李家祥：相信戰(zhàn)略的力量

汪　東

盡管他讀完了經(jīng)濟法律方面的碩士學位，但讀《三國演義》的收獲也許更大

他的會客室懸掛著一幅寒梅傲雪圖，上面還有題跋：紅裝素裹鐵骨傲雪。在會客室另外一面墻上，掛著一幅用重墨粗筆書寫的大字：飛舞。這是李家祥自己的墨寶。

作為中國航空集團公司總經(jīng)理和國航的董事長，李家祥的平易近人出乎很多人的意料。他會一直站著目送客人離去，甚至主動幫客人拎包?！皣绞歉惴盏模蓢綍r間長了看見包就想提。”他有些開玩笑地說。

李家祥生于山東棗莊，是共和國的同齡人。在整整30年的軍旅生涯中，他從班長做起，從士兵到將軍，再從將軍到老總，直到站在了最為耀眼的中國財經(jīng)領袖人物的舞臺中央。

領航中國之翼

6年前，中央企業(yè)工委的一個電話，改變了一個人也是一個企業(yè)的命運。時任沈陽空軍副政委的李家祥少將入主當時已經(jīng)連續(xù)三年虧損的國航?！耙荒晏潛p人心惶惶，兩年虧損怨聲載道，三年虧損不可想象?！崩钸@樣形容當年的情景。

機長外逃、走私、貪污……問題還不僅僅是虧損。他有些明白為什么要選擇他來臨危受命了。在部隊的時候，他就以要求嚴格、敢于碰硬著稱。1991年，他被派到一個3年出現(xiàn)4次飛行等級事故的空軍師擔任政委，上任后的3個月內(nèi)，他接連處分了36人。

畢竟軍隊和地方公司是有區(qū)別的。李剛到國航的時候，下屬可不像軍隊里那樣聽話，有的還當面跟他拍桌子。李家祥的辦法是剛柔相濟，一手硬，一手軟。他曾撤換了員工有意見的一個下屬公司的總經(jīng)理，也曾在周末泡在職工家里，和風細雨地和準備上訪的職工拉家常。要上訪的職工最后說：李總，我們不上訪了，但是還有個要求，你能和我們一起在家吃個飯嗎?

處理國航的棘手問題時，李家祥一開始也有擔心，怕嚴格處理會影響正常的工作。但是部隊工作的經(jīng)驗告訴他，如果不處理該處理的事情，正氣就不能樹立，所有的努力都可能落空。在不到一年時間里，國航清理了遺留的案件，光被判刑的就有9人。

如果說處理遺留問題是考驗，那么扭虧為盈就是國航面臨的另外一大考驗。“企業(yè)虧損就相當于一個軍隊打了敗仗。一支軍隊打了敗仗以后應該干什么?第一個要收攏部隊，第二個要重新編組，第三要重新確立新的方向。當時國航地毯廠、養(yǎng)魚廠都有，都是虧損，我們就把這些無效投資全砍了。隨后又進行了一系列調(diào)整，情況開始扭轉(zhuǎn)。”李家祥說。

在新的團隊領航下，國航開始舒展中國之翼。2003年至今，國航相繼克服各種困難，成為國內(nèi)唯一連續(xù)贏利的國內(nèi)航空運輸大公司，并創(chuàng)造了世界航空公司多項之最，給高油價陰霾下的全球航空業(yè)投下了一抹亮色。

說起這些數(shù)字，他如數(shù)家珍：2002年國航重組時負債率為95％以上，自有資產(chǎn)僅20多億，現(xiàn)在不但實現(xiàn)了連續(xù)贏利，而且自有資產(chǎn)達到320億，是4年前的16倍。

現(xiàn)在，國航每噸公里運量的成本比境內(nèi)其他航空公司平均水平低0．5元，比漢莎航空低50％。在國際航協(xié)注冊的265個航空公司中，國航的盈利能力已經(jīng)排到第九。

沒有戰(zhàn)略思路就沒有出路

很多人都有這樣的疑問：國航的名稱叫“中國國際航空公司”，是不是以國際航線為主啊?對此李家祥的回答是：不要被名字搞昏了頭腦?！叭绻纸心衬呈『娇?，是不是你只能在這個省飛啊?”他反問。

在他看來，和軍隊打仗一樣，一家公司最重要的是要有自己的根據(jù)地，“基礎不牢，地動山搖”。他舉美國泛美航空公司的例子說，這家公司原來是世界上最大的航空公司，有700多架飛機，在航權開放前只飛國際航班。后來美國航權放開了，大家都能飛國際航班，它的國際市場被蠶食了，在美國國內(nèi)又沒有根基，所以在上世紀80年代就倒閉了。

