雅高帝國

法國雅高ACCOR是一家聞名于國際飯店與旅游業(yè)的企業(yè)集團，

也是一家能夠在全球范圍內(nèi)對業(yè)態(tài)創(chuàng)新產(chǎn)生影響的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。

雅高在其成長的30多年的歷史過程中，不斷的進行商業(yè)創(chuàng)新，

并因而躋身于財富500強公司，

同時也使其成為世界酒店行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌

雅高集團成立于1967年，是歐洲最大的酒店集團。1983年的諾菲特——雅克·博萊爾國際集團ACCOR（中文意為和諧）正式成為雅高集團的成員，從此雅高步入“巨型公司之列”。雅高在30年的發(fā)展中，從中端品牌諾菲特開始起家，通過自身創(chuàng)造新的品牌、收購豪華酒店品牌，不斷的使酒店集團品牌向上、向下擴展，同時它還開辟了新的細(xì)分市場和商業(yè)形態(tài)，成為傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的典范。

艱難的收購和商業(yè)創(chuàng)新探索

總部設(shè)在巴黎的雅高集團，其雛形是1947年成立于法國的第一家”老沃特爾“飯店；后以該品牌為基礎(chǔ)，開展連鎖經(jīng)營；1974年，引進”宜必思“品牌；1975年，引進”墨奇勒“品牌，并在歐洲和非洲前法國殖民地經(jīng)營；至70年代末，集團共有成員飯店210家，并開始進入餐館業(yè)經(jīng)營；1980年，通過與杰克槐斯·玻勒爾國際公司（JBI）的兼并，引進”索菲特爾“品牌；在巴黎股票交易中心上市融資；1983年兼并JBI后，易名雅高集團；1985年，引進”佛繆勒第1“經(jīng)濟品牌；1990年，購買美國”汽車旅館第6“品牌。

這一系列舉措，使雅高集團擁有了豪華型、中擋和經(jīng)濟型酒店，品牌兼顧了高、中、低檔。但是對于雅高的創(chuàng)始人來說，擁有更多的豪華型酒店最為理想。在公司成立20多年后，雅高的高端酒店索菲特還無緣躋身美國巨頭的市場，公司希望通過收購來實現(xiàn)理想。1987年聯(lián)合航空公司準(zhǔn)備出售其集于希爾頓國際公司旗下的希爾頓豪華酒店。雅高對希爾頓豪華酒店偷窺已久。但是第一次由于報價問題收購失敗。6個月后，希爾頓再次出售。雅高出價10億美元收購，但最終被英國LAIDROKE公司以高于0.7億美金的價格收購。這場收購的結(jié)果，讓雅高掌門人遺憾不已。

除此，雅高收購CIR（國際餐飲公司）也很失敗。雅高集團的兩位創(chuàng)始人對發(fā)展團體餐飲興趣十足，但在企業(yè)餐廳或團體餐廳行當(dāng)中隱藏著許多限制和不確定因素。

“生命基地”是指為一個大工地的數(shù)千名員工提供食宿等后勤服務(wù)，常常設(shè)在人跡稀少的地區(qū)，如沙漠、采礦區(qū)或海上的石油鉆井平臺。在一個時期內(nèi)，大型的國家公共工程企業(yè)在世界各地施工極需這種生命基地。雅高的兩位創(chuàng)始人希望通過專門從事這一領(lǐng)域的CIR公司在這個如火如荼的市場上謀求發(fā)展。當(dāng)時市場最大的領(lǐng)導(dǎo)者是索德霍公司，但是正當(dāng)雅高開始收購時，大工地和石油平臺已經(jīng)開始萎縮，所以此舉再次以失敗而告終。

在醫(yī)院里開設(shè)經(jīng)濟旅館，為病人家屬或長期流動的、需要定期治療卻無須24小時呆在醫(yī)院的病人提供住宿。雅高的兩位創(chuàng)始人認(rèn)為，他們抓到了一個天才的創(chuàng)意。這個系列就是醫(yī)院旅館。為此，雅高推出了具有沖擊力的營銷手段：房價只有150法郎而不是醫(yī)院的1200法郎。然而理想和現(xiàn)實之間卻有很大的距離。很快，兩位創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，他們的計劃和法國的社會保障制度利益不相一致。醫(yī)院的住宿規(guī)定非常嚴(yán)格，這項計劃的主要障礙出現(xiàn)了：社會保障制度不能全部報銷在醫(yī)院旅館的住宿費用。因此病人寧愿住房價昂貴但可以全部報銷的醫(yī)院房間，也不愿意住150法郎卻只能部分報銷的房間。這個最終沒有成功建成的醫(yī)院旅館最終變成了一家宜必思（IBIS）酒店。

