創(chuàng)新演繹傳奇

李　智

阿迪達(dá)斯和耐克，作為兩大頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌，早已深入人心。像這樣能夠長(zhǎng)久不衰的品牌，始終占有市場(chǎng)絕對(duì)份額的企業(yè)，中國(guó)還鮮有出現(xiàn)。然而，光環(huán)的背后，人們不難發(fā)現(xiàn)，維持這種領(lǐng)先的地位，與它們突破常規(guī)的勇氣、領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新能力和品牌的營(yíng)銷策略不無(wú)關(guān)系。現(xiàn)今，我們正大力倡導(dǎo)自主創(chuàng)新能力，從這兩家企業(yè)的發(fā)家故事中，是否可以找到未來(lái)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展前景呢?

——編者

阿迪達(dá)斯和耐克的品牌創(chuàng)建發(fā)人深思。阿迪達(dá)斯的故事主要發(fā)生在歐洲，經(jīng)過(guò)20世紀(jì)50年代到70年代的幾次革新，一個(gè)主導(dǎo)市場(chǎng)的品牌誕生了。80年代，阿迪達(dá)斯重要的歐洲市場(chǎng)遭到了耐克的猛烈進(jìn)攻，發(fā)展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪達(dá)斯發(fā)生的革命性突破使它又重新崛起。

耐克獨(dú)具特色的成功史主要是在美國(guó)上演，它開始于20世紀(jì)70年代，成長(zhǎng)于80年代，90年代的耐克，在經(jīng)受了銳步的打擊后，重新振作，飛速發(fā)展。

阿迪達(dá)斯的成長(zhǎng)年代

1945年德國(guó)人阿迪·達(dá)斯勒創(chuàng)建了阿迪達(dá)斯。達(dá)斯勒是個(gè)制鞋匠，也是位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動(dòng)員。他從1926年開始從商，當(dāng)時(shí)他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于家庭糾紛，達(dá)斯勒公司一分為二，其中一家叫“彪馬”(Puma)的公司歸阿迪·達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是阿迪達(dá)斯。

阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱中于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動(dòng)員的意見，親自參加田徑比賽坐在板凳上和選手們分析他們對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的需求?！肮δ艿谝弧笔枪镜闹餍?，“給運(yùn)動(dòng)員們最好的”成為公司的口號(hào)。

從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展的動(dòng)力。阿迪達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得700多項(xiàng)專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋、第一雙多釘扣鞋、特殊的輕質(zhì)跑鞋和膠鑄足球釘鞋。阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個(gè)革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國(guó)足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

他的長(zhǎng)子霍斯特·達(dá)斯勒具有營(yíng)銷的稟賦，率先將品牌在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋的公司；第一家與運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽訂長(zhǎng)期提供球鞋，球襪合同的公司，使人們?cè)谠S多世界級(jí)的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。然而其中最重要的營(yíng)銷活動(dòng)莫過(guò)于積極贊助全球性的體育盛會(huì)，如奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。

阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運(yùn)會(huì)上就出現(xiàn)過(guò)阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。奧運(yùn)會(huì)成為阿迪達(dá)斯最理想的贊助對(duì)象，它在人們心中的崇高地位，為最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員提供了大舞臺(tái)，也為各種項(xiàng)目所使用的運(yùn)動(dòng)鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好的機(jī)會(huì)。阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長(zhǎng)期合作使阿迪達(dá)斯得以與奧林匹克運(yùn)動(dòng)建立了堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系，而其他間歇地贊助奧運(yùn)會(huì)的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。

霍斯特·達(dá)斯勒的一個(gè)創(chuàng)意是在特殊體育盛會(huì)召開之際推出新產(chǎn)品。這個(gè)傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運(yùn)會(huì)。阿迪達(dá)斯在達(dá)斯勒革新精神的推動(dòng)下采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個(gè)層次上產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績(jī)的運(yùn)動(dòng)員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平帶來(lái)了技術(shù)支持。其次阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的運(yùn)動(dòng)員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者——周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動(dòng)員們的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵的作用。第三，上述運(yùn)動(dòng)員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費(fèi)群中。

阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60年代和70年代可謂一枝獨(dú)秀，這套金字塔形模式也因此特別奏效。市場(chǎng)規(guī)模的差異使阿迪達(dá)斯比那些小競(jìng)爭(zhēng)者更能有效地、充滿進(jìn)攻性地實(shí)施這套戰(zhàn)略。

到1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場(chǎng)占有率高達(dá)70％。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動(dòng)鞋，17個(gè)國(guó)家的24個(gè)工廠日產(chǎn)量達(dá)到20萬(wàn)雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個(gè)國(guó)家銷售。

進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯的品牌模式開始失效。在美國(guó)這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)，金字塔底的那部分消費(fèi)者中參加跑步活動(dòng)的人數(shù)劇增，耐克抓住時(shí)機(jī)，大獲成功。

盡管阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。這是成功者常見的想法在作祟：為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢?慢跑不是群體性或競(jìng)技性體育項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場(chǎng)不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔形模式的3個(gè)層次中。阿迪達(dá)斯也無(wú)法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。

這其中也有些自大的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師對(duì)設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來(lái)說(shuō)是個(gè)外行。他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。事實(shí)上，他們最終設(shè)計(jì)出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會(huì)讓任何穿上它的人瘸了腳，于是，就給它起了個(gè)外號(hào)叫“瘸子”。

耐克傳奇

菲爾·耐特于1964年創(chuàng)建了藍(lán)飄帶運(yùn)動(dòng)用品公司。他的本意是從日本向美國(guó)進(jìn)口價(jià)格低廉的Onizuka運(yùn)動(dòng)鞋。與耐特一起投資的是比爾·鮑爾曼，他是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，對(duì)跑鞋略有研究，喜歡改進(jìn)跑鞋的設(shè)計(jì)。除了創(chuàng)業(yè)，他們的目標(biāo)是為參賽的田徑選手改進(jìn)跑鞋。

1972年藍(lán)飄帶公司開始在韓國(guó)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，把品牌名稱定為耐克，還確定了它的勾狀商標(biāo)(當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)費(fèi)是35美金)。1979年，耐克占美國(guó)跑鞋銷售量接近一半，一年后它超過(guò)了長(zhǎng)期主導(dǎo)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的阿迪達(dá)斯。在耐克銷量飛躍的背后是人們對(duì)興起于20世紀(jì)70年代，席卷整個(gè)美國(guó)乃至整個(gè)世界的跑步健身運(yùn)動(dòng)的狂熱。耐克借助這股浪潮，找準(zhǔn)了自己的位置。菲爾耐特，這位前田徑選手和跑步的熱中者敏銳地看到了人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的參與體育運(yùn)動(dòng)的興趣和需求。

菲爾·耐特希望耐克成為像阿迪達(dá)斯那樣的權(quán)威運(yùn)動(dòng)鞋品牌。耐克的哲學(xué)是更好的技術(shù)帶來(lái)更好的表現(xiàn)。公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品和功能，從而贏得了跑步團(tuán)體的尊敬。耐克在20世紀(jì)70年代的發(fā)明有“鐵模鞋底”(Waftle sol e)和“Astrograbbers”，這兩種產(chǎn)品立即使運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)大為不同。

早期耐克品牌創(chuàng)建工作沿襲了阿迪達(dá)斯的模式，主要是增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員們對(duì)產(chǎn)品的偏好。頭幾年耐克資金不足，無(wú)法吸引一流選手，大多關(guān)注運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的新星和奧運(yùn)會(huì)的小項(xiàng)目。隨著銷量的增長(zhǎng)，吸引的選手也在增多。

耐克尋找的運(yùn)動(dòng)員的類型有別于阿迪達(dá)斯，他們特立獨(dú)行、個(gè)性強(qiáng)烈、脾氣暴躁、富于進(jìn)攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹是一位非常有

