理查德·布蘭森的制勝術(shù)

［美］艾倫·多伊奇曼

譯／古月

在一個商家習(xí)以為常地粗暴對待顧客的商業(yè)世界里，維珍總裁是個天使，因為他實實在在做到了“顧客至上”。

對于22年前初創(chuàng)維珍大西洋航空公司時，業(yè)界對他的質(zhì)疑譏笑令理查德·布蘭森先生至今記憶猶新：“美國航空公司的老總說：‘理查德·布蘭森懂得什么是航空業(yè)?他可是娛樂業(yè)出身的。但這恰恰是航空業(yè)需要的。”

毫無疑問，他是對的。除了西南航空公司，美國眾多千家一面的航空公司紛紛陷入申請破產(chǎn)或是關(guān)門倒閉的窘境。與此同時，維珍的事業(yè)仍然蒸蒸日上，這個大家庭里熱愛快樂的空乘員們就像在開一個派對。

布蘭森20年前就已領(lǐng)悟的理念如今也開始為其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)欣然接受：我們應(yīng)該抱著玩得開心的態(tài)度來賺錢。從某種意義上說，布蘭森從未離開過娛樂業(yè)。他的商業(yè)帝國不斷擴(kuò)張——從一家唱片公司、音帶連鎖店到他傾注最多激情的航空業(yè)，及至今日，維珍旗下已擁有遍布全球的200多家公司，經(jīng)營種類包羅萬象，令人驚異，他的經(jīng)營方法卻始終如一。他向那些頑固不化、不知變通的行業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，這些行業(yè)對待顧客糟糕得難以言喻。他證明自己不但能為顧客提供更好的待遇，還能讓顧客享受到真正的娛樂體驗。這種經(jīng)營之道讓理查德先生成了億萬富翁，也使維珍成為人們喜愛的品牌，更令其擁有了每年100億美元的可觀業(yè)務(wù)量。

縱觀維珍發(fā)展史，許多令其大獲成功的點子，都是源于布蘭森將自己置身顧客位置時的切身需求。他說：“我涉足商業(yè)的初衷，并非覺得自己能賺很多錢，而是因為我個人跟商家打交道的經(jīng)歷糟透了。所以我想創(chuàng)造一種體驗。能讓我和朋友們享受其中的樂趣。”

他在回憶自己的一次旅行經(jīng)歷時說：“我本來想跟隔壁走道的漂亮女孩說說話，可整個航程，我被卡在自己的座位上動彈不得。”這次受挫的經(jīng)歷也給了布蘭森靈感，啟發(fā)他在維珍的機(jī)艙中開設(shè)了許多立式酒吧。布蘭森太太的美甲師提議在飛機(jī)上提供美甲、按摩服務(wù)后，布蘭森并未大動干戈地去開展市場調(diào)查?！斑@主意聽起來很不錯，”他說，“不管結(jié)果怎樣。這就行動吧?！比缃?，維珍員工隊伍中已擁有了700名治療師。

在一種長期只知追求“低成本、高效率”，一味追求提升業(yè)務(wù)量的企業(yè)經(jīng)營氛圍中，要做到“顧客至上”實非易事。但正是在這種情況下，布蘭森想到：乘客應(yīng)該會喜歡即時點播椅背電視，這可以使他們在航程中隨意點播想看的電影，改變了飛機(jī)上放什么就看什么的傳統(tǒng)。“安裝椅背電視是項復(fù)雜又昂貴的工程”，他回憶道，“花了差不多800萬美元。那段時間航空公司的日子都很不好過。我去銀行，他們不肯貸款給我。我就打電話給波音的老總，說我們想訂購一批新的747客機(jī)。問他能否給我們椅背電視，他答應(yīng)了。我們可以借20億美元購進(jìn)一批新飛機(jī)，卻不能借800萬美元購置椅背電視。”

大玩家們生存于一種平庸無奇、彼此雷同、相互仿效的怪誕狀態(tài)中，并非只有航空業(yè)如此。這是因為他們將自身利益擺在了顧客利益之上。布蘭森麾下健身俱樂部的歐洲連鎖——“維珍活力”。允許會員“隨用隨付”，而不是用一紙合同將其套牢。同樣，在手機(jī)領(lǐng)域，維珍美國移動公司通過提供預(yù)付卡吸引了400萬顧客，這種手機(jī)卡主要面向負(fù)擔(dān)不起昂貴長期服務(wù)計劃的年輕消費群。由此得到的啟發(fā)是：不要對人巧取豪奪，他們自會心甘情愿做你的顧客。

很多企業(yè)老總一貫堅持以“最省力、最省錢”的原則做生意，卻不肯用這原則服務(wù)顧客。布蘭森提供了一種選擇：每做一筆生意。都先捫心自問，“假如我是顧客。我愿受此‘禮遇嗎?”