日本手機(jī)門(mén)號(hào)大戰(zhàn)

張漢宜

2006年10月23日，是日本移動(dòng)通訊業(yè)有史以來(lái)，氣氛最詭譎的一天。因?yàn)?，第二天就是日本首次?shí)施“門(mén)號(hào)可攜制”(手機(jī)門(mén)號(hào)即手機(jī)號(hào)碼，編者注)的日子。

手機(jī)用戶(hù)可以帶著門(mén)號(hào)投靠其它業(yè)者，引起日本三大移動(dòng)通訊商(NTT Do Como、KDDI、Soft Bank)嚴(yán)陣以待，其結(jié)果牽動(dòng)著市場(chǎng)板塊變動(dòng)。

“0元策略”先拔頭籌

2006年10月23日這天，東京3C戰(zhàn)場(chǎng)秋葉原，大批辣妹在做街頭促銷(xiāo)，吸引手機(jī)用戶(hù)“帶門(mén)號(hào)投靠”。這天竟來(lái)了一位貴客——軟件銀行(SoftBank，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“軟銀”)總裁孫正義親自“下海”促銷(xiāo)。

透過(guò)在場(chǎng)媒體，孫正義保密多時(shí)的底牌終于亮相：“軟銀”打出“0元大作戰(zhàn)”策略，網(wǎng)內(nèi)互打免費(fèi)、短信免費(fèi)、手機(jī)免費(fèi)。去年3月，“軟銀”以1.7萬(wàn)億日元并購(gòu)Vodafone，成為日本史上最高額企業(yè)并購(gòu)案。Vodafone一直是日本通訊業(yè)“萬(wàn)年老三”，始終無(wú)法拉近與第二名KDDI的距離。擅以奇襲震撼市場(chǎng)的孫正義，通過(guò)并購(gòu)加入移動(dòng)通訊“三國(guó)演義”后，“門(mén)號(hào)可攜制”正是他必須

把握的首要關(guān)鍵。

“軟銀”在新制上路前一天發(fā)動(dòng)奇襲，攻占媒體頭條，令循規(guī)蹈矩做宣傳的NTTDo Como與KDDI差點(diǎn)從椅子上跌下來(lái)。《鉆石周刊》報(bào)道，NTT Do Como社長(zhǎng)中村維夫痛批“軟銀”破壞市場(chǎng)游戲規(guī)則，廣告上一味強(qiáng)調(diào)“0元”，卻未清楚說(shuō)明須綁約兩年、費(fèi)用在一年之后將恢復(fù)原有標(biāo)準(zhǔn)等限制。

中村維夫反應(yīng)激烈，有跡可循。網(wǎng)絡(luò)最熱的2000年，日本ADSL寬帶龍頭原本是NTT，但“軟銀”在2001年推出Yahoo!BB，孫正義祭出降價(jià)割喉戰(zhàn)(月費(fèi)半價(jià)、贈(zèng)送網(wǎng)絡(luò)電話(huà))迅速奪下王座。幾年前痛失寬帶龍頭的NTT余悸猶存，深怕孫正義跨足移動(dòng)通訊后，更狠的“0元戰(zhàn)略”會(huì)再次奏效。

“軟銀”此舉果然先聲奪人。他們?nèi)龀?000人進(jìn)駐100個(gè)車(chē)站，大打人海戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)。因短時(shí)間內(nèi)涌入太多人申請(qǐng)，還造成系統(tǒng)當(dāng)機(jī)，孫正義為此公開(kāi)向大眾致歉。

KDDI夾縫勝出

這場(chǎng)手機(jī)搶奪戰(zhàn)究竟戰(zhàn)況如何?結(jié)果令人跌破眼鏡——竟是KDDI勝出!去年11月底，日本各大媒體都公布了這個(gè)令人驚訝的數(shù)字：NTT Do-Como減少7.3萬(wàn)用戶(hù)，“軟銀”減少2.4萬(wàn)用戶(hù)，KDDI則增加8萬(wàn)用戶(hù)。

這是怎么回事?“軟銀”打出的“0元策略”震撼彈為何失靈?孫正義與中村維夫之間的熱戰(zhàn)，攻占媒體頭條的宣傳效應(yīng)，為何沒(méi)有吸引到顧客的青睞?