實(shí)力的長(zhǎng)跑明星，他集中體現(xiàn)了耐克明星的特征。1975年他在一次車禍中不幸遇難，他的塑像矗立在耐克總部，供后人緬懷。

在70年代中期，耐克規(guī)模尚小。由于請(qǐng)一流選手當(dāng)代言人的費(fèi)用十分昂貴，耐克的廣告攻勢(shì)還顯得比較溫和。為了讓小額預(yù)算能財(cái)盡其用，耐克建立了自己的顧問班底。耐克向顧問團(tuán)里的大學(xué)教練所率領(lǐng)的隊(duì)伍免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋，為他們組織的夏令營(yíng)提供贊助，給他們一些酬勞和安排每年一次到耐克總部所在地旅游。這些教練簡(jiǎn)直不敢相信他們免費(fèi)得到運(yùn)動(dòng)鞋后還有報(bào)酬!在活動(dòng)的第一年有10名教練加入，后來(lái)人數(shù)增加到50名，而耐克的商標(biāo)也因此得以出現(xiàn)在黃金時(shí)間播映的美國(guó)大學(xué)男子籃球聯(lián)賽的半決賽和決賽場(chǎng)上。

愛欽斯(EKins，從耐克的英文單詞倒拼而來(lái))是耐克又一次重要的活動(dòng)，它凝聚了耐克的技術(shù)聲望和促銷人員的心血，在基層消費(fèi)者中建立起品牌的聲望。耐克雇傭參加愛欽斯項(xiàng)目的人，接受過(guò)有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的技術(shù)培訓(xùn)，諳熟耐克的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。愛欽斯小組成員隨即被派往各個(gè)市場(chǎng)，充當(dāng)運(yùn)動(dòng)品商店的銷售顧問，從復(fù)雜的技術(shù)角度向骨科醫(yī)生說(shuō)明耐克運(yùn)動(dòng)鞋是如何能夠防止受傷，組織促銷門診和街頭咨詢，在周末競(jìng)賽會(huì)上與運(yùn)動(dòng)員交流。他們得到的信息都及時(shí)反饋到耐克總部，指導(dǎo)下一階段的研究。

愛欽斯項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)非常獨(dú)特，甚至是革命性的。其他運(yùn)動(dòng)鞋公司都沒有這些具有競(jìng)爭(zhēng)性的高技術(shù)，也沒有熟悉和熱愛體育運(yùn)動(dòng)的專家充當(dāng)營(yíng)銷顧問。這種面對(duì)面的品牌創(chuàng)建活動(dòng)對(duì)建立耐克和顧客的關(guān)系產(chǎn)生了重要的影響。這些活動(dòng)可以追溯到耐克創(chuàng)業(yè)的早期，當(dāng)時(shí)它的經(jīng)理們就經(jīng)常在田徑場(chǎng)邊逗留，與運(yùn)動(dòng)員打成一片。

耐克受挫

耐克在1983年陷入了危機(jī)，庫(kù)存大量積壓，銷售和利潤(rùn)下降，重要人物離職，耐特退出了公司的日常管理，公司開始走下坡路。原因很多，其中之一是耐克冒險(xiǎn)擴(kuò)張到時(shí)裝業(yè)，卻受制于沒有精良的設(shè)計(jì)和高級(jí)的設(shè)備。品牌開始模糊起來(lái)，出現(xiàn)了不明智的延伸，如婦女休閑服飾。為了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，公司消耗了重要的管理和財(cái)政資源。新的生產(chǎn)機(jī)器并沒有生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。但公司受挫最明顯的原因還是耐克未加防備地遭到銳步的阻擊。

銳步1982年的年銷售量是3500萬(wàn)美元，1985年劇增到3億美元，它的絕招是產(chǎn)品迎合了當(dāng)時(shí)的婦女尤其是美國(guó)婦女對(duì)舒適、合身和輕便服裝的追求。銳步發(fā)明了舒適柔軟的皮質(zhì)、顏色靚麗時(shí)髦的運(yùn)動(dòng)鞋，一下子吸引了許多時(shí)尚人士、特別是婦女。銳步成功地抓住運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)的空隙，有力地打擊了耐克和阿迪達(dá)斯。

