變革的學(xué)問(wèn)

佚　名

端出牛肉，抗拒不再

1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國(guó)待一年。我在泰國(guó)開(kāi)發(fā)一個(gè)專(zhuān)案，協(xié)助泰國(guó)東北部地區(qū)加速農(nóng)業(yè)發(fā)展。

我們想辦法激勵(lì)農(nóng)民種植第三種稻作，并在休耕時(shí)種植其他農(nóng)作。農(nóng)民拒絕了，而且理由充分。他們了解配銷(xiāo)機(jī)制，無(wú)法應(yīng)付如此大規(guī)模的量產(chǎn)。一旦我們解決了配銷(xiāo)問(wèn)題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。

同樣的例子，就是佛斯貝利的背磙式跳躍法，此法一出時(shí)，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統(tǒng)的跨越式，因?yàn)樗魬?zhàn)了傳統(tǒng)思維。然而，新法打破了世界紀(jì)錄，同時(shí)永遠(yuǎn)改變了跳高的跳法。

當(dāng)然，有時(shí)抗拒變革是出于頑固或無(wú)知；但是，向前邁進(jìn)的人不會(huì)因?yàn)槭懿涣俗兓咕茏兏铮幌喾吹?，人們擁抱變革往往是因?yàn)樗麄兛吹搅撕锰帯?/p>

教練法則：請(qǐng)你先問(wèn)問(wèn)自己：有什么報(bào)酬？又會(huì)損失什么？統(tǒng)計(jì)數(shù)字會(huì)告訴你，什么樣的變革會(huì)帶來(lái)好處，哪些又是白費(fèi)心機(jī)？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。

請(qǐng)不要低估了大眾，當(dāng)人們抗拒你的變革時(shí)，不是你沒(méi)讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。

如果是后者，請(qǐng)不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。

成果來(lái)自利用機(jī)會(huì)

若想預(yù)知未來(lái)，請(qǐng)寄希望于機(jī)會(huì)的把握者，別指望問(wèn)題的解決者。

當(dāng)柯達(dá)在1990年推出第一部商用數(shù)位相機(jī)后，數(shù)位攝影就開(kāi)始引領(lǐng)風(fēng)騷，并將攝影市場(chǎng)帶向另一個(gè)全新境界，類(lèi)比攝影就此淡出市場(chǎng)。2004年，類(lèi)比相機(jī)的市場(chǎng)占率已經(jīng)萎縮到17％，還沒(méi)搭上數(shù)位列車(chē)的廠商，算是玩完了。

缺乏彈性的大型企業(yè)，也在失敗之列。錯(cuò)失機(jī)會(huì)，要翻身就很渺茫。日本傳統(tǒng)品牌柯尼卡美樂(lè)達(dá)，在相機(jī)市場(chǎng)縱橫百余年，卻在2006年3月31日黯然退出相機(jī)市場(chǎng)。尼康相機(jī)也好不到哪去，在2006年年初已停止生產(chǎn)底片相機(jī)。搭上末班車(chē)的德國(guó)萊卡，在1998年推出數(shù)位相機(jī)，多虧股東加碼投資，才不至于倒閉。

教練法則：如何找到機(jī)會(huì)呢？機(jī)會(huì)的尋找者知道，只有轉(zhuǎn)變才有機(jī)會(huì)；而問(wèn)題的解決者，只關(guān)心昨日之事。

轉(zhuǎn)機(jī)，轉(zhuǎn)機(jī)，轉(zhuǎn)變才有機(jī)會(huì)。當(dāng)人、事、物的關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，新的關(guān)系會(huì)創(chuàng)造出新的需要與欲求，進(jìn)而提供新的機(jī)會(huì)。預(yù)測(cè)未來(lái)時(shí)，注意那些把握機(jī)會(huì)的行動(dòng)派，你自己也要行動(dòng)。

（韓寶生摘）