在外企，這樣計劃職業(yè)生涯的下半場

許詩雨+李嘉文

初入職場，繆欽放棄了去國有銀行的工作機會，選擇去廈門的第一家麥當勞餐廳應聘。沒能當上見習經理，他連服務生的工作也愿意做。于是，這位日后的麥當勞中國區(qū)首席運營官就在1990年代從拖地、洗廁所開始加入了麥當勞。

直到現在，所有的職業(yè)選擇中，外企仍自帶光環(huán)。

比繆欽晚十多年進入職場，但李承志留學回來開始找工作時，外企仍然是年輕人求職時最熱門的選擇。當他邁入“四大”之一的德勤，他曾希望自己能一直留在外企工作。

過去二三十年間，這些外企培養(yǎng)起來的年輕人逐漸受到提拔，有的成了某項業(yè)務的總監(jiān)，有的成了中國區(qū)的總經理、副總裁、C“X”O(jiān)，他們成為中國最早的職業(yè)經理人。

但現在，不論是在外資公司做到COO的繆欽還是已經擔任業(yè)務總監(jiān)的李承志，都已經離開了外企。這些去留中當然有個人選擇的因素存在，但一個不可否認的事實是，對于他們職業(yè)生涯的下半場而言，外企已不再是最優(yōu)選擇。

大部分“小朋友”在剛進入職場時或多或少都有過這樣的規(guī)劃：頭幾年努力打拼，讓自己快速從junior變senior，接著升至經理，再到總監(jiān)。但然后呢？天花板和中年同時到來了。

根據德勤中國原招聘總監(jiān)王文佶的估算，歐美、日韓和港資、臺資公司在中國的一線城市大約有上百萬名員工，其中約5%的人員為主管及以上級別，這意味著僅一線城市差不多就有大約數萬名職業(yè)經理人。在這些人中，最后能在global的高管層中獲得一席之地的鳳毛麟角。那些職位既需要工作能力，還需要文化背景和難以預測的個人際遇。

對任何人而言，職業(yè)天花板和人到中年同時到來都不是容易邁過的坎兒。這種瓶頸在外企公司人身上可能表現得更復雜。

我們采訪了6位在外企有過總監(jiān)及以上職位工作經歷的公司人，他們正是上面所說的職業(yè)經理人。他們正在嘗試解決這一問題，或者剛剛跨過這一階段，有一些經驗可能對你有用。

2015年，工作8年后，謝金余從瑪氏箭牌華東區(qū)渠道經理的職位上離開，加入了一家名叫宋小菜的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司。“同學當初來找我，說宋小菜在上海缺一個業(yè)務負責人。CEO也是同門師兄，聊得蠻投緣的。”他說，離職的一個很大原因在于，電商以及消費升級影響到了傳統(tǒng)快消公司的生意。在判斷生鮮電商是一個藍海之后，他頂著一些人的反對完成了這次“為了未來的職業(yè)發(fā)展布局”的離職。

“從互聯(lián)網經濟開始，公司的發(fā)展規(guī)律都被顛覆了?！表f瑋說，互聯(lián)網公司和加速成長的民營公司帶給外企的壓力在過去二三十年從未有過。

對初入職場的人而言，外企的光環(huán)可能還在，但身在外企的人已或多或少感受到了外企的窘境。一些外企對這種變化無動于衷或反應遲緩。它們的工作匯報流程依舊復雜，中國籍職業(yè)經理人頭頂的職業(yè)天花板也沒有因市場競爭加劇而有多大改變。

除了根深蒂固的流程要求、鏈條過長和天花板的存在，外企近年來還有一些新的問題出現。對身處咨詢行業(yè)的韋瑋和身處IT硬件行業(yè)的潘漾來說，那些對咨詢、IT等外資公司的業(yè)務做出限制的文件曾讓他們的行業(yè)很頭疼。而李承志覺得，優(yōu)惠政策變少，資本流出的限制增多，也讓一些外資公司不愿大展拳腳，形成一種僅保持存在感便可的態(tài)度。業(yè)務的縮減自然也影響到了外企公司人的業(yè)績和收入。

“在一定階段之后，你可能不會特別地去追求職位上的變化，而是要考慮換跑道?！表f瑋說。外企的窘境加速了這一過程。

如果問王文佶外企職業(yè)經理人有哪些出路，他可以一下子列出近10種方向，包括做教練、顧問、獵頭、做投資人、轉戰(zhàn)民企、往二三線城市走、兼職做些智力輸出、跟投項目、創(chuàng)業(yè)當老板等等，幾乎每一種方向，他身邊都有老外企人在嘗試。

