福牌，如何突破拐點(diǎn)

曾朝暉

一直以來正常運(yùn)作的企業(yè)，突然問題頻出；現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢，海外銷售行業(yè)情低迷，生產(chǎn)銷售矛盾尖銳，家族企業(yè)運(yùn)營適逢瓶頸，已經(jīng)發(fā)展了10年的福牌電機(jī)能否在這一系列矛盾中實(shí)現(xiàn)突圍，迎來另一個春天？

福牌的困惑

在浙西南的碧湖鎮(zhèn)，專業(yè)生產(chǎn)縫紉機(jī)電機(jī)的福牌電機(jī)廠和它的老板馬炳璋遠(yuǎn)近聞名。10年前，僅有初中文化的馬炳璋以一臺繞線機(jī)起家，到現(xiàn)在，已經(jīng)發(fā)展成為擁有500多名員工，年產(chǎn)值近8000萬元的企業(yè)，公司90％以上產(chǎn)品出口南美和東南亞。因此，在福牌電機(jī)十周年的慶典上，主管工業(yè)的副市長專程趕來，“一是表示祝賀，二是號召全市企業(yè)家向馬炳璋學(xué)習(xí)，三是勉勵福牌再接再厲”?？赡苁鞘芨笔虚L當(dāng)時講話的鼓舞，馬炳璋當(dāng)場宣布，為了抓住WTO賦予生產(chǎn)密集型出口企業(yè)的歷史性機(jī)遇，福牌準(zhǔn)備投入2000萬元改造原有流水線，從而使自己的生產(chǎn)能力翻一番……

陰霾初現(xiàn)

時間過去3個月，在當(dāng)時滿面豪情和副市長握手的巨幅照片下，馬炳璋正細(xì)心翻閱著這個季度的財務(wù)報表，對面坐著他的賢內(nèi)助——蘇英(同時管理福牌的財務(wù)、人事和行政)。好久沒看到這樣的財務(wù)報表了，出貨量連續(xù)3個月萎縮，庫存劇增，現(xiàn)金收入下降。同時，流水線改造項(xiàng)目需要投入大量的現(xiàn)金……按照蘇英的測算，考慮到年底的公關(guān)、獎金等支出項(xiàng)目，如果繼續(xù)目前的趨勢，入不敷出就會成為必然——在福牌的創(chuàng)業(yè)史上，這還是第一次。馬炳璋緊蹙眉頭，和蘇英交換了一個眼神，“怎么回事？”

“我和許錦財聯(lián)系過了，南美的不景氣在繼續(xù)，批發(fā)商的壓力很大，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人用信用證結(jié)算了，大都在做延期付款。銀行的小吳告訴我，這樣的風(fēng)險太大，估計貨款回收的難度比做內(nèi)銷還要大，所以我已經(jīng)把往南美的貨停發(fā)了?！瘪R炳璋贊許地點(diǎn)點(diǎn)頭——沒有好的付款，再高的價格，再大的生意也不做，這是福牌銷售的紀(jì)律，“不做內(nèi)銷”是這條紀(jì)律的延伸。這兩條是馬炳璋創(chuàng)業(yè)之初在內(nèi)銷延期付款業(yè)務(wù)上摔得頭破血流后總結(jié)的教訓(xùn)。

東南亞的情況又怎么樣呢？馬炳璋拿起了電話，撥通了大客戶帕猜的電話，詢問這一季度訂貨量下降的原因。帕猜的中文很好：“馬，你是假糊涂吧!你們都快成為全世界的中低檔成衣制造中心了，我們這里越來越多的服裝廠因?yàn)楦偁幉贿^你們轉(zhuǎn)行了，我真的不知道下個月會怎樣，我這里還有很多你們的電機(jī)庫存，馬，如果賣不出去的話，可不可以退給你？”

放下電話，馬炳璋讓蘇英馬上召集董事會成員開會，商量對策。兩天以后，家族成員就齊齊地坐在馬炳璋面前。

互不相讓

馬炳璋開門見山，“種種跡象表明電機(jī)的外銷市場正在萎縮，所以福牌一定要突圍！”這一點(diǎn)董事們都認(rèn)同，可是向哪里突圍？怎樣突圍?董事們分歧之巨大超出了馬炳璋的預(yù)期。

做銷售的弟弟馬炳明：最近兩年內(nèi)銷回暖，我們可以轉(zhuǎn)向內(nèi)地市場。我知道內(nèi)銷回款難，可現(xiàn)在回款已經(jīng)好很多。我們總不能在外銷這一棵樹上吊死吧。而且，無論做不做內(nèi)銷，產(chǎn)品線都要拓寬。在這個行業(yè)里面福牌還是響當(dāng)當(dāng)?shù)?，可以做縫紉機(jī)、電腦繡花機(jī)、縫紉設(shè)備什么的。我很多做外貿(mào)的朋友都拍胸脯擔(dān)保，只要我們福牌做，他們一定支持，客戶也都是現(xiàn)成的!

