利豐精神階梯

蘇　暢

對(duì)于謀求百年基業(yè)、追求更高企業(yè)境界的眾多中國(guó)企業(yè)而言，利豐是再好不過(guò)的一個(gè)案例了。

作者簡(jiǎn)介：蘇暢，(北京) 中國(guó)石油大學(xué)工商管理學(xué)院

利豐真的一百年了。

很難想象，這家成立于1906年，迄今已101年的企業(yè)，在歷經(jīng)三代家族成員的傳承經(jīng)營(yíng)之后，愈發(fā)光彩奪目。尤其是最近十多年間，更是由一只香港股市的二線股迅速成長(zhǎng)為香港十大上市財(cái)團(tuán)之一。在群雄濟(jì)濟(jì)的香港，一家百年老企業(yè)能做出如此業(yè)績(jī)，絕非易事。而這一百多年來(lái)，利豐的主業(yè)始終沒有遠(yuǎn)離過(guò)貿(mào)易，能夠?qū)⒁婚T生意堅(jiān)持百年并發(fā)揚(yáng)光大，更非易事。

百年滄海，利豐經(jīng)歷了什么，積累了什么，又告訴了我們什么？

始于1906年的根

如果把利豐比作一棵百年的大榕樹，那么，我們不妨從100年前的起點(diǎn)開始去尋找它的根脈。

1895年，香港皇仁書院，年僅15歲的馮柏燎被父親從廣州送到香港求學(xué)。從此，他便與香港結(jié)下了不解之緣。

據(jù)當(dāng)時(shí)的文獻(xiàn)記載，前來(lái)香港各個(gè)書院(包括皇仁書院)求學(xué)的學(xué)生中，“學(xué)生的家長(zhǎng)多為商人，并不期望兒子成為學(xué)者；主要是要他們好好學(xué)習(xí)英語(yǔ)，拓展父業(yè)?！痹谶@種商業(yè)氛圍長(zhǎng)達(dá)7年的熏陶下，馮柏燎對(duì)英國(guó)為代表的西方社會(huì)的商業(yè)運(yùn)作模式有了相當(dāng)程度了解。或者也可以這么說(shuō)，他在這段時(shí)間已經(jīng)形成了自己的商業(yè)理念。

1902年，馮柏燎從皇仁學(xué)院畢業(yè)。這段時(shí)間正是中國(guó)面臨西方列強(qiáng)瓜分掠奪的時(shí)候。當(dāng)時(shí)的熱血青年有的選擇從軍救國(guó)，有的選擇求學(xué)救國(guó)。馮柏燎選擇了商業(yè)救國(guó)，在關(guān)于他的記載中這樣寫道“他希望從商，走商業(yè)救國(guó)的道路”。如果用現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)來(lái)評(píng)價(jià)他當(dāng)時(shí)的出發(fā)點(diǎn)，那么商業(yè)救國(guó)就是馮柏燎的愿景。這種愿景也是一種精神力量，在他以后的創(chuàng)業(yè)、立業(yè)的過(guò)程中，起著相當(dāng)重要的作用。

4年之后，即1906年，馮柏燎和一個(gè)傳統(tǒng)的中國(guó)商人李道明合作創(chuàng)辦了利豐公司，地點(diǎn)就設(shè)在如今已是全國(guó)文物保護(hù)單位的廣州沙面隔河相對(duì)的岸邊。取意“利潤(rùn)豐厚”。

雖然其時(shí)的馮柏燎還是初出茅廬，但是其商業(yè)眼光、商業(yè)意識(shí)和遼闊的視野已超出時(shí)人許多。比如他的創(chuàng)新意識(shí)。當(dāng)時(shí)中國(guó)出口海外的煙花爆竹一貫以“泥封”包裝，1907年，利豐經(jīng)過(guò)研究改進(jìn)，以“紙封”包裝取代傳統(tǒng)的“泥封”包裝，一舉在美國(guó)市場(chǎng)立足。

商業(yè)意識(shí)方面，當(dāng)時(shí)的商人做買賣的時(shí)候，雙方會(huì)放低衣袖以遮掩的手勢(shì)，用手指像打算盤一樣地討價(jià)還價(jià)，在交易中，雙方不簽署任何文件和契約。馮柏燎則絕少用這種傳統(tǒng)方法，他會(huì)選擇在辦公室商談業(yè)務(wù)，寫下白紙黑字為憑證。這種以契約為基礎(chǔ)的商業(yè)意識(shí)在創(chuàng)業(yè)之初就深深地烙進(jìn)了利豐的商業(yè)準(zhǔn)則。

