受益終生的十大經(jīng)典管理學(xué)定律

佚　名

1. 彼得原理

每個(gè)組織都是由不同的職位、等級或階層排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞斯·彼得在研究了組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象后，得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。對一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分的人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人員浪費(fèi)、效率低下、發(fā)展緩慢。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮其才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而是抹殺了他發(fā)揮自身才能的機(jī)會，也給企業(yè)帶來損失。

2. 酒與污水定律

酒與污水定律是指把一勺酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；而把一勺污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都有幾個(gè)特殊人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如不及時(shí)處理就會迅速傳染，把其他的蘋果也變爛。爛蘋果的可怕之處，正在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會被吞沒，而一個(gè)無德無才者則能很快使一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總是比建設(shè)更容易。一個(gè)能工巧匠精心制作的陶瓷器，一頭驢子用一秒鐘就能將它弄碎。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。

3. 木桶定律

木桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織都可能面臨著一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。木桶定律和酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除。問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。

4. 馬太效應(yīng)

《新約·太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人1錠銀子，吩咐他們拿去做生意。國王回來后，第一個(gè)仆人用1錠銀子賺回了10錠，國王獎勵了他10座城邑。第二個(gè)仆人用1錠銀子賺回了5錠，國王獎勵給他5座城邑。第三個(gè)仆人卻因怕丟失，一直將那1錠銀子包在手帕里，于是國王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來；凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！边@就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。

5. 零和游戲原理

零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊谏鐣姆椒矫婷娑寄馨l(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。20世紀(jì)，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識到利己不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上，通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面都具備真誠合作的精神和勇氣，并且遵守游戲規(guī)則。

6. 華盛頓合作規(guī)律

華盛頓合作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。人與人的合作，并不是人力的簡單相加，其中還摻雜了許多微妙與復(fù)雜的成分。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)卻甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中對合作研究得并不多，目前管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。

7. 手表定理

手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無法確定時(shí)間了。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。

8. 不值得定律

此定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會采取敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有成就感。因此，對個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。而對一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特征，合理分配工作。比如：讓成功欲較強(qiáng)的職工，單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作；讓依附性較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體協(xié)同工作中；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的管理職務(wù)。同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

9. 蘑菇管理

這是對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端地批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。有這樣的經(jīng)歷不一定是壞事，尤其是當(dāng)一切剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起。所以，如何高效率地走過生命的這一段歷程，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，迅速成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。

10. 奧卡姆剃刀定律

12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地剃除。這就是常說的奧卡姆剃刀定律。這一定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)、把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要將事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。

（摘自《投資銀行在線》）