主管生產(chǎn)的小舅子蘇雄：老二的想法很好，但不現(xiàn)實(shí)。不能因?yàn)槿祟^熟，就異想天開，還要想一想我們有沒有實(shí)際生產(chǎn)能力。依我看，無論是縫紉機(jī)、電腦繡花機(jī)，還是別的什么縫紉設(shè)備，我們都做不了，道理很簡單：一無技術(shù)、二無設(shè)備、更無人才。

要拓寬產(chǎn)品線，我建議還是做電機(jī)，我們也只能做電機(jī)。要記得我們剛剛投入2000萬元改造流水線??！

看著兩個人又要開始爭吵，蘇英適時打斷：老二和阿雄的想法都很好，但我覺得時機(jī)不成熟：第一，我們多年的積累都壓在新流水線上了，如果有新的投資項(xiàng)目，能不能貸到款是個問題：第二，如果短期內(nèi)用上新的流水線，現(xiàn)在的工人可能要辭掉一大批。你看這年關(guān)馬上要到了，讓別人怎么辦？市長還剛來過我們廠表揚(yáng)我們解決了市里的就業(yè)問題。所以我認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是馬上把庫存處理掉。如果我們把價格往下壓，明年再拼一下廣交會和華交會，也許能有些用。

馬炳璋看了看聚精會神的兒子：“馬超你說說看”。

馬超：我倒是建議組建一個市場部，多方銷售，能接到的單子先接進(jìn)來，能做的自己做，不能做的就外包。廠子小的時候只靠老叔一個人銷售還可以，現(xiàn)在這么重的擔(dān)子老叔能扛多久?另外，我還建議多嘗試新的營銷渠道，比如建一個企業(yè)網(wǎng)站……

顧慮重重

在經(jīng)歷了兩天一輪又一輪的爭論后，筋疲力盡的大家都把眼光投向了馬炳璋，但馬炳璋也是七上八下。三個月以前，一切都挺順利的。怎么短短時間里就出現(xiàn)這樣那樣的問題。馬炳璋能夠從幾百塊錢起家到現(xiàn)在，絕對不是頭腦簡單的人物。他靜下心來細(xì)細(xì)的將目前地困擾一一列出：

市場單一：鎖定海外的南非和東南亞市場，一旦當(dāng)?shù)鼐謩葑兓?，對市場基本沒有任何主動權(quán)?？墒钱?dāng)初選擇海外市場是有原因的，創(chuàng)業(yè)之初賣出去幾批貨，回款拖了整整半年。初創(chuàng)企業(yè)根本經(jīng)不起拖，當(dāng)時公司只五六個人，連續(xù)3個月沒錢發(fā)工資。幸虧都是家里人，大家咬咬牙熬了過來。所以毅然決然專注海外市場?？涩F(xiàn)在海外市場局勢堪憂，南非和東南亞的市場狀況不明朗，不知道什么時候可以好轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)做其他海外市場和國內(nèi)市場，都會面臨一個市場開拓的問題，初期投入也非?？捎^，而且連鎖反應(yīng)帶來的可能就是生產(chǎn)線、工廠相關(guān)設(shè)備的整體更換。又是一大筆開銷!

產(chǎn)品單一：縫紉機(jī)電機(jī)是惟一產(chǎn)品，工藝流程雖有改進(jìn)，但要上馬新的產(chǎn)品，絲毫沒有前期的考察和準(zhǔn)備。市場變化得真是快，當(dāng)初拿到出口許可證，能做外貿(mào)就基本能賺錢?，F(xiàn)在外貿(mào)難做，內(nèi)銷市場反而潛力巨大。這在幾年以前誰能料到？當(dāng)時的世界制衣工廠在南非、在東南亞，誰能想到，現(xiàn)在中國成了制衣工廠？要是當(dāng)初多點(diǎn)這樣的憂患意識就好了?，F(xiàn)在不管兼營什么，初期產(chǎn)品開發(fā)都需要時間和資金。

資金周轉(zhuǎn)受限：蘇英說的要降價出售存貨，能行當(dāng)然不錯。可是正如阿雄和老二擔(dān)心的，成本低了，弄得競爭對手非常不滿，說不定真的上門來拼命。而且價格這次調(diào)低了，下次想要調(diào)高會有些困難。應(yīng)該想想以什么樣的方式來調(diào)7既能迅速清理存貨，轉(zhuǎn)動資金，又不至于以后麻煩。