隨后幾年發(fā)生的另外一件事則展示了馮柏燎遼闊的視野。1915年，馮柏燎參加了巴拿馬國(guó)際博覽會(huì)，也就是那屆著名的摔茅臺(tái)酒的巴拿馬國(guó)際博覽會(huì)。這屆博覽會(huì)上，馮柏燎在深入考察了美國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)之余，更親身了解了美國(guó)市場(chǎng)龐大的商業(yè)機(jī)會(huì)。其中，最大的收獲是，從美國(guó)返回中國(guó)的航程中，結(jié)識(shí)了美國(guó)著名的東方進(jìn)口商——伊拿士公司的約瑟夫?聶沙，在漫漫航程中，兩人成了好朋友，而伊拿士公司也因而成為利豐最大的買家之一，雙方的合作關(guān)系維持了半個(gè)世紀(jì)之久。

像這樣的事情很多，點(diǎn)滴積累下來(lái)之后，就形成了利豐鮮明的企業(yè)風(fēng)格。

俗話說(shuō)，十年樹木，百年樹人。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也如此，企業(yè)的精神內(nèi)核不是幾句口號(hào)，或者幾次運(yùn)動(dòng)式的培訓(xùn)就能樹立起來(lái)的，它需要一種潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的點(diǎn)滴累積，以及每個(gè)人的身體力行。從利豐百年的發(fā)展歷程來(lái)看，馮柏燎創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)利豐期間，就用自己的身體力行為利豐打下了中西合璧的商業(yè)精神基礎(chǔ)。

所謂商業(yè)精神，筆者的理解是：一種商業(yè)意識(shí)、商業(yè)本能、商業(yè)追求或者商業(yè)理想的復(fù)合體，體現(xiàn)了企業(yè)管理者乃至企業(yè)本身內(nèi)在的一種人格精神。這種商業(yè)精神在和馮柏燎同時(shí)期的一些商人和企業(yè)身上也同樣具備。比如創(chuàng)辦于1918年的東亞銀行，創(chuàng)辦之初就明確提出以“有意為祖國(guó)策富強(qiáng)”為宗旨，“借鑒西方的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，走以商業(yè)救國(guó)之路?！?/p>

這種境界較之現(xiàn)在的很多所謂的偉大企業(yè)，高了不知幾許了！

每一代的傳承

家族企業(yè)的傳承歷來(lái)是一個(gè)難以克服的問題。尤其是商業(yè)理念和商業(yè)精神的傳承。

中國(guó)的家族企業(yè)有一個(gè)共同的規(guī)律，富不過(guò)三代。從傳統(tǒng)的道德眼光看，驕奢是敗家的原因。但是，在現(xiàn)代商業(yè)理財(cái)如此完備的情況下，就算一個(gè)富家子弟再揮霍無(wú)度，在專業(yè)理財(cái)人士的幫助下，也很難在一兩代人間把家財(cái)敗壞殆盡。因此，在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，家族企業(yè)較少敗在個(gè)人的操守上，更多的是敗在接班人缺乏父輩的眼光和才干上。他們急于求成，又盲目擴(kuò)張，最終動(dòng)搖了企業(yè)根基。

利豐在解決這個(gè)問題上可謂是成功的典范。

馮柏燎有11位子女，其中加入利豐的主要是馮慕英、馮麗華和馮漢柱三人。馮漢柱先生也是從皇仁書院畢業(yè)，當(dāng)時(shí)的他并不喜歡商業(yè)，而是想做一個(gè)礦業(yè)專家。但是因企業(yè)發(fā)生了一次變故，1931年，他不得不加入利豐幫助父親。他對(duì)商業(yè)的興趣來(lái)自于一次偶然事件。有一次，馮柏燎帶著馮慕英開會(huì)去了，公司突然發(fā)生了一件事情，需要高層人士當(dāng)機(jī)立斷。當(dāng)時(shí)的公司的高級(jí)職員沒有一個(gè)人敢擔(dān)負(fù)起責(zé)任，只好向老板的兒子馮漢柱請(qǐng)示。馮漢柱突然對(duì)這一問題產(chǎn)生了興趣，通盤考慮之后，提出了一個(gè)應(yīng)變方案，立即付諸實(shí)施。馮漢柱后來(lái)回憶說(shuō)：“當(dāng)家父下午回到辦公室之后，我告訴了他發(fā)生了什么事情。當(dāng)他審視了整件事的來(lái)龍去脈后，便對(duì)我說(shuō)‘你做得很好！雖然我知道家父是在鼓勵(lì)我，但我仍感到非常自豪?！?/p>