“國航必須走內(nèi)外并舉的路子，眼睛不能單盯著國際。要先把中國市場做好，然后再拼國際市場?，F(xiàn)在我們國內(nèi)和國際航線基本是五五開，我的想法實際上國內(nèi)占六成比較好，先站穩(wěn)腳跟，然后才能走得遠?！彼f。

對行伍出身的李家祥來說，盡管讀完了經(jīng)濟法律方面的碩士學位，但讀《三國演義》的收獲也許更大。他對《瞭望東方周刊》記者說，一部三國，在他看來最精彩的“魂”在于三顧茅廬一節(jié)。一直東奔西走找不到發(fā)展方向的劉備直到碰到諸葛亮，才明白天下大勢，知道東邊是什么，西邊是什么，自己應該往哪里去。后來整個《三國演義》就是按照這個天下三分的思路發(fā)展的，這就是戰(zhàn)略的力量。

“經(jīng)營管理者首先要考慮戰(zhàn)略層面的問題。沒有戰(zhàn)略思路就沒有出路。思路正確就打勝仗，思路錯誤就打敗仗，沒有思路就打亂仗?！崩罴蚁檎f。

除了“拓外必先安內(nèi)”的戰(zhàn)略思想外，他還在茫茫人海中找到“主流旅客”，也就是公商務旅客這個人群，認定他們就是國航服務的主要對象，也是國航在市場競爭中主要爭奪的對象。2006年底的最新統(tǒng)計表明，國航當年承運旅客3500萬，公商務旅客占了75％。

這個定位是怎么來的呢?李家祥說，這實際上是他學習領袖的結果。毛澤東在《中國社會各階級的分析》中，通過階級分析把當時的中國定位為半封建半殖民地，明確任務是推翻三座大山，結論是走武裝道路，走農(nóng)村包圍城市。有了這個定位，就有了一套思想、方針、戰(zhàn)略、政策。

“同樣，鄧小平同志在領導中國搞改革開放的時候，也是先給中國定位，把中國定位為社會主義的初級階段。這個初級階段定位了以后，他馬上就提出任務是什么?發(fā)展生產(chǎn)力。生產(chǎn)力怎么進行發(fā)展?以經(jīng)濟建設為中心。經(jīng)濟建設為中心還得配套，改革開放、四項基本原則，兩個輪子。這樣整個構建就起來了，他就成為了中國改革開放的總設計師?！?/p>

他說，一個好的領導人必定是一個好的戰(zhàn)略家。他有些調(diào)侃地說，當年鄧小平在地球上把地球看了四眼，東南西北各看一眼，就提出了“和平發(fā)展”的問題：東西兩種文明兩種制度是和平問題，而南北發(fā)展不均衡問題是發(fā)展問題，這樣主線找到了，中國的內(nèi)外發(fā)展思路就都明確了。

“當年馬列進入中國的時候，很多人都在學，但是毛澤東學習得非常深。比如說馬列的軍事理論，毛澤東在井岡山提出，打得贏就打，打不贏就走。就這么兩句話，適合了當時中國戰(zhàn)爭的形勢和狀態(tài)。所以，如果提煉不出自己的東西，有時候?qū)W習還不如不學習，現(xiàn)在經(jīng)營管理的書這么多，如果你不能把書越讀越薄，你就是死讀書，就是浪費時間，紙上談兵?！?/p>

他說，現(xiàn)在他每過半年就給員工講一次戰(zhàn)略方針問題，“思考戰(zhàn)略是我的事情，具體落實是員工的事情，我不上越下權，但是我要盡職盡責?！?/p>

“國航要把地球管起來”的重要一步

從國際的視野看，中國的天空目前的確還不是中國人占主導的局面。有統(tǒng)

計表明，目前中國國際客運中外國航空公司占了65％，國際貨運外航占了72％。對此，李家祥把贏得天空之戰(zhàn)的目標看作是國航的神圣使命，但他并不急于向強大的對手發(fā)起進攻。

在他的理解里，在天空爭奪戰(zhàn)中，國內(nèi)市場實際上也是國際市場。目前在中國注冊的航空公司有40多家，投入運營的35家，加上外航111家，競爭已經(jīng)非常激烈。在這種情況下，阻止外航在國內(nèi)擴張，也是一種勝利。

