國(guó)外知名企業(yè)的人本管理

　　惠普公司：“敞開(kāi)式”辦公室
　　
　　美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的“敞開(kāi)式”大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱(chēng)職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘無(wú)束和合作的氣氛。
　　
　　麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉
　　
　　麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國(guó)社會(huì)最有影響的企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理”上，即到所屬各公司、部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)期面臨嚴(yán)重虧損，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣于躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開(kāi)始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)管理”，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。
　　
　　微軟公司：別出心裁的人格化管理
　　
　　使職工盡可能放松，減少不必要的擾亂職工工作心情的干擾，是微軟公司處心積慮地為職工設(shè)想的又一個(gè)方面。例如：微軟公司的快樂(lè)周末就是這類(lèi)活動(dòng)中的一種。每周星期五的晚上舉行狂歡舞會(huì)是微軟公司的傳統(tǒng)，通過(guò)這項(xiàng)活動(dòng)，職工心中一周的壓力和苦悶得到一定程度的舒解，也有助于一周工作疲勞的消除，并增加了企業(yè)職工的凝聚力。有一次職工因?yàn)榧影噘M(fèi)的問(wèn)題和比爾·蓋茨產(chǎn)生了激烈沖突。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)氣氛非常沉悶。周五晚上的狂歡舞會(huì)照常舉行了，比爾·蓋茨和職工們一起狂舞。一位長(zhǎng)期以來(lái)在微軟公司工作的公司董事艾倫·鮑伊回憶說(shuō)：比爾的腳步在這時(shí)變得輕快了，也沒(méi)有了“官架子”，他和職工們跳在一起、鬧在一起，壓抑的氣氛得到了緩和，一夜狂歡過(guò)后，大家在星期六的凌晨又照常工作去了。比爾一直想把這個(gè)舞會(huì)辦得更正式一點(diǎn)，以緩解經(jīng)過(guò)繁重拼搏或矛盾形成的壓力和緊張，增加企業(yè)的凝聚力和向心力，達(dá)到員工間相互溝通、增進(jìn)理解和友誼的目的。
　　
　　韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)：“一日廠長(zhǎng)制”
　　
　　韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)實(shí)行獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見(jiàn)時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見(jiàn)隨時(shí)改進(jìn)自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”后，工廠的向心力增強(qiáng)，工廠的管理成效顯著，第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。
　　
　　肯德基：用“特別顧客”監(jiān)督分店
　　
　　美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球80多個(gè)國(guó)家，達(dá)15000多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司怎么相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，巴西肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們一家快餐廳的工作質(zhì)量分3次評(píng)分鑒定，分別是83分、85分、88分。公司經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝成顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。
　　這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
　　
　　德國(guó)MBB：靈活上下班制度
　　
　　在德國(guó)主要航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來(lái)該公司實(shí)行的是靈活上下班制度。公司只考核職工的勞動(dòng)成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)按量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)，企業(yè)也受益。
　　
　　通用公司：“全員決定”管理制度
　　
　　美國(guó)通用公司是一家集團(tuán)公司。杰克·威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多；經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了“全員決定”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)?！叭珕T決定”的開(kāi)展，克服了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程度。
　　
　　瑪麗凱：“一家人”管理
　　
　　瑪麗凱公司是由瑪麗凱退休后創(chuàng)辦的一家國(guó)際性的美國(guó)化妝品公司，它成功的秘訣之一是“一家人”的管理文化。在該公司中領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，人是最重要的。他們深知，關(guān)心員工和追求利潤(rùn)并不矛盾?，旣悇P深信，“助人”是創(chuàng)業(yè)最重要的動(dòng)機(jī)，她的成功正是建立在幫助他人的基礎(chǔ)之上的?，旣悇P說(shuō)：“公司的機(jī)構(gòu)是建立在相互幫助基礎(chǔ)之上的，要想登上成功的階梯，必須做到人人相互合作。一個(gè)只想到自己的人，是不會(huì)成功的。只要你幫助他人獲得想要的東西，你就會(huì)得到你想要的東西?！毕嘈藕妥