士氣受挫：討論了這么久沒有什么定論，大家的情緒都受影響。雖然說創(chuàng)業(yè)的時候比這更艱難的局面也都出現(xiàn)過，也都——應(yīng)付過去了?？蛇@幾年都挺順利的，真不知道，現(xiàn)在這樣的局勢下，大家還能不能團(tuán)結(jié)在一起，像初創(chuàng)業(yè)的時候那樣不計得失，齊心協(xié)力。怎么做才能調(diào)動各方的積極性呢？

觀念沒有更新，這一點(diǎn)最難。馬超

說的讓外人來做市場，我都心有余悸?？神R超的話也很在理，廠子大了，銷售不放開，老二一個人根本吃不消啊，多個人，多幾條路啊?？墒钦伊送馊藖碜鲣N售，得有配套的措施來管理和約束。公司運(yùn)營這么久了，這方面的制度也從來都沒有明確過，真要做起來，不知怎么下手，老二那邊，還得好好做做思想工作，讓他轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換思維。

這么看起來，好像很多的問題都?xì)w結(jié)到管理上來了。蘇英一直做行政、財務(wù)和人事，可一說到生產(chǎn)、銷售，她也不知情?？磥砦覀冃枰恍┲贫葋硪?guī)范。就像馬超說的，無論如何，我們要為未來做一點(diǎn)什么，不能眼睛都只看到鼻子底下……

解決之道

福牌的問題雖然爆發(fā)在一個較短的時間內(nèi)，但實(shí)際上是長期以來的量變到質(zhì)變的積累結(jié)果。重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略是造成這種結(jié)果的根本原因。依靠一招一式無法從根本上解決這些問題，必須在思路上有所突破，才能保證福牌今后的可持續(xù)發(fā)展。

思路一：市場多元化

1、開拓更多國際市場，降低經(jīng)營風(fēng)險。

目前，福牌電機(jī)將市場鎖定在南非和東南亞市場，導(dǎo)致風(fēng)險相對集中。實(shí)際上，中國制造的性能價格優(yōu)勢可以同樣擴(kuò)大到其它國際市場，如中東、拉美等地的發(fā)展中國家以及歐洲、韓國等發(fā)達(dá)國家，出口潛力較大。

例如與福牌同處浙江的麗水華星電機(jī)80％的產(chǎn)品銷往歐洲、美洲、非洲及亞洲等60多個國家和地區(qū)。鎮(zhèn)江揚(yáng)蕪工縫電機(jī)廠生產(chǎn)的“揚(yáng)蕪”牌電機(jī)已遠(yuǎn)銷到中東、南美、東南亞和南韓等國家和地區(qū)。

福牌如果開拓其它國際市場，應(yīng)該如何開拓？是在當(dāng)?shù)亟ㄞk事處，還是貼牌加工，或是尋找代理商？開辦事處需要投入大量人力物力財力，貼牌加工可以賺取較穩(wěn)定的利潤，但沒有自己的品牌。根據(jù)福牌的實(shí)際情況，比較適合采取代理制，充分利用當(dāng)?shù)卮砩痰臓I銷網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約大筆營銷費(fèi)用，這對目前資金鏈瀕臨斷裂的福牌來說幾乎是唯一的選擇。

代理制的關(guān)鍵是選擇符合條件的代理商。合格的代理商至少要具備幾個條件：一是有本國市場電機(jī)銷售經(jīng)驗(yàn)，有穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)；二是有足夠的資金，有力量按合同及時付給生產(chǎn)方貨款；三是有維修服務(wù)能力，能對產(chǎn)品進(jìn)行維修，及時排除故障，維護(hù)福牌客戶的忠誠度。

2、開拓國內(nèi)市場，由一條腿到兩條腿走路。

因?yàn)閲鴥?nèi)市場回款難而放棄國內(nèi)市場是福牌的另一個戰(zhàn)略失誤。創(chuàng)業(yè)之初，賣出去幾批貨，回款拖了整整半年，使得福牌放棄了國內(nèi)市場。商場上有一句話，叫做“店大欺客，客大欺店”，創(chuàng)業(yè)之初的福牌沒有名氣，沒有影響，在經(jīng)銷商眼里屬于雜牌一類，當(dāng)然在回款上處于不利，但今日的福牌，已經(jīng)具備一定的品牌影響，具備了和經(jīng)銷商討價還價的砝碼。況且正如做銷售的馬炳明所言，最近兩年內(nèi)銷回暖，福牌可以轉(zhuǎn)向內(nèi)地市場，回款情況已經(jīng)比過去好多了。實(shí)際上，一些同類品牌在國內(nèi)市場做得不錯，為福牌開拓國內(nèi)市場樹立了榜樣。

