三洋緣何落敗

蔡恩澤

有人把三洋的衰敗稱為“日落帝國”，雖然有點閃爍其詞，但也說明三洋確實輝煌過，如今風(fēng)光不再，僅剩點落日余暉。三洋的敗落，原因究竟何在?

迷戀代工創(chuàng)新缺失

三洋和索尼、松下曾經(jīng)三足鼎立，都是日本的明星企業(yè)。三洋慣于走捷徑，自上個世紀90年代后期以來實施OEM戰(zhàn)略。三洋利用其精益求精的質(zhì)量控制體系、完善的零配件供應(yīng)系統(tǒng)，來為其他公司代工，賺取加工利潤。

這一策略為三洋確實帶來了一定的輝煌。當(dāng)時，三洋是全球最大的數(shù)碼相機OEM廠商，產(chǎn)量最高占據(jù)了全球的30%，客戶名單包括索尼、東芝、奧林巴斯、柯達等。它同時也是全球最大的電池OEM廠商之一，為日本同行、諾基亞手機等代工的電池，已經(jīng)成為當(dāng)時質(zhì)量保證的標(biāo)志。此外，三洋OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風(fēng)扇、閃存、模擬半導(dǎo)體芯片等。

日本產(chǎn)業(yè)界曾專門發(fā)明了一個詞“3S”，用來代表三家在經(jīng)濟蕭條中脫穎而出的企業(yè)——三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開頭，2001年的利潤超過500億日元。在鼎盛時期，三洋的股價遠遠超過了松下、東芝等死對頭。

但三洋OEM的模式很快暴露了自己的短腿。由于僅靠制造加工就能贏得訂單，三洋對研發(fā)的投入漠然置之，盡管每年三洋的研發(fā)經(jīng)費都有所增加，但實際都只用于生產(chǎn)線的改進，而非新品的開發(fā)。三洋缺少自己富含核心技術(shù)競爭力的產(chǎn)品，在與同行貼面肉搏中遲早要敗陣。

市場只恭維強者。三洋日復(fù)一日地陶醉于代工帶來的利潤，而它的對手松下等則暗中加強了系統(tǒng)LSI等半導(dǎo)體事業(yè)的研發(fā)，并在這個基礎(chǔ)上，開拓了等離子電視業(yè)務(wù)，同時在AV領(lǐng)域中取得了飛躍。這些都曾是三洋的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，但在2005年前后，已經(jīng)被松下踩在腳下。

曾經(jīng)的輝煌時代，在液晶領(lǐng)域，三洋的液晶投影儀PLV-Z1曾因為畫面細膩、光影效果好等原因，在2002年的歐洲市場賣到斷貨，經(jīng)銷商急得團團轉(zhuǎn)。但是現(xiàn)在不僅日本同行，而且三星的液晶技術(shù)也超過了三洋。更讓三洋沒面子的是，以前是三星為三洋的電視機制造打工，現(xiàn)在三洋連為三星液晶代工的資格都沒有，實在難堪。

遭遇天災(zāi)一蹶不振

從大事年表來看，三洋的衰落是從2004年10月的一場天災(zāi)開始的。當(dāng)時日本新瀉市小千谷附近發(fā)生了里氏6級的地震，這導(dǎo)致三洋旗下的半導(dǎo)體公司生產(chǎn)線悉數(shù)癱瘓，三洋在這里的工廠負責(zé)為該公司的部分音頻產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)大規(guī)模集成電路。半導(dǎo)體曾是三洋的核心業(yè)務(wù)之一，其銷售額達到了10億美元左右。這次地震，三洋修繕費用及收入上的損失高達6.9億美元。在隨后公布的2004年財報上，三洋虧損額總共高達11億美元。在三洋的歷史上，這是虧損最為嚴重的一次，三洋因此一蹶不振，陷入虧損的泥潭而不能自拔。

其實，在地震發(fā)生之前，三洋已經(jīng)顯露走下坡路的端倪。從2002年到2004年，三洋的利潤一直都未能達到銷售收入的2%。作為世界上最大的數(shù)碼相機生產(chǎn)商之一，三洋數(shù)碼相機部門的利潤下跌了3%。與此同時，手機降價潮也使其手機業(yè)務(wù)很受煎熬。到2004年底，從DVD播放器到洗衣機，三洋消費品部門凈收入的跌幅高達20%。對三洋而言，地震只不過是問題的一根導(dǎo)火索。即便沒有那次地震，三洋的敗落也是難以逃脫的。

質(zhì)量問題連遭炮轟

2006年12月，日本頭號移動運營商DoCoMO宣布，召回三洋公司制造的130萬套手機電池，原因是用戶反映這批電池存在過熱和斷裂故障。手機電池召回事件給三洋帶來了20億日元(約合1700萬美元)的損失。

2007年初，三洋電機公司再次無奈啟動新一輪的召回。這次讓三洋惱火的不是手機電池，而是洗衣機。

由于洗衣機存在起火隱患，三洋決定對2002年4月至2004年6月出售的全部16.4萬臺洗衣機進行召回處理，這些洗衣機全部為三洋電機上開門滾筒式洗滌干燥機。

三洋電機共收到4起相關(guān)事故報告，其中2005年在日本山梨縣的那起事故還造成一人受傷。三洋電機解釋稱，這起事故源于維修操作不是很準(zhǔn)確。

這次召回對三洋電機來說無疑又是一次打擊，因洗衣機是三洋電機的主要業(yè)務(wù)。涉及超過16萬臺產(chǎn)品的召回恐怕要算家電業(yè)內(nèi)迄今最大的一宗行動，這使得已經(jīng)處境艱難的三洋電機更是雪上加霜。

