn)大公司，在地方享有很高的知名度。自創(chuàng)辦以來，衛(wèi)建集團由于抓住該市的經(jīng)濟發(fā)展契機，加上政府政策的扶持，整個集團得到了迅速的發(fā)展。但是，到2003年，競爭情況發(fā)生了重大變化。

由于大批有實力的民營企業(yè)介入房地產(chǎn)市場，競爭變得異常激烈，消費者可選擇的樓盤大大增加，原本基本處于壟斷地位的賣方市場一下子變成了買方市場。衛(wèi)建集團面臨沉重的壓力，利潤率開始趨于下降。衛(wèi)建集團領導層經(jīng)過研究分析，認為當務之急是提升公司的營銷策劃水平，所以決定成立正式的營銷策劃部門?；诂F(xiàn)實的需要，陳先生與其他領導人考慮打破以往那種靠關系招人的做法，公開向社會招聘高素質(zhì)人才。由于衛(wèi)建集團社會知名度很高，招聘工作順利地完成，共招聘了12名有豐富工作經(jīng)驗的營銷策劃師，公司領導層對招聘結果表示滿意。

可是令人意想不到的是，在不到一年時間中，12名新加盟的骨干中有3人辭職而去，6名被競爭對手挖走，而且其中1名還帶走大量的企業(yè)機密，衛(wèi)建集團剛剛搭建起來的營銷策劃部面臨解構的危險，同時也對公司下一步發(fā)展造成重大威脅與影響。

按理說，衛(wèi)建集團的薪水不算低，福利待遇在當?shù)赝袠I(yè)中算是中上水平，可是為什么這些骨干員工都前赴后繼地離去呢？

而在另一方面，由于衛(wèi)建集團在當?shù)仡H具影響力，許多人都想方設法想進入其中工作，于是就通過各種關系進入了衛(wèi)建集團。這批人大多數(shù)學歷較低、工作能力有限、工作的意愿不強，這些人明顯不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。但衛(wèi)建集團固有體制的限制以及企業(yè)一向的穩(wěn)定發(fā)展政策，使得這些不合格的員工不能被隨便辭退，成了企業(yè)發(fā)展的沉重包袱。

人才留不住，庸才走不了，衛(wèi)建集團的人力資源管理陷入了困境。問題剖析:

針對人才留不住、庸才走不了的情況，根據(jù)對衛(wèi)建集團長達兩個月的了解、訪談，發(fā)現(xiàn)人才留不住的主要原因出現(xiàn)在公司領導層的領導方式上。

從人力資源管理的角度出發(fā)，領導者的領導方式可分為四種：一是教練方式，對員工工作進行具體指示和嚴格監(jiān)督；二是引導方式，處理事情時允許下屬員工提意見；三是參與方式，與員工共同討論并協(xié)助其自行決策；四是授權方式，工作時下放決策和實施權力。

衛(wèi)建集團是一家國有大房地產(chǎn)公司，目前的主管營銷策劃部的公司副總經(jīng)理陳先生是從政府某部門轉調(diào)過來，多年的衙門工作作風，陳先生已經(jīng)習慣了用命令式的態(tài)度去管理企業(yè)，用下面員工的話說：作風武斷得如鐵板一塊。

陳先生這種教練式的工作方法在管理政府部門工作時，并沒有遇到什么阻力，下屬的員工也習慣于聽命令地去執(zhí)行程序化的事情，所以在陳先生心目中，這種教練式的工作方式是正確的—他只是忘記了他目前所面對的工作對象與工作氛圍已經(jīng)完全不同。

按照情景領導模式的劃分，員工可以分為以下四種：一、既沒意愿也沒能力；二、有意愿，但沒能力；三、有能力，但沒有意愿；四、既有能力，也有意愿。

從職位要求與工作能力看，公司新招聘的幾名營銷策劃師顯然屬于第四種模式—他們有著出色的工作能力，也有強烈工作與成功的意愿。對待此類型的員工如果采取教練式的管理作風，明顯是非常不合適。不僅抑制了他們的創(chuàng)造性，也嚴重挫傷了他們的自尊心。而作為某一行業(yè)的專才，這些骨干員工對工作早已脫離只為謀生的概念，而上升到追求自我實現(xiàn)人生價值的層面。而衛(wèi)建集團的管理方式卻令他們體現(xiàn)不出自我創(chuàng)造與實現(xiàn)的價值，所以一旦有合適的機會，他們必然另攀高枝。

可以說，管理方式的不當是造成這些人才流失的主要原因。但在另一方面，衛(wèi)建集團自身存在的另一些隱性問題也促使這些骨干員工感到不滿，從而萌生去意。

一、按資論輩現(xiàn)象嚴重如前所說，衛(wèi)建集團中不少員工是當?shù)匾恍┕賳T的親屬，他們的背景決定了他們在企業(yè)中所能獲得的資源比別人更多：升職、培訓、旅游、出外深造等這些獎勵性質(zhì)的機會他們總是優(yōu)先獲得。這種做法影響了正常激勵機制的實施，新加盟的骨干員工感到心理不平衡。