準確地說，國航在國內(nèi)的根據(jù)地只有北京最為牢靠，國航目前占據(jù)著其44．6％的市場份額。在國際航空格局中占據(jù)重要戰(zhàn)略地位的上海和香港，國航的優(yōu)勢并不明顯，尤其是至關重要的香港樞紐，由于情況特殊，“國航自己是發(fā)展不起來的”。于是，和香港本地航空公司強強聯(lián)合的“星辰計劃”的雛形在李家祥頭腦里反復構思著。

在2006年，李家祥動靜最大的一個舉措，就是順利進行了與香港地區(qū)實力最強的國泰航空交換持股的“星辰計劃”，通過總額350億港元的復雜資本運作，最終邁出了“國航要把地球連起來”的重要一步。

“星辰計劃”的最大戰(zhàn)略考慮在于，如何打造國航北京、香港雙樞紐，提升國航在世界航空市場的地位?！皣街饕浅羞\歐洲、北美的北半球客人到北京的，而國泰航空到南美、南非、東南亞等南半球的航線很多，南北呼應，這是全球航線一個大的聯(lián)動，對世界航空力量格局也有重要的影響?！崩罴蚁檎f。

通過國航、國泰、太古集團、中航興業(yè)與中信泰富之間“令人眼花繚亂”的一系列股權安排，最終國航將旗下港龍的股份在較高點售給國泰，國航則與國泰交互持有對方18％左右的股份。同時，國航堅持獨家負責國泰在中國內(nèi)地的客運銷售，將內(nèi)地市場的“水龍頭”牢牢地控制在自己手里。

“我們要把地球管起來，但市場的水龍頭要握在我們手里。市場就是財路。斷了財不要緊，不能斷了財路?！彼f。

“我們在談判中抬高了我們的股價，壓低了對方的要價。有一次對方起身退場，當時我客氣地送他們走，但心里清楚他們一定會回來的，因為我對國航有充分的信心?！崩钫f。果然，對方談判代表很快又回來了。雙方簽署協(xié)議后，國泰和國航的股票都大漲，僅國航從持有的國泰股票的漲價中就獲益四十多億元。

這樣的合作對于優(yōu)化配置雙方的經(jīng)營資源，提升北京、香港兩個國際航空樞紐的地位，以及整個民族航空業(yè)的競爭力無疑都是大有好處。“我們實際上是以17．5％的股權合作，實現(xiàn)了50％的業(yè)務合作，放大了股權合作的能量?！崩罴蚁檎f。

他告訴《瞭望東方周刊》記者，在國泰之外，還有兩家國外國航空公司主動找來，希望投入國航旗下，但經(jīng)過認真研究，他們沒有貿(mào)然答應?！俺韵乱活D飯，要看上一頓吃飯的時間和消化效果，”他說。

“國航要堅持走內(nèi)涵式發(fā)展的路子，使機隊、航線和資產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展符合公司既定戰(zhàn)略目標，避免盲目擴張引發(fā)經(jīng)營風險?！痹趪絻?nèi)部，李家祥用80-20定律來體現(xiàn)這一思想：“連我在內(nèi)，國航80％的精力要放在內(nèi)部提升上，內(nèi)部的工作做好了，大家都能發(fā)揮積極性，外部的工作有人替你做；內(nèi)部工作做不好，外邊沒有人能替你做。”

做最早一個勝利者，最后一個死亡者

2001年的“9·11”事件拖累了至少10家歐美航空公司破產(chǎn)，2003年的SARS及后來的油價上漲等對航空業(yè)也是一個沉重打擊。怎么提高國航的耐寒能力?李家祥用打仗的例子說，在同等條件下，淘汰的肯定是弱的部隊。所以，最重要的是要提升企業(yè)的生存能力，如果環(huán)境不能控制，就更好地控制自己，“勝利時做最早一個勝利者，死亡時做最后一個死亡者。沒有糟糕的產(chǎn)業(yè)，只有糟糕的企業(yè)?！?/p>

李家祥有不少“名言”，也創(chuàng)造了不少經(jīng)典的商業(yè)案例。比如，他說，“危機”有它“?！钡囊幻妫沁€有“機”的一面。對弱者來說是危機，對強者來說可能就是轉(zhuǎn)機。

作為不多的將軍老總，李家祥的很多經(jīng)營管理的道理是從帶兵中悟出來的。兵不在多，而在于精。企業(yè)經(jīng)營也一樣，重要的不在于占有多少資源，而在于消化能力好、資源利用率高。他對《瞭望東方周刊》記者說，根據(jù)最新的統(tǒng)計，在全國央企中國航的資產(chǎn)總量排在第42位，而贏利規(guī)模則排在第18位。