父親的鼓勵(lì)影響了馮漢柱，在后來(lái)他面對(duì)兒子馮國(guó)經(jīng)和馮國(guó)綸的時(shí)候，也采取了放手讓他們施展才華積累經(jīng)驗(yàn)的方式。從某種程度而言，這種方式代表了遠(yuǎn)見、信任和胸懷。這也是商人的一種境界。

1972年，馮國(guó)經(jīng)和馮國(guó)綸先后從哈佛大學(xué)畢業(yè)，馮國(guó)綸取得了MBA碩士學(xué)位，馮國(guó)經(jīng)則取得了博士學(xué)位，并準(zhǔn)備在哈佛大學(xué)任教。當(dāng)時(shí)的他們并不想回香港。但是年事已高的馮漢柱希望其中一個(gè)兒子能回來(lái)幫幫他。

對(duì)學(xué)成歸來(lái)的兒子，馮漢柱相當(dāng)器重，他對(duì)馮國(guó)綸說(shuō)，你在美國(guó)學(xué)到那么多工商管理的先進(jìn)知識(shí)，可以運(yùn)用這些知識(shí)考察一下利豐，看看公司存在什么問題？哪些地方需要改進(jìn)？要知道當(dāng)時(shí)馮國(guó)綸才23歲，完全沒有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。每每談起這件事，馮國(guó)綸就忍不住贊嘆父親眼光遠(yuǎn)大。他說(shuō)：“父親當(dāng)時(shí)已是一個(gè)很成功的商人，經(jīng)驗(yàn)豐富，社會(huì)地位很高，但卻放手讓一個(gè)沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的年輕人去改革公司；反觀自己今天，兒子已長(zhǎng)大成人，卻仍有很多事情不放心?！?/p>

很多和馮漢柱接觸過(guò)的人都認(rèn)為，他雖然是中國(guó)的舊式商人，但極具革新求變觀念。他在81歲接受記者訪問時(shí)表示：“現(xiàn)在講求專業(yè)化，利豐雇用協(xié)助業(yè)務(wù)的得力助手很多都是美國(guó)留學(xué)回來(lái)的。時(shí)代不同了，不能不跟時(shí)代變。”由此可見，由馮柏燎開始的商業(yè)精神經(jīng)第二代馮漢柱傳承到了第三代身上。這種潛移默化的影響不僅僅會(huì)影響接班人，也會(huì)影響公司的員工。

在馮漢柱主持經(jīng)營(yíng)期間，他很尊重別人，注意和周圍的人保持很好的聯(lián)系。據(jù)1982年加入利豐的林寶源回憶，馮老先生每次會(huì)見客人，都做足充分準(zhǔn)備，事先他會(huì)記住每位客人及其太太和子女的名字，準(zhǔn)備好要問的問題。他將每次會(huì)面都視為利豐業(yè)務(wù)的一次商機(jī)。這種細(xì)致入微的身體力行，很容易感染身邊的人。

這種家學(xué)淵源也延續(xù)到第三代。隨著利豐的成長(zhǎng)，在第三代馮國(guó)經(jīng)和馮國(guó)綸的銳意進(jìn)取下，在上世紀(jì)八十年代進(jìn)行了一系列的并購(gòu)與拓展。其中就包括并購(gòu)本地最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英之杰。英之杰是一家英資公司，而利豐是一家華人家族公司。這樣兩家公司合并，企業(yè)文化如何融合呢？馮國(guó)經(jīng)說(shuō)：“利豐是一家擁有深厚中國(guó)觀念的公司，我們不會(huì)輕易裁員。反而會(huì)挽留一些已經(jīng)退休的員工作為公司的顧問。除此之外，我們亦不相信虛有其表的職銜和等級(jí)制度，我們視員工如家人般看待。”

在利豐工作了53年的會(huì)計(jì)鐘美學(xué)女士有很深切的體會(huì)，她說(shuō)：“老板很重視與員工的感情聯(lián)系，每年年三十晚一定在灣仔會(huì)議展覽中心宴會(huì)廳與利豐全體職員一起吃團(tuán)年飯，每年開年后即預(yù)訂明年的酒席，年年都訂100席，連斟茶倒水的阿嬸都請(qǐng)?！倍摇懊看渭右拱?，馮國(guó)綸都叫司機(jī)開車送工人回家”。

