全員持股和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

法國家族企業(yè)歐尚超市開始在中國試點(diǎn)推行“員工持股計(jì)劃”。據(jù)了解，目前歐尚中國總部主管級(jí)以上約300多名員工已經(jīng)開始購買公司股權(quán)，每人自愿決定購買股權(quán)的數(shù)額，但總額不能超過自身工資總額的70%，所持股份在5年之內(nèi)不能買賣，到年底時(shí)，根據(jù)歐尚的資產(chǎn)增值比例，每位員工按其購股比例享受相應(yīng)分紅。按照這一計(jì)劃，歐尚的每名員工都可得到企業(yè)股權(quán)。

全員持股是國際零售企業(yè)十分流行的做法。上世紀(jì)90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批準(zhǔn)的員工持股計(jì)劃。法國工業(yè)部門企業(yè)員工持股率超過50%，金融業(yè)中有的企業(yè)已達(dá)90%以上。德國把實(shí)施員工持股作為吸引員工參與管理、挽留人才、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)基本制度。日本絕大多數(shù)的上市公司實(shí)行了員工持股。即使在一些發(fā)展中國家，員工持股也十分流行。

讓員工持有公司的股份，相當(dāng)于把員工變成了當(dāng)家作主的老板，肯定能激發(fā)員工的工作熱情，而滿懷熱情的員工理所當(dāng)然是公司更高效率的第一保證。

然而，我國零售業(yè)還普遍缺乏員工持股和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，大部分企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵(lì)的理解十分簡單，認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰，把員工看成是為自己掙錢的機(jī)器，不僅缺乏長期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，干得不好則扣錢，員工的責(zé)任感和歸屬感不強(qiáng)。

中國有中國的國情，中國的零售企業(yè)也有著自己的實(shí)情，全員持股與股權(quán)激勵(lì)是否適合中國零售企業(yè)?這是個(gè)問題。

業(yè)內(nèi)及相關(guān)專家對員工持股與股權(quán)激勵(lì)的爭論幾乎從未停止。樂觀的數(shù)字說，實(shí)行員工持股的企業(yè)與未實(shí)行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動(dòng)生產(chǎn)率高出30%左右，利潤大約高出50%，員工收入高出25%~60%。但也有觀點(diǎn)認(rèn)為，既然每一位持股員工都能夠分享到公司的利益，他們更容易產(chǎn)生“搭便車”的念頭。另外，如果新員工在被聘用時(shí)就獲得股票，老員工的股份就會(huì)被逐漸稀釋，而如果將新員工排斥在持股計(jì)劃之外，則又會(huì)出現(xiàn)兩級(jí)體制。

事實(shí)上，員工持股計(jì)劃與股權(quán)激勵(lì)是兩種不同的概念。員工持股計(jì)劃是一種偏重福利性的持股計(jì)劃，其受益人范圍一般較廣，包括公司內(nèi)部的普通員工在內(nèi)的絕大多數(shù)員工甚至全體員工，一般要求員工全部或部分出資購買公司股份。與員工持股相比，股權(quán)激勵(lì)主要是對公司高管的長期性激勵(lì)制度。

最近，蘇寧電器連鎖公司董事會(huì)通過一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)方案，將以增發(fā)新股的方式向管理層與業(yè)務(wù)骨干發(fā)行2200萬份期權(quán)，其中首次面向特定管理層授予的1851萬份股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為66.60元/股。蘇寧的這項(xiàng)方案對于企業(yè)長期發(fā)展、引進(jìn)人才具有戰(zhàn)略意義，對于提高團(tuán)隊(duì)凝聚力、提高企業(yè)競爭力具有難以估量的價(jià)值。通過股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，蘇寧是想將旗下眾多“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變成“事業(yè)經(jīng)理人”。

毫無疑問，激勵(lì)員工是最重要最好的管理法則之一。員工不僅是經(jīng)濟(jì)人，更是社會(huì)人，他們不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。而員工持股權(quán)能把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，值得嘗試。