企業(yè)競爭情報分析與研究

周　濤

[摘 要]本文從TCL的成功案例來看競爭情報分析與研究，基于TCL的發(fā)展案例，分析與研究了競爭情報分析的四個程序：競爭環(huán)境的分析、確定競爭對手、搜集競爭對手的有關信息并分析信息要素、綜合分析結果并形成分析報告。

[關鍵詞]TCL 競爭情報分析與研究

一、競爭情報分析

競爭情報分析是對通過合法手段收集和分析商業(yè)競爭中有關商業(yè)行為的優(yōu)勢、劣勢和機會的信息的分析，是把分散的有關競爭對手的信息、資料轉化為相互聯(lián)系的、準確的、可使用的知識的分析過程。經過競爭情報分析處理的結果能使上層決策者清楚了解有關企業(yè)的競爭環(huán)境及競爭對手的地位、績效、能力、動機等，從而制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

二、從TCL看企業(yè)競爭情報

TCL集團是由5000元貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團，從20世紀90年代以來，該集團經過十幾次的拼搏，實現(xiàn)了誕生成長再成長成熟的三次跨越，連續(xù)多年保持高速增長。2004年全球營業(yè)收入近500億人民幣，5萬5千多名雇員遍布全球145個國家。2004年，通過兼并重組湯姆遜彩電業(yè)務，成立TTE公司，一躍成為全球最大彩電企業(yè)，彩電銷售近2300萬臺，居全球首位。作為中國最具價值的品牌之一，TCL品牌價值2005年經名牌機構評估，品牌價值超過336億元人民幣。海外營業(yè)收入已超過中國本土市場營業(yè)收入，成為真正意義上的跨國公司。在未來，TCL的發(fā)展目標是成為世界領先品牌的消費電子供應商，創(chuàng)建具有全球競爭力的企業(yè)。

（一）競爭環(huán)境的分析

對競爭環(huán)境的分析，是我們進行競爭情報分析的第一步。之所以要對競爭環(huán)境進行分析，是因為我們不能精確地預言未來，但我們能夠分析目前的經營環(huán)境和趨勢，再根據(jù)對這些資料的分析預測未來，以指導企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略。

1993年，我國彩電行業(yè)已是群雄紛爭，100多條生產線將彩電大量推向市場，市場趨于飽和，競爭進入白熱化。在這種形勢下，TCL進入彩電行業(yè)。它為什么選在這時候進入呢？這是因為TCL對競爭環(huán)境進行了仔細分析，他們看準我國彩電市場其實正處在結構調整期。國內彩電生產企業(yè)雖然眾多，但基本上都是生產54厘米以下的中小屏幕彩電。而63厘米以上的大屏幕彩電市場基本上被東芝、松下、菲利浦等進口彩電所壟斷，售價昂貴。而分析當時的市場需求，可以預測低價大屏幕彩電能市場消費者所接受；那時候的TCL集團已經在哈爾濱、西安、武漢、成都等地建立銷售分支機構，擁有比較大的銷售網(wǎng)絡。于是TCL抓住這一市場機遇，研制生產TCL王牌大屏幕彩電，投放市場后便一炮走紅，成功地切入了市場。

TCL對當時周圍的競爭環(huán)境的分析可謂是相當準確的，他們看準了這個彩電市場調整期的機遇，市場消費的趨勢，從而邁出了關鍵性的第一步。

（二）確定競爭對手

競爭對手的情報研究，是競爭情報分析的核心活動，也是競爭情報分析程序中最難進行的過程。競爭對手是指在與本企業(yè)有共同目標的市場上，凡與已有或可能有利害沖突的經濟組織。隨著行業(yè)市場占有率之爭的日益激烈，企業(yè)對競爭對手要有更深入的了解。