根據(jù)市場(chǎng)分析，原來(lái)，“低價(jià)”已不再是吸引消費(fèi)者的萬(wàn)靈丹，如今，顧客的消費(fèi)習(xí)慣開(kāi)始升級(jí)，他們要的是往上提升的“加值感”與“滿(mǎn)足感”，而不是降價(jià)而已。

在日本三大移動(dòng)通訊商之中，最能給用戶(hù)這種“向上感”的，正是KDDI。

在此次手機(jī)大戰(zhàn)中，KDDI能夠在首役勝出，除了“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”的道理，更重要的是，KDDI掌握了三大致勝關(guān)鍵：

一、創(chuàng)新力與執(zhí)行力

日本許多新穎的移動(dòng)通訊服務(wù)，往往是KDDI在其移動(dòng)通訊服務(wù)“au”中率先推出，其它競(jìng)爭(zhēng)者才跟進(jìn)。au推出付費(fèi)的數(shù)字音樂(lè)服務(wù)“EZ”系列，去年1月到7月下載次數(shù)高達(dá)450萬(wàn)首，而市面上的實(shí)體單曲唱片銷(xiāo)售總數(shù)是600萬(wàn)張，兩者的差距愈來(lái)愈接近。在線(xiàn)商城“auShopping Mall”、電子書(shū)城“EZBook”，半年內(nèi)業(yè)績(jī)即成長(zhǎng)兩倍。此外，KDDI甚至率先與全球搜尋引擎龍頭Google合作，去年7月開(kāi)始，au用戶(hù)即可在手機(jī)上使用Google的搜尋服務(wù)。

《日經(jīng)商業(yè)周刊》發(fā)表2006年“日本百大智財(cái)力企業(yè)”，其中根據(jù)企業(yè)投入研發(fā)的經(jīng)費(fèi)規(guī)模，以及從中產(chǎn)出的效益與價(jià)值為評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果，KDDI高居第十名，而且是前十名之中唯一的電信業(yè)，甚至超越日產(chǎn)、豐田、佳能、索尼等知名大型企業(yè)。

二、兼顧高端與低端用戶(hù)需求

無(wú)論是追求頂級(jí)功能的高端用戶(hù)，還是最普通功能的低端用戶(hù)，都能在KDDI的服務(wù)中獲得滿(mǎn)足。

KDDI早在2002年8月就率先推出3G業(yè)務(wù)。在au的2600多萬(wàn)名用戶(hù)中，3G用戶(hù)更高達(dá)70％。

此外，前幾年在日本通訊市場(chǎng)異軍突起的老人手機(jī)“Tu-Ka”，標(biāo)榜專(zhuān)門(mén)針對(duì)銀發(fā)族推出的簡(jiǎn)易2G服務(wù)，手機(jī)僅有通話(huà)功能，數(shù)字鍵也加大，迅速成為市場(chǎng)第四大。KDDI看好這個(gè)追求“極簡(jiǎn)”的消費(fèi)族群，2005年并購(gòu)Tu-Ka，除了先進(jìn)的3G之外，也照顧到一般低端用戶(hù)的需求。

三、稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營(yíng)學(xué)”

KDDI創(chuàng)辦人稻盛和夫最知名的獨(dú)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)學(xué)”。

稻盛和夫在2006年9月出版新書(shū)《阿米巴經(jīng)營(yíng)：每一位員工都是當(dāng)家主角》，其中提到，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”的境界，就如同阿米巴原蟲(chóng)一樣，把公司每個(gè)部門(mén)與單位都視為獨(dú)立的小企業(yè)，讓它們獨(dú)自負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策與會(huì)計(jì)盈虧。在這樣的做法之下，每個(gè)員工都能抱持著“我也是經(jīng)營(yíng)組織的一份子”的想法，不只是服從與執(zhí)行上面的指令而已，而是主動(dòng)地積極投入，貢獻(xiàn)自己的想法與創(chuàng)意。

稻盛和夫的想法是，如果企業(yè)內(nèi)每個(gè)單位都能盈利，那么最終整體企業(yè)必然是賺錢(qián)的。而且，由于單位規(guī)模較小，也較能針對(duì)市場(chǎng)變遷而靈活進(jìn)行改革，以避免大企業(yè)像大恐龍般難以變革。

重頭戲在“春商戰(zhàn)”

手機(jī)用戶(hù)大戰(zhàn)，KDDI漂亮贏得第一回合。然而，真正勝負(fù)尚未定論，下一回合更激烈的“春商戰(zhàn)”(過(guò)年后的市場(chǎng)爭(zhēng)霸戰(zhàn))已經(jīng)開(kāi)打。

屆時(shí)，NTI DoCoMo憑著市場(chǎng)龍頭優(yōu)勢(shì)，是否將使出沉穩(wěn)卻力道十足的策略?

刁鉆而善于奇襲的“軟銀”，在首戰(zhàn)失利之后，會(huì)不會(huì)祭出破釜沉舟、放手一搏的殺手?KDDI賴(lài)以致勝的三大關(guān)鍵，效益能否持續(xù)發(fā)酵?今年春天的日本移動(dòng)通訊市場(chǎng)戰(zhàn)況，將會(huì)非常有看頭。

(責(zé)任編輯袁紅)