在此之后，雅高又轉(zhuǎn)向了為老年人提供住宿的市場，這個市場完全符合雅高的經(jīng)驗，因為這屬于服務(wù)與福利事業(yè)。他們把這個新的項目叫“老年公寓”，雅高不僅新建，同時還將一些旅館改造成“老年公寓”。然而，這一市場一直沒有打開。1985年，雅高決定購買“生命巔峰”（VITAOP）健身和康復(fù)連鎖店，雅高打算在其連鎖酒店中增添新項目，然而，諾菲特的客人們在旅行期間絲毫不關(guān)心健身的事情。1988年，雅高最終和“生命巔峰（VITAOP）”分手。

品牌運營的經(jīng)驗和商業(yè)探索的教訓(xùn)

雅高創(chuàng)業(yè)期正是法國飯店業(yè)發(fā)展的高速成長期，這個有利的外部環(huán)境使雅高具備了能快速成長的外部環(huán)境。同樣，法國為了推動飯店業(yè)發(fā)展，在50年代成立了飯店業(yè)信貸署，很快它成為雅高快速發(fā)展的金融動力。雅高集團的成功給其他國際酒店管理集團的造成了沖擊，雅高成功的速度非常快，引得世人驚訝。

雅高在近30年的發(fā)展經(jīng)驗主要有：

抓住市場空缺，快速進入。雅高早期的諾富特是家三星級酒店，相對四星及更高檔酒店市場而言，具有更大的市場容量，也是成長市場中屬于品位、檔次較高的細(xì)分市場，這使雅高的快速成長具備了市場空間。由于市場容量快速擴張，容易滿足顧客的需求，諾富特通過100%的浴室設(shè)置就能獲得一定市場的成功。而當(dāng)隨著市場容量的逐漸飽和，在競爭中獲得成功的難度，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場快速擴張期。飯店業(yè)的市場空白，缺乏有效的競爭，恰好是雅高發(fā)展的機遇。

制定了“品牌連鎖”戰(zhàn)略。在確定了以諾富特品牌在三星級市場進行擴張的戰(zhàn)略后，雅高實施了在法國、乃至歐洲的地域拓展，在規(guī)模上拓展，而不是采取進入高端市場的方式。雅高在發(fā)展過程中，始終堅定地執(zhí)行了“規(guī)模致勝”的競爭原則，迅速擴大規(guī)模，占領(lǐng)行業(yè)性戰(zhàn)略資源（地段和客源），以壓迫競爭者的生存空間。

雅高還適時推出了宜必思、一級方程式等飯店品牌，形成了一個從低檔到高檔飯店的品牌系列，并在地域上組成了一個不同檔次飯店群落，成為區(qū)域飯店業(yè)務(wù)的壟斷者，具備了很強的競爭優(yōu)勢。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)使企業(yè)有了明確的模仿學(xué)習(xí)對象。雅高學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)是假日飯店，雅高吸取了假日飯店成功的精髓——飯店產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過標(biāo)準(zhǔn)化實施飯店的特許經(jīng)營和連鎖發(fā)展（產(chǎn)業(yè)化）。雅高飯店建設(shè)時，從選址到飯店容量設(shè)計、建筑成本的控制和運營管理都有一套標(biāo)準(zhǔn)化體系，具有強大的可復(fù)制能力，這是推動雅高飯店業(yè)務(wù)快速發(fā)展的內(nèi)在動力。假日飯店在美國市場的成功，使得雅高有了一個學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)，它成功地通過復(fù)制假日飯店的擴張模式，在法國獲得了成功。假日飯店也就失去了在歐洲發(fā)展類似連鎖飯店的最佳機會。同樣，當(dāng)雅高在國際化拓展過程中，在巴西創(chuàng)立了“巴帝農(nóng)（partthenon）”品牌，出租公寓并提供與飯店服務(wù)類似的服務(wù)。該創(chuàng)意一經(jīng)推出，在2年內(nèi)就發(fā)展到了近50家。但是，該創(chuàng)意被競爭對手提前復(fù)制，并應(yīng)用到了歐洲市場，因而雅高也失去了將該公寓擴張到歐洲的機會。