這種傳承三代的有著濃厚人情味的中國(guó)式管理成了利豐管理的一大特色，在上世紀(jì)八十年代至九十年代的幾次大的并購(gòu)中，流失的人員極少，流失的客戶也極少。

當(dāng)然，在哈佛深造深受西方商業(yè)理念影響的馮氏兄弟并非一成不變，他們十分看重利豐內(nèi)部的“中國(guó)文化”，但同時(shí)也明白公司必須配合每個(gè)國(guó)家的不同文化做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)。

馮國(guó)綸說(shuō)：“我們雖然是一家以香港為基地的傳統(tǒng)華人公司，但我們不會(huì)向泰國(guó)人盲目灌輸香港的一套工作方式。我們不會(huì)像美國(guó)公司般提倡對(duì)所有外國(guó)分公司采取單一的管理方式，相反，我們會(huì)讓各地的分公司找尋一套適合當(dāng)?shù)氐墓芾矸绞??！?/p>

馮漢柱常說(shuō)：“有101種做生意的方法?！笨磥?lái)，這種理念很好地傳遞到了第三代經(jīng)營(yíng)者。

和工業(yè)精神的融合

商業(yè)精神是一種理想，能讓企業(yè)保持遠(yuǎn)見；工業(yè)精神則可以讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力。二者的融合所產(chǎn)生的力量無(wú)可限量。

利豐做的是貿(mào)易生意，所經(jīng)手的產(chǎn)品極為龐雜。1992年，香港《資本雜志》曾寫道：利豐一向只是默默耕耘，年復(fù)一年地，把大大小小手頭接觸到的經(jīng)營(yíng)一點(diǎn)一滴地匯聚于利豐的名下，一根炮仗、一只藤籃、一支圓珠筆、一條牛仔褲……他們85年的經(jīng)營(yíng)，就這樣由廣州洋人地頭毗鄰的一個(gè)鋪位，發(fā)展成為今天接觸面廣闊的集團(tuán)。

翻開利豐百年史，如果說(shuō)第一代馮柏燎、第二代馮漢柱打下了利豐的商業(yè)根基，第三代馮國(guó)經(jīng)和馮國(guó)綸則將工業(yè)精神融入了利豐的經(jīng)營(yíng)模式里面，其創(chuàng)立的供應(yīng)鏈管理使得利豐在上世紀(jì)八十年代后迅速成長(zhǎng)為全球最大的貿(mào)易企業(yè)之一?；蛘呖梢赃@樣說(shuō)，正是因?yàn)轳T氏兄弟對(duì)管理模式的創(chuàng)新和努力，利豐才有了脫胎換骨式的發(fā)展，達(dá)到了一種比較高的境界。

1973年，隨著馮國(guó)經(jīng)從美國(guó)回來(lái)加入利豐之后，兄弟倆運(yùn)用在哈佛學(xué)到的西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和理論，對(duì)利豐進(jìn)行了一次哈佛案例式的研究。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月觀察，他們發(fā)現(xiàn)不少弊端。當(dāng)時(shí)，利豐的基本業(yè)務(wù)，即作為海外采購(gòu)者和香港制造商之間的中介者角色幾乎沒有什么變化。而且，公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)缺乏有系統(tǒng)的組織，無(wú)法保證高效率的工作和完善的管理，公司所有部門都缺乏計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，整個(gè)企業(yè)嚴(yán)重缺乏專業(yè)人士及經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才……

最后，兩兄弟給出了解決問題的方法。馮國(guó)綸對(duì)父親說(shuō)：“如果你想這家公司繼續(xù)繁榮下去，你就應(yīng)該將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，而要做到這一步，必須使公司成為一家公眾上市公司?！睘榇耍T氏家族成員專門召開了一次內(nèi)部會(huì)議議討馮國(guó)經(jīng)和馮國(guó)綸兄弟的上市建議。盡管當(dāng)時(shí)有部分家族成員反對(duì)上市，但是上市建議得到了作為利豐董事會(huì)主席馮慕英和董事總經(jīng)理馮漢柱的支持。