而他自己今年1月離開外企后的第一個選擇，是加入一家創(chuàng)業(yè)階段的民營公司。還在德勤時，他就曾和這家公司有過合作，因此不算太陌生，但真正入職之后的融入過程并不如想象中順利?！皩Ψ绞俏腋鐐?，之前也做了很多的心理準備，準備跟他一塊兒‘打野路子。但是進去一看，比我想象的更‘亂、更‘臟?！蓖跷馁フf，在那家公司，每天的心情都像在乘電梯，能一下子升到30樓又一下子跌到谷底，行業(yè)里的種種“打法”都讓他很難適應。

就在他經歷這段過程的時候，有兩個知名外企人進入民企不順利的案例成了熱門話題。其一是寶潔公司大中華區(qū)美尚事業(yè)部前副總裁熊青云加盟京東，全面負責京東商城的市場部工作不滿一年，就被調職。另一個則是亞馬遜中國原副總裁張思宏從亞馬遜離職后加盟樂視，5個月后就又回到亞馬遜。重回亞馬遜后，張思宏在LinkedIn上寫下了一篇名為《留外企還是去民企？其實關鍵的是你想要一種什么樣的生活》的文章。文中，他提到外企和民企的文化沖突，包括對微信朋友圈的態(tài)度差異、在發(fā)布會上是否淚流滿面、高管會議上是否會發(fā)生本地高管和海外專家的直接沖突等。

根據自己的經歷，王文佶試著用《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中提出的“兩種CEO”理論來解釋這種差異。該理論認為，大多數CEO都是能夠在順境中充分發(fā)揮能力的，只有少數CEO能像英特爾的安迪·格魯夫、蘋果的喬布斯那樣，在逆境中靠轉變個人的管理風格取得成功。通常情況下，很少有人能同時勝任順境和逆境兩種情境的CEO之職。

同理，王文佶認為：“大部分管理書籍是由管理顧問按照成功公司在順境中的管理技巧寫作的，外企職業(yè)經理人就是在這種環(huán)境中培養(yǎng)了能力，一旦進入創(chuàng)業(yè)顛簸期的民企就極度不適應了?！?

繆欽或許可以被稱為適應逆境的少數派。因為觀察到從大公司出來的人創(chuàng)業(yè)很難成功，他從麥當勞出來后沒有直接創(chuàng)業(yè)，而是去了金錢豹擔任CEO。進了金錢豹他才發(fā)現，原來一家民營公司會有那么多不規(guī)范的問題。他花了兩年時間為這家公司建立了一套管理制度?！爱敃r‘三公消費被打擊，所以也做了一些針對市場的應變，反響還不錯?！笨姎J說，這段經歷為他之后的創(chuàng)業(yè)提供了過渡。

潘漾目前在一家美國硬件設備公司擔任總監(jiān)，他的心態(tài)是“如果去民企不適應，不妨重回外企”。7年前，他曾加入國內一家大型電商公司，第一次開會就讓他吃了一驚?！盀榱嘶钴S氣氛，他們要求每個人說一個黃段子，女生也不例外。怎么說我也有點小清高，實在是接受不了?！迸搜f。

第一次進入民企工作，潘漾對民企留下的印象并不好。等到試用期結束，他直接遞了辭職信。當時公司剛剛上市，員工還能分到期權，但他并不覺得遺憾。

之后聽朋友講起的經歷進一步打消了他日后再去民企的念頭。這位朋友曾接手一個民企客戶，方案已經完成，在最后討論價格時，對方不小心把一個內部郵件抄送給了他的朋友，泄露了“隨便找個理由把價格壓下去”的信息。這與外企一般在項目開始之前就確定好報價的做事順序完全不同。

“外企在華經營時注重風控和合規(guī)，先邁左腳還是先邁右腳都規(guī)定明確?！崩畛兄菊f。在這樣的職場環(huán)境中走過職業(yè)生涯的早期階段，個人的做事風格確實很難再和講究狼性、野蠻生長的民企風格相融合。

謝金余的狀況相對好一些。他目前在創(chuàng)業(yè)公司宋小菜的上海市場做城市經理。與在瑪氏的工作更偏向于執(zhí)行全球策略相比，創(chuàng)業(yè)公司的快速迭代讓他時刻需要快速做出決策和戰(zhàn)略布局。前不久，他在公司的會議上提出了一個名為“虛擬倉”的創(chuàng)新，提議后，這項策略很快就被采用，并被推廣到更多城市。

最初加入瑪氏，謝金余的身份是管培生，直到離開，他所做的工作都側重于執(zhí)行，而他認為公司的全球策略和本土市場狀況常出現脫節(jié)，工作匯報的機制也偏冗長。但加入創(chuàng)業(yè)公司后，沒有了大公司的資源，工作難度就增加了。那種在瑪氏一發(fā)招聘信息就有很多人應聘、選擇范圍廣、候選人通常富有經驗的狀況，在創(chuàng)業(yè)公司從來沒有發(fā)生過。