雅高與眾不同的品牌戰(zhàn)略在于擁有多個核心品牌。1995年底，雅高共有14個品牌。近年來，為進一步明確市場形象，雅高將14個品牌縮減為7個核心品牌?，F(xiàn)行雅高的主要品牌有：索菲特爾（規(guī)模最小的豪華品牌；四星以上；目標(biāo)市場為商務(wù)游客；選址在城市、機場和旅游地；規(guī)模小，200間客房以下；全服務(wù)）、勞沃特爾（先鋒品牌；3-4星級；中檔市場；全服務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，尤其在客房裝修和衛(wèi)生間設(shè)計；選址在城市、機場、主要高速公路和度假地）、墨奇爾（2-4星；但不像索菲特爾和勞沃特統(tǒng)一設(shè)計）、汽車旅館第6、佛繆勒1號、宜必思等。

與此同時，通過獲得飯店行業(yè)的品牌戰(zhàn)略，如地段和客源，雅高構(gòu)建了一個競爭優(yōu)勢：地段與交通、客源、景點等資源密切結(jié)合。雅高在發(fā)展過程中，選擇了一些具有發(fā)展?jié)摿Φ牡囟?，隨著法國城市化進程的發(fā)展，許多地段成為交通便利的地點。另外，在選址上，通常選擇高速公路出口一側(cè)，因而帶來很多便利。在獲得一定知名度后，即可以較廉價的成本獲得新的較佳地段，還可獲得稅收等方面的優(yōu)惠。

雅高在發(fā)展過程中的一些盲目創(chuàng)意和收購失敗的教訓(xùn)也值得后來者吸收。

原因并不在于這些產(chǎn)品服務(wù)本身出現(xiàn)了問題，而是因為這些產(chǎn)品或是受到大的宏觀政策局限，或是缺乏對消費者行為的研究。從市場細(xì)分來說，并不是市場越細(xì)分越好。比如說，雅高推出的醫(yī)院旅館，從創(chuàng)意和創(chuàng)新來說不錯，但卻忽略了這個市場消費者的特殊情況，忽視了國家相關(guān)的政策。從消費者行為來說，雅高收購和引進的“生命巔峰”（VITAOP）健身產(chǎn)品，是一個典型的忽略消費者在酒店和商旅過程中的消費行為，由于對消費者行為研究的缺失，而導(dǎo)致了失敗。從產(chǎn)業(yè)研究來說，選擇是否進入一個產(chǎn)業(yè)，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)所處的生命周期來看，雅高在做“生命基地”的過程中，選擇在市場相對衰退的時期進入，顯然有悖于“大勢”。

目前的雅高集團擁有10萬多員工，飯店業(yè)務(wù)涉及140個國家。

雅高的新“慮”

在整個集團的業(yè)績蒸蒸日上之際，雅高又將目光投向了未來。這個巨人的胃口可謂越來越“貪婪 ”。在企業(yè)服務(wù)業(yè)方面，雅高集團志在借助其固有品牌的保護傘，通過新的革新產(chǎn)品線，進一步提升其在世界市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。雅高企業(yè)服務(wù)體制的增長動力是：不斷升高的市場滲透率、不斷擴大的產(chǎn)品線、不斷走出去開拓的新市場。通過這些方式，雅高集團希望企業(yè)服務(wù)業(yè)的體制規(guī)模每年能夠保持8%到16%的增速。另一個巨大的增長動力就是并購，雅高集團將在今后的5年時間內(nèi)，投資5億歐元用以推動企業(yè)服務(wù)業(yè)的增長，以獲得更大的市場份額。

在酒店業(yè)方面，雅高的目標(biāo)是要成為五大洲經(jīng)濟型酒店和中檔酒店業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時成為高檔酒店業(yè)中舉足輕重的一份子。對此，雅高準(zhǔn)備不斷提升品牌認(rèn)可度和調(diào)整其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。具體措施之一就是通過新的市場策略，進一步激發(fā)其原有品牌的活力，同時在歐洲市場打造新的非標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟型酒店品牌。2007年初法國的這部分業(yè)務(wù)將由獨立特權(quán)經(jīng)銷商來運營。高檔酒店業(yè)務(wù)中，雅高集團將對索菲特品牌重新進行市場定位。中檔和經(jīng)濟型酒店業(yè)中的諾富特、宜必思、一級方程式三個品牌將在設(shè)計和管理系統(tǒng)上進行革新。