1973年4月17日，利豐在大跌之后的香港股市正式上市。上市后，利豐企業(yè)組織制度的第一個(gè)重要變化就是公司董事會(huì)走向公眾，除了馮氏家族成員以外，新董事會(huì)邀請(qǐng)了兩名顯赫人士：香港首席內(nèi)科醫(yī)生羅理基爵士和大律師張奧偉爵士加盟。他們的加盟提高了利豐的知名度和企業(yè)形象。同時(shí)，一些具有專長(zhǎng)的專業(yè)人士也逐漸加盟利豐，到八十年代初期，利豐已經(jīng)形成了新一代的專業(yè)化管理層。這些受過(guò)西方工商管理教育的新一代企業(yè)經(jīng)理的接任，令利豐這一傳統(tǒng)的家族式公司，進(jìn)入了一個(gè)銳意開拓的時(shí)期，管理架構(gòu)也逐漸從老板一個(gè)人說(shuō)了算的舊商號(hào)模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理負(fù)責(zé)制度。這一轉(zhuǎn)變可謂脫胎換骨。現(xiàn)在看來(lái)，如果沒有當(dāng)時(shí)的上市，沒有引入現(xiàn)代管理制度，也許利豐早已湮沒于眾多衰敗的老字號(hào)當(dāng)中了。

正如馮國(guó)經(jīng)所說(shuō)，這一時(shí)期，利豐開始介入整個(gè)生產(chǎn)的前端和后端。這種全面代理的服務(wù)，逐漸形成了后來(lái)聞名全球的“供應(yīng)鏈管理”的雛形。這個(gè)模式對(duì)當(dāng)時(shí)的貿(mào)易企業(yè)而言，是一種突破性的組織創(chuàng)新，對(duì)利豐日后的發(fā)展具有極其重要的意義。從某種程度而言，這種組織創(chuàng)新我們也可以理解為工業(yè)精神。

由這個(gè)思路出發(fā)，縱觀利豐百年，我們可以看到，他們大致經(jīng)歷了這樣四個(gè)階段：

第一個(gè)階段：采購(gòu)代理——中間商。馮柏燎和馮漢柱基本上處于這個(gè)時(shí)代，商業(yè)精神主導(dǎo)的時(shí)代。

第二個(gè)階段：地區(qū)性采購(gòu)公司。從馮氏第三代兄弟回香港加入利豐開始。隨著現(xiàn)在工商理念融入利豐，利豐發(fā)生了脫胎換骨的變化，并因?yàn)榻M織創(chuàng)新，從單純的采購(gòu)代理向供應(yīng)鏈上下游延伸。由單純的中間商拓展到“生產(chǎn)計(jì)劃的管理者”。在這個(gè)階段，工業(yè)精神開始融入利豐。

第三個(gè)階段：“分散生產(chǎn)”管理者。隨著香港經(jīng)濟(jì)模式的演變，香港廠商開始將其生產(chǎn)工序和產(chǎn)業(yè)向全球各地?cái)U(kuò)散，利豐的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步演變，成為“分散生產(chǎn)”的管理者。在分散生產(chǎn)的模式下，利豐貿(mào)易在香港從事設(shè)計(jì)等高附加值的業(yè)務(wù)，把附加值低的業(yè)務(wù)分配到其他最有可能的地方生產(chǎn)，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)真正的全球化。馮國(guó)經(jīng)說(shuō)：“分散管理是一種真正的突破，這迫使我們不僅需要精通物流和運(yùn)輸，而且要懂得剖析價(jià)值鏈?！?/p>

第四個(gè)階段：全球供應(yīng)鏈管理人。九十年代中期以后，隨著利豐收購(gòu)金巴莉，在“分散生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”發(fā)展。在這個(gè)階段，利豐負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和跟進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程，實(shí)際上成為全球供應(yīng)鏈管理人，對(duì)來(lái)自歐美客戶的每一份貨品訂單，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，從而創(chuàng)造出一條最有效益的供應(yīng)鏈。為此，利豐研究中心出版了一本專著《供應(yīng)鏈管理：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)》?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》則稱利豐的供應(yīng)鏈管理為“香港風(fēng)格的供應(yīng)鏈管理”。在近幾年，利豐更被認(rèn)為是亞洲地區(qū)少數(shù)幾個(gè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一。

從以上四個(gè)階段，我們可以感受到，每一個(gè)階段都仿佛一步階梯，每一個(gè)階段都包含著商業(yè)精神的傳承與堅(jiān)持，以及和工業(yè)精神的融合。沒有商業(yè)精神作為基本理念，企業(yè)將沒有遠(yuǎn)見；沒有工業(yè)精神的融入，企業(yè)將缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，唯有兩者的水乳交融才能創(chuàng)造出一家有境界、有生命力的企業(yè)，唯有這種企業(yè)才能百年相傳，比如利豐。