思路二：營銷多樣化

1、網(wǎng)絡(luò)外貿(mào)，開拓國際市場。

中國加入世界貿(mào)易組織后，將成為世界最大的加工市場，海外買家迫切希望剔除中間環(huán)節(jié)，直接向中國廠商購貨，而這些買家又大多以互聯(lián)網(wǎng)作為洽談貿(mào)易的主要渠道，因此福牌的網(wǎng)絡(luò)營銷是目前非常迫切的一項(xiàng)工作。但網(wǎng)絡(luò)營銷決不是建一個網(wǎng)站那么簡單，與各外貿(mào)網(wǎng)站鏈接，達(dá)成網(wǎng)上交易才是真正目的。

商務(wù)部政府網(wǎng)站，成為外界了解中國外經(jīng)貿(mào)政策和信息的重要渠道。目前，每天的訪問量穩(wěn)定在七十萬人次左右，其中近五十萬來自海外。此外，中國外銷網(wǎng)、中國縫紉機(jī)網(wǎng)、等網(wǎng)站都是福牌可以利用的網(wǎng)上陣地。

2、與上游企業(yè)合作，擴(kuò)大銷量。

浙江方正電機(jī)股份有限公司為多家國際大公司產(chǎn)品配套，成為一條穩(wěn)定的銷售渠道。福牌也可以借鑒方正電機(jī)的做法與上游的縫紉機(jī)企業(yè)合作，為其生產(chǎn)配套電機(jī)。對于庫存電機(jī)，也可以用這一方式消化，盡管價格比較低，但因?yàn)槭巧嫌纹髽I(yè)消化，沒有直接投入市場，不會對縫紉機(jī)電機(jī)市場形成沖擊，不用擔(dān)心沖擊福牌現(xiàn)有價格體系。

思路三：產(chǎn)品專業(yè)化

馬炳明建議做縫紉機(jī)、電腦繡花機(jī)、縫紉設(shè)備，對于目前的福牌極不現(xiàn)實(shí)，只會將福牌拖入絕境。因?yàn)楦Ｅ撇⑽凑嬲龃笞鰪?qiáng)，并且剛剛投入2000萬改造流水線。

福牌將產(chǎn)品仍然集中在縫紉機(jī)電機(jī)，進(jìn)行深耕細(xì)作才是上策，即使以后擴(kuò)充產(chǎn)品線，也最好是在電機(jī)這一領(lǐng)域，將自己打造成電機(jī)專家形象。

作為中小型企業(yè)的福牌，不宜將產(chǎn)品線拉得過長，應(yīng)該集中優(yōu)勢兵力，打殲滅戰(zhàn)。如果福牌不能集中有限的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。面面俱到只會分散自身有限的資源，不利于福牌競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。思路四：人才引進(jìn)循序漸進(jìn)化

民營企業(yè)發(fā)展一般要經(jīng)過三個階段：第一階段靠個人的努力創(chuàng)業(yè)：第二階段：發(fā)動家人朋友一起投入事業(yè)：第三階段：向社會引進(jìn)人才。

福牌正處于第二個階段，家族式管理階段。在企業(yè)規(guī)模處于初期階段采取家族式管理方式更適合、更有利。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模得到進(jìn)一步擴(kuò)張，實(shí)力壯大后，必須按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念管理企業(yè)，實(shí)行專業(yè)化管理，實(shí)施投資多元化，企業(yè)的經(jīng)營者同管理者分離等，這樣才能消解家族化管理的弊端，有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。

福牌要走出困境，必須走向第三個階段，引進(jìn)家族外的新鮮血液。

而對于自己苦心經(jīng)營建立起來的企業(yè)、積累起來的財富讓外人來管理，大多數(shù)民營企業(yè)家心里總是覺得不踏實(shí)，不放心，因此對人才普遍具有一種敬而遠(yuǎn)之的心理。當(dāng)前的人才市場缺乏的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人，這個外部環(huán)境問題并不是企業(yè)能解決的，如果沒有信得過的人，他就不敢貿(mào)然將企業(yè)社會化，寧肯自己的企業(yè)小一些，也不愿意長大后卻變成了人家的，福牌老板馬炳璋的顧慮就充分說明了這一點(diǎn)。

因此，福牌的這種充血不應(yīng)該是大換血，而是一種改良性質(zhì)的、循序漸進(jìn)的、能夠控制的換血，大換血很容易造成無法控制的后果。