“軍隊打勝戰(zhàn)，有兩個最直觀的條件，一是戰(zhàn)略決策正確，二是隊伍過硬。決策正確對企業(yè)來說就是經(jīng)營方針正確，要找準自己的賣點、定位和市場，隊伍過硬對企業(yè)來說就是執(zhí)行力要強。”他說。

在他看來，企業(yè)活動無非兩個層面，一是經(jīng)營，二是管理。在他的企業(yè)“紅寶書”里，這兩個層面各有四句話的經(jīng)驗之談：“市場摸得透透的，思路理得清清的，成本壓得小小的，效益做得大大的”、“隊伍摸得透透的，骨干用得順順的，制度建得全全的，素質(zhì)提得高高的”。

基于在部隊做思想工作的經(jīng)驗，他認為管理并不是管錢管物，管理的核心是管人，把人的素質(zhì)提高。“我不懂，但我可以把懂的人找到?！边@是他的用人哲學。

最復雜的道理實際上就是常識

李家祥愛好廣泛。在大公司老總中，他比較有個性的愛好是寫作。《瞭望東方周刊》記者問他，工作這么忙，個人愛好是不是要做出很多犧牲。他微笑著沉默了片刻，說：“一個人喜歡做的事，會樂此不疲?！?/p>

“企業(yè)總經(jīng)理也是人啊。沒時間怎么辦?那就要學會忙里偷閑，苦中做樂。只要科學安排，時間總還是能夠擠出來的?！彼f。

說到科學安排時間的秘訣，他又冒出一句管理“名言”：下面能干的，我就不干。一個企業(yè)領導者要干別人不能干的事情，干別人干不好的事情，干別人不好干的事情。

“比如一次開會，時間很長，我們的一個副總最后發(fā)言講得很好，后來讓我總結，我就說了三句話：他剛才歸納得非常好，就按他說的辦，散會?！?/p>

李家祥對國際局勢特別關注，因為對于國際政治的追蹤和把握在他看來就是商機。2006年秋天美國中期選舉前后，通過對共和黨及其背后大財團的分析，他判斷在選舉的一個月左右時間里油價會暫時下降，然后又會再次回升。事實果如他料。

長期的戎馬生涯讓李有了一個有別于其他老總的本事，那就是善于從最簡單的常識中發(fā)現(xiàn)最復雜的道理。他告訴《瞭望東方周刊》記者，國航最初H股上市時他對專家們制定的方案有意見，認為沒有體現(xiàn)國航的價值。專家們不服，他就用他小時候賣黃瓜的經(jīng)驗和專家辯論，最后事實證明他的判斷是對的，國航上市籌集的資金比原先專家的初步方案多了30個億。

“最復雜的道理實際上就是常識。賣黃瓜和賣股票一樣，賣的都是賣點。黃瓜的賣點一是鮮，二是嫩。國航股票也一樣，專家的方案沒有把國航的賣點全找出來，好馬不能賣個驢價錢?！彼f。2006年夏天以來，國航平均客座率達到80％以上，許多國航航班已經(jīng)一票難求。在這種情況下，李家祥提出了越是客人多越要提升服務的要求。他親自制定了國航高層領導服務質(zhì)量分析例會制度，每周一次，國航總裁、副總裁全體參加查找服務中的問題，提出改進措施?！熬拖駪?zhàn)斗，指揮員要靠前指揮”。

“我們過去總說失敗是成功之母，這是傳統(tǒng)社會，在現(xiàn)實社會中，我們看到的情況往往是成功是失敗之母。我們不妨閉眼想想，多少成功人士和著名的企業(yè)恰恰都是在最紅火的時候倒下去的?！崩钫f。

有人在總結打仗經(jīng)驗時說，國民黨的軍官習慣說“給我上”，共產(chǎn)黨的干部則習慣說“跟我上”，這是共產(chǎn)黨最后打敗國民黨的原因之一。李家祥在國航樹立了一個“跟我上”的管理范例。他要求包括副總裁在內(nèi)的所有飛行員出身的管理干部一年必須飛行一定的時間。

他說：“210名飛行管理干部一年飛出了將近6萬個小時，等于多出了近60名機長。1萬小時的飛行收入是66億，6萬個小時就是將近40億元，我的收益率是10．2％，利潤是多少呢?4個億?！?/p>