紅顏“禍水”決策失誤

有分析人士稱三洋原董事長兼CEO野中知世為紅顏“禍水”，雖然用詞有點過激，但也點到了三洋的“命門”。野中知世原是日本一家電視臺的明星主持人，在與分析師和投資者的交談中，她喜歡用英語單詞使她的陳述更生動活潑，卻因為對自己的計劃談?wù)摰眠^于概念化而受到詬病。

野中知世沒有技術(shù)背景，也沒有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗。盡管她曾是一位知名的商業(yè)類電視節(jié)目主持人，也在離開傳媒業(yè)后加入過政府顧問委員會和一些公司的董事會，但她從未沒有管理過一家大型企業(yè)。這是她的不可克服的“軟肋”。

2005年6月，一個偶然的機會把野中知世推到了三洋CEO的位子上。第二個月，毫無從商經(jīng)歷的野中知世公布了一個雄心勃勃的計劃，旨在將三洋從傳統(tǒng)消費電子制造商改造為生產(chǎn)太陽能電池、節(jié)能冰箱等環(huán)保產(chǎn)品的綠色制造商。

在野中知世的主政下，一些新型的產(chǎn)品應(yīng)運而生。比如：適合在大房間中消除空氣病毒的空氣過濾器、使用臭氧除菌除臭并可對最后一遍漂洗的水進行過濾以重新利用的洗衣機、鎳氫充電電池、利用電解水除菌的商用空氣凈化器等。

平心而論，野中知世設(shè)想的戰(zhàn)略方向是對頭的，但業(yè)內(nèi)人士認為，該戰(zhàn)略的遠水難解三洋的燃眉之急。雄心勃勃、遙不可及的超前戰(zhàn)略，又沒有找到利潤與環(huán)保之間很好的結(jié)合點，最終導(dǎo)致野中知世戰(zhàn)略上的失敗。

自從在野中知世令人百思不得其解地出任三洋董事長兼CEO以來，三洋的股價在過去的兩年中幾乎下滑一半，市值縮減26億美元。她上任一年后，三洋的凈虧損達2057億日元(約16.89億美元)，2006財年預(yù)計凈虧損仍有500億日元(約4.12億美元)左右。

假賬纏身丑聞驚爆

日本媒體披露，三洋電機在2003會計年度出現(xiàn)1900億日元(15.6億美元)的子公司持股虧損，結(jié)果卻只公布虧損500億日元(4.12億美元)。

日本證券監(jiān)督委員會已就此展開調(diào)查，日本金融大臣山本有二宣稱，如果三洋電機確有做假賬，就會給予處罰。

三洋電機則發(fā)表聲明說，日本證券監(jiān)督委員會定期查核上市公司財報，這次是例行性調(diào)查，公司會全面配合。三洋在極力粉飾自己的假賬丑聞。

財報數(shù)據(jù)顯示，三洋電機在2004年3月底止的會計年度凈利為134億日元，但接下來兩個會計年度分別虧損1371億日元和2057億日元。

對當(dāng)前掙扎求生的三洋電機來說，遭主管機關(guān)調(diào)查無異是雪上加霜。媒體披露三洋做假賬當(dāng)日，三洋股價一度暴跌近30%。

而三洋的董事長兼CEO野中知世無故地為假賬埋單，黯然下臺。

內(nèi)部爭斗自傷元氣

在2004年10月那次地震中，三洋電子遭遇天災(zāi)，但“人禍”的因素也不可忽視。一個讓三洋難以啟齒的原因是，總部并沒有讓半導(dǎo)體工廠參加地震保險。盡管新瀉一帶被公認為是地震的頻發(fā)地區(qū)，但由于總部當(dāng)時正處于高層調(diào)整時期，一些反對井植家族的管理層因為忙于內(nèi)部的政治斗爭而忽視了子公司起碼的利益。這讓三洋事后后悔不迭——松下、夏普都拿到數(shù)額不菲的保險賠償用于重建，而三洋只能自掏腰包。

在起用野中知世這個問題上，三洋決策層也是充滿了斗爭。三洋的創(chuàng)始股東井植家族一貫想搞世襲制。三洋前董事長兼總裁井植敏雅的如意算盤是通過任命野中知世這樣一個外姓人，既可以堵反對者的嘴巴，因為從表面看，已經(jīng)不再是井植家族掌權(quán)；又可以讓公司實際上還是聽命于井植敏雅——畢竟還是井植敏雅更懂業(yè)務(wù)。這個一箭雙雕的做法讓井植家族大獲全勝。在任命正式生效后，代表三洋進行一系列重要談判以及決策的還是井植父子，而野中知世則成為三洋的“形象大使”只不過是一個傀儡。

但井植家族很快就被董事長擠兌。2006年末，井植家族試圖引進高盛這一戰(zhàn)略風(fēng)險投資，加大對核心業(yè)務(wù)的資本投資和研發(fā)投入，并加快結(jié)構(gòu)改革，從而一方面改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，另一方面重新獲得增長。未曾料到，對戰(zhàn)略投資者的引進成了引狼入室。

高盛的醉翁之意在于盡快拆賣三洋，身為三洋總裁的井植敏雅極力反對，但由于董事會控制在高盛、大和證券及住友三井金融公司三大投資者手上，反抗最終歸于徒勞。就在野中知世辭職后不久，2007年3月底，井植父子雙雙被“逐出”三洋。井植家族對三洋60年的控制就此告終。

三洋高層無休止的權(quán)力爭斗，使得其市場反應(yīng)能力遲緩于同類公司，一次次市場機遇錯失，三洋從初創(chuàng)時期的靈活睿智變成現(xiàn)在的麻木不仁了。