耐克在發(fā)現(xiàn)和回應(yīng)這種勢(shì)頭所犯的失誤與阿迪達(dá)斯10年前在跑步熱興起時(shí)所犯的錯(cuò)誤具有驚人的相似之處。耐克覺得當(dāng)時(shí)發(fā)展得還不錯(cuò)，所以，它對(duì)涉及新市場(chǎng)的潮流以及運(yùn)動(dòng)員代言人和大學(xué)教練顧問團(tuán)發(fā)揮不了作用的領(lǐng)域不感興趣，這里耐克也犯了自大的毛病它也覺得銳步的鞋大花俏、劣等，不適合那些嚴(yán)肅的跑步者和運(yùn)動(dòng)員。

耐克東山再

就在耐克準(zhǔn)備東山再起的時(shí)候，菲爾·耐特重新接管了公司，開始重新定義耐克的品牌識(shí)別。他認(rèn)為耐克意味著體育運(yùn)動(dòng)，競(jìng)技水平和合體稱身的運(yùn)動(dòng)服，這個(gè)想法幫助公司重新判斷耐克究竟“是什么”和“不是什么”。休閑裝、休閑鞋不是耐克，籃球鞋才是。另一個(gè)結(jié)論是耐克與消費(fèi)者存在著情感聯(lián)系，這暗示著耐克品牌應(yīng)該超越產(chǎn)品，落實(shí)到運(yùn)動(dòng)員們穿著產(chǎn)品時(shí)的感覺和體驗(yàn)。

耐克改變了品牌游戲的規(guī)則。將近20年時(shí)間，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大約有2000名田徑選手、半數(shù)NBA球隊(duì)和其他運(yùn)動(dòng)員與耐克簽約。這種傳播方式必須改變。代言人策略將更重視效果而不是數(shù)量，只有少數(shù)非常有影響力的運(yùn)動(dòng)員才能入選。邁克爾·喬丹既是這個(gè)新政策的工具，也是耐克新的符號(hào)標(biāo)識(shí)。

1984年，耐克與喬丹簽訂了一份5年合同，給喬丹的條件還包括贈(zèng)予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇，即在耐克運(yùn)動(dòng)鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價(jià)值合計(jì)高達(dá)每年100萬(wàn)美元。這個(gè)價(jià)目是阿迪達(dá)斯或匡威開出的價(jià)錢的5倍。這兩家企業(yè)都認(rèn)為喬丹不過(guò)又是個(gè)產(chǎn)品代言人而已，卻沒想到他會(huì)成為一個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略和整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服生產(chǎn)線的核心。

《財(cái)富》雜志曾刊登過(guò)一篇醒目報(bào)道，認(rèn)為就耐克當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況，簽訂這么個(gè)合同實(shí)在是個(gè)大錯(cuò)。結(jié)果卻證明，這個(gè)合同是個(gè)“完勝”的交易，這在很大程度上要?dú)w功于喬丹，他超出了許多人的預(yù)想。

耐克借助喬丹創(chuàng)造了新品牌“飛騰喬丹”(Air Jordon)，生產(chǎn)五顏六色的籃球鞋和配套的服裝?！帮w騰喬丹”不但增加了喬丹的魅力，也為耐克公司創(chuàng)造了展示其新技術(shù)的途徑。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一個(gè)氣囊這項(xiàng)技術(shù)。一位NASA工程師在投奔耐克之前曾向阿迪達(dá)斯提供過(guò)這項(xiàng)技術(shù)，阿迪達(dá)斯把它放跑了。

運(yùn)動(dòng)鞋銷量提高，耐克的銷售額也隨之加大。耐克認(rèn)為公眾還不了解這種“空氣技術(shù)”，便接著開發(fā)出“可視”型氣囊鞋(VisbleAir.在鞋底邊有個(gè)能看到里面的小窗口)和“強(qiáng)力氣囊”(AirMax)系列。新系列在1987年推出，空氣技術(shù)的功能性利益隨即被競(jìng)爭(zhēng)者效仿，但由于喬丹的關(guān)系和耐克對(duì)“空氣”品牌的專有權(quán)，人們?nèi)匀徽J(rèn)同耐克的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。