20世紀90年代末期以來，中國的巨大競爭市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，如IBM、HP、DELL COMPAQ等；國內計算機公司也發(fā)展非?？欤缏?lián)想、方正、長城等；同時，一些家電企業(yè)也相繼進入計算機市場，如海信、海爾等。在眾多的競爭對手中，TCL如何選擇呢？按照行業(yè)標準來分析，TCL確定競爭對手來自國內外。但是，由于TCL是一個新進入者，在初始時期無力與國外的大公司抗衡。因此，TCL確定對手的原則是：在競爭對手選擇的對象上以國內的生產企業(yè)為主，在競爭對手選擇的數(shù)量上以少為好，在競爭對手選擇的范圍上以有代表性和有與其相似經歷的同行業(yè)的企業(yè)為主。根據(jù)這些原則，最后TCL確認的競爭對手為聯(lián)想、方正、海信三個企業(yè)，并將IBM作為決策的參考對手。

（三）搜集競爭對手的有關信息并分析信息要素

確定好競爭對手后，就需要有針對性地搜集競爭對手的重要信息?！秾O子兵法》有云：“知己知彼，百戰(zhàn)不怠”。所以，企業(yè)要想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，就需要對自己和競爭對手有個清晰的認識和了解，盡可能地去搜集企業(yè)競爭對手的信息，尤其是一些相關的重要相關信息。搜集競爭對手信息的方法有多種，比如：市場信號分析法（本方法是對競爭對手的行動展開研究，可以了解他們的意圖、動機、目標等線索），競爭對手跟蹤分析法（收集競爭對手的市場分配、技術變化等信息）等。

TCL在確定競爭對手后，主要在對生產、經營、管理等方面對競爭對手進行了情報信息的搜集。1998年，這三個企業(yè)國內市場的占有率為：聯(lián)想15.9%、方正5.6%、海信4.4%。聯(lián)想、方正、海信的國內銷售額分別為第一、第四、第五。通過各種渠道搜集了競爭對手的信息后，把它們綜合到一起信息要素進行信息分析

對于ＴＣＬ這樣一個企業(yè)而言，既然要知己知彼，那么要知道彼此的哪些信息要素呢？他們在主要調查與分析了競爭對手的組織機構、員工、市場占有率、主要產品，從這些企業(yè)的規(guī)模與基本要素來分析。但是，不能說他們分析的完全了，比如說，對他們的企業(yè)員工的等級比例（如學歷比例）應該是很重要的，但是ＴＣＬ當時并未對這一信息要素調查與分析。我們從上面的表格可以看到，ＩＢＭ在擁有生產總額10億美元（比聯(lián)想、方正、海信多得多），但是所用的員工卻只有1500人，是方正的1/2，海信、聯(lián)想的1/6。IBM為什么能用最少的員工創(chuàng)造最大的效益？TCL并為引起注意。當然，它的技術先進是一個原因，但是，人的因素也有很大的關系。

（四）綜合分析結果并形成分析報告

這是競爭情報分析的最后的一個環(huán)節(jié)，也是最容易被忽視或輕視的偏偏卻有是最重要的一個環(huán)節(jié)。通過對競爭對手的信息要素的加工和整理，就可以形成對競爭對手的比較全面的了解。將這些分析結果綜合起來，形成對競爭對手的綜合分析報告。

三、TCL案例給我們的啟迪

從TCL運用競爭情報分析的案例，我們可以看到，競爭情報分析的四個程序是環(huán)環(huán)相扣的，其聯(lián)系非常緊密，缺一不可，而且每個環(huán)節(jié)都不能忽視。只要其中一個環(huán)節(jié)沒有做好，則會引起整個競爭情報分析的失敗，功虧一簣。尤其是第二步（確定競爭對手）和第三步（搜集競爭對手的相關信息）是非常重要的。如果競爭對手的定位不準，整個競爭情報分析就會變的沒有意義；如果不能完全、準確地獲得信息，競爭情報分析的準確度不高，不但不能幫助制定有效的競爭策略，還可能導致整個競爭策略的失敗。所以，在進行競爭情報分析的過程中，一定要認真仔細地完成好每個程序。成功的競爭情報分析能為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供有價值的參考和依據(jù)，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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作者簡介：周濤，女，湖南女子大學圖書館，職稱：館員。