據(jù)雅高集團內(nèi)部消息，從2006年到2010年，雅高集團將在原有酒店業(yè)規(guī)模上增開經(jīng)濟型酒店和中檔酒店，增開房間數(shù)預(yù)計達(dá)20萬間，其中51%用于增設(shè)經(jīng)濟型酒店，34%用于擴大中檔酒店規(guī)模。在新增開的房間數(shù)目中，2/3以上的房間將在管理合同和特權(quán)合約的狀態(tài)下對外界開放。很明顯，雅高集團的這個雄心勃勃的擴張計劃是瞄準(zhǔn)中東、拉美、巴西、俄國、中國和印度正逐步開放的市場的，其中，在巴西、俄國、中國和印度的擴張規(guī)模占到雅高集團全球擴張計劃的50%。這個計劃意味著雅高集團在2006年到2010年間要投資25億歐元，對于這項巨額投資，雅高集團的目標(biāo)投資回報率是15%。不過，歐洲向來是雅高集團業(yè)務(wù)的重心，所以，此次投資半數(shù)仍將投放于歐洲市場，其中44%用于雅高的全球潛在市場。

還有一點不可忽視，那就是4年一次的萬人空巷的世界杯足球賽。在這方面，雅高集團的戰(zhàn)略眼光是敏銳而犀利的。剛盤點完第三季度業(yè)務(wù)狀況的雅高集團又快速地聚焦于南非的賓館業(yè)，原因是2010年世界杯足球賽將在南非舉行。世界杯將帶動整個經(jīng)濟鏈條上眾多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，酒店業(yè)無疑是收益較大的產(chǎn)業(yè)之一。11月4日，雅高集團創(chuàng)始人之一杰勒德·佩里遜宣布，集團準(zhǔn)備在2010年前在南非新建10座賓館，房間總計大概2000間左右。他分析說，南非地區(qū)的業(yè)務(wù)是雅高集團優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略之一，整個項目共包括5到6家宜必思酒店和其他4個規(guī)模、檔次不同的酒店。該協(xié)議一經(jīng)達(dá)成，雅高集團在南非的酒店總數(shù)目將增至37家。

雅高在不斷擴大市場的同時，對部分業(yè)務(wù)進行了收縮。在美國，雅高目前正在加速出售其紅頂品牌酒店的固定資產(chǎn)。在過去的一年半時間中，雅高售出了216家酒店的固定資產(chǎn)，獲得了16億歐元，其中有7.25億歐元為現(xiàn)金。到 2008年雅高集團還將出售 535家酒店的不動產(chǎn)，從而期望籌資32億歐元，包括半數(shù)的現(xiàn)金支付。

雅高目前仍在陸續(xù)變賣集團的一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)。到目前為止，售出資產(chǎn)總值已超過6億歐元。預(yù)計在2007年到2008年，雅高集團將進一步完成總價值為5億歐元的資產(chǎn)出售，不過這些資產(chǎn)變賣最終的收益將返還股東，而剩余資產(chǎn)變賣的現(xiàn)金將用于投資集團新的發(fā)展項目。

為了更好的支持集團業(yè)務(wù)的拓展，雅高集團將圍繞其8個專門領(lǐng)域和優(yōu)良的業(yè)務(wù)運作平臺對內(nèi)部體系進行重組和再構(gòu)建，創(chuàng)建一個獨特的對集團的合同管理和特權(quán)策略能良好、快捷執(zhí)行的重要技術(shù)信息可充分共享的體系。在歐洲，雅高集團正付諸實施一套計劃，這個計劃包括三個重要的項目，目的是保證支持該集團三大業(yè)務(wù)運營板塊的良好運轉(zhuǎn)和最大限度提升酒店業(yè)務(wù)的利潤率，尤其是針對歐洲雅高集團的核心市場——德國和法國。

對于雅高這個蒸蒸日上的企業(yè)集團來說，歐洲第一酒店品牌只是一個階段性的起點，未來的更大空間才是雅高的真正目標(biāo)。