二、文化融合問題

老員工喜歡聚在一起東家長西家短，新員工稍有不是，便被人打小報告或者左右議論。大部分新員工都感覺有種被人處處監(jiān)視的不自在。

三、信息傳遞渠道繁雜、溝通緩慢衛(wèi)建集團的管理屬于高聳型，每一條信息從下至上傳達都須經(jīng)過多重過濾、審核，而每一關卡的管理者為體現(xiàn)自己對工作的“認真負責”，對下面?zhèn)鬟f上來的報告或建議總喜歡橫豎挑剔或者擅自修改，信息傳達到最后經(jīng)常是面目全非。而且反饋時間非常漫長，往往錯過了執(zhí)行的好時機。這種信息傳遞與反饋的不當嚴重挫傷了骨干員工的積極性，也降低了他們對企業(yè)的認可度。當這些負面因素的相加累積逐步超過了高薪酬的吸引力時，一旦有好的發(fā)展機會出現(xiàn)面前，這些精英員工就毫不猶豫地選擇離開。

人才留不住的現(xiàn)象咎在企業(yè)的管理思維與管理制度的不合理。

而庸才走不了更是國有企業(yè)的通病—正是因為人力資源管理制度的混亂，不僅使得衛(wèi)建集團在人才甄選上出現(xiàn)許多漏洞，而且在發(fā)現(xiàn)漏洞之后難以有效地去彌補。

解決方法：

精英員工的需求心理曲線比一般普通員工復雜得多，單純薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全滿足他們對一個企業(yè)認可的需要。他們衡量一份工作是否是值得自己全心投入的職業(yè)，主要會從軟硬兩方面的指標去判斷。硬指標方面有薪酬、福利、公司發(fā)展前景；職位上升空間等；軟指標方面有工作環(huán)境、企業(yè)文化、人際關系氛圍、領導重視程度、自己工作是否被認可等。這兩方面的指標就如天平的兩頭，要讓員工真正達到對企業(yè)的滿意與認可，兩方面因素都不可偏倚。而造成衛(wèi)建集團精英員工流失的原因恰恰是軟指標方面沒有做好。

處理方法：

1.改革管理體制：逐步改變企業(yè)的官僚文化，縮減企業(yè)內(nèi)部過于高聳的管理層級，加快信息的流通，使員工的建議或意見能否更快得到回饋，也使企業(yè)對市場變化有更迅捷的反應。

2.強化新員工的認同感：給予員工們更多授權，改變以往那種領導一言堂的做法，讓員工有被信任、受尊重的感覺，加強他們的對企業(yè)的認同感。

3.樹立任人唯賢的企業(yè)管理氛圍：在內(nèi)部員工的提拔、任用上，大膽起用有才干的新人，而不再按以往那樣論資排輩，讓新進的員工看到自己努力付出可以得到的回報。相比于精英員工的“人才留不住”，不合格員工的“庸才走不了”原因則在于企業(yè)缺少相應的約束機制，造成不合格員工的退出制度得不到執(zhí)行。不合格的員工多是完成任務型，他們一般都缺乏冒險精神更少創(chuàng)新思路，大部分人不求有功但求無過，所以他們的需求曲線是簡單直線型，厭惡風險也容易滿足，其流動率必然遠遠低于精英員工。如果缺乏有效的激勵及約束機制，這部分員工人數(shù)的不斷增長將大大加重企業(yè)的成本與負擔，拖慢企業(yè)的發(fā)展。

處理方法：

1.樹立明確的不進則退管理體制：如果某名員工一次被考核不合格，以扣獎金等方式進行處罰；連續(xù)三次考核不合格，則堅決給予辭退。衛(wèi)建集團必須以這種明確的管理體制給所有“庸才”敲響警鐘，如果不努力工作，就隨時可能丟掉工作。

2.強化內(nèi)部培訓：將企業(yè)以往多用于員工旅游的資金改為企業(yè)培訓資金。重點對內(nèi)部那些學歷不高、技能有限的人員進行培訓，如果在限定時間內(nèi)培訓考核不過關，則被辭退。

3.實行評分淘汰制：公司領導、部門領導、員工三者之間，每半年都要實施一次評分制，考核每一個人半年來在崗位上的表現(xiàn)。年終再評一次，如果某名員工包括公司領導，連續(xù)兩次被評不合格，則將被淘汰。通過這種方法打破某些員工一向以來對工作得過且過的做法。正是通過實施這些嚴格甚至有些殘酷的退出機制，使得衛(wèi)建集團許多原本混日子的“庸才”們開始行動，努力提高自身素質(zhì)，以避免被淘汰出局的命運。