更糟的是，謝金余遇到過在上海招了6個銷售員，工作了一天之后，他們就全部提出離職的情況?！翱赡苡X得工作強度太大，工作環(huán)境也跟他們想象的生鮮電商不一樣?！敝x金余說，他給每個離職的銷售員都打了電話，問他們?yōu)槭裁措x開，才發(fā)現，不僅自己要努力學習適應創(chuàng)業(yè)公司的工作強度和節(jié)奏，他還必須幫助新人渡過這一過程。這件事讓謝金余一度非常沮喪。

韋瑋覺得，外企人進入民企其實可以分3種情況。如果進入了VP、CEO級別的核心管理層，那么老板是否對你的思維、邏輯買賬就很重要，因為在這些公司里，創(chuàng)始人光環(huán)通常特別強烈。如果拿到的是不高不低的中層偏上的職位，則相對難做，因為與外企不同，民企的戰(zhàn)略和執(zhí)行工作很難完全分開，這種情況在外企人過去的職業(yè)生涯里從來沒有出現過。相對而言，如果你獲得的是中層偏下的職位，原本在外企做的也是偏執(zhí)行的事，那么到民企后反而是適應性最強、最容易得到認可的一類外企人。

至于公司風格，一個必須接受的事實是，那些太明星的公司，實際可能有一些言過其實的成分存在。在考慮去之前，最好同HR以及內部員工多聊一聊，感受一下工作環(huán)境和文化合不合拍，是受不了“總是淚流滿面”，還是覺得在朋友圈里點個贊其實也無所謂。

外企人通常都有圈子，不同公司的同行之間會相互交流。在王文佶的外企HR圈子里，不少人或多或少都有些正式工作之外的“營生”，比如做培訓師、投資其他公司，他覺得最適合外企人職業(yè)生涯下半場的是這種“小而美”的模式?！巴馄笕说乃刭|應該還是很強的，但大部分人都沒有民企最愛講的那種企業(yè)家心態(tài)。”王文佶說。

前幾年創(chuàng)業(yè)風潮最熱的時候，許多職業(yè)經理人都選擇了從外企辭職創(chuàng)業(yè)。不過很多時候，外企培養(yǎng)的往往是專家而不是多面手，因此不少人的創(chuàng)業(yè)結果都不太理想。王文佶有一個技術出身的朋友，在離開微軟后自己創(chuàng)業(yè)，卻因不擅長經營而沒有成功。

“創(chuàng)業(yè)初期還是有很多臟活、累活要去做的，特別是在營銷方面。如果一開始是一個典型的外企人，可能會干不了這種事，那樣公司就會死掉?！表f瑋說。不過另一方面，如果一家創(chuàng)業(yè)公司處于整合期，外企職業(yè)經理人可以發(fā)揮的作用就會很大，因為他們更懂如何讓大規(guī)模的組織轉型，怎么做并購和整合。滴滴出行引入高盛出身的柳青就發(fā)生在這一階段。

資本寒冬來臨后，創(chuàng)業(yè)變得愈發(fā)困難，不過當有好想法出現時，這些職業(yè)經理人還是忍不住躍躍欲試。

王文佶今年8月創(chuàng)辦了自己的公司，主營業(yè)務是為民營公司尋找外企職業(yè)經理人顧問，既給民企老板提供一種引入外企智囊的方式，也幫助那些想尋找“小而美”工作的外企人找到兼職。

大部分人還不敢輕易離開外企，王文佶認為這很大程度上是因為生活上的壓力，比如要還房貸、要給養(yǎng)家庭等。而一些人把在外企的職位當做“養(yǎng)老”，只要公司不裁員，就繼續(xù)做鴕鳥，這更大程度上可能源于內心的焦慮。因為只要想象一下到新創(chuàng)公司后要面臨的能力挑戰(zhàn)、知識的更新?lián)Q代，有時候可能還要向一群初入職場的年輕人請教，大部分人就退卻了。

王文佶已經走過了這個階段，他連兒子的大學學費都已經存好，他認為，現在的自己可以沒有后顧之憂地“all in”了。

同樣開始創(chuàng)業(yè)的還有李承志。今年7月，他和幾個同樣來自外企的朋友一起創(chuàng)建了一家名為MARS2 Consulting的公司，為人力資源機構服務。

當然，如果想到了一個創(chuàng)業(yè)點子，韋瑋認為在開始行動前有必要多聽聽周圍人的意見。他認識一位外企高管，在和一些大型投資機構的朋友聊過幾次卻都碰壁之后，他領悟到自己可能不是創(chuàng)業(yè)的料，便轉去做別的事情了。

相比之下，繆欽走在了前面。他在2014年的創(chuàng)業(yè)潮中就創(chuàng)辦了一個茶飲料品牌，目前已經開了近20家店，并在今年7月拿到了5億元的投資。他的創(chuàng)業(yè)理由是想親手做點有意思的事，不在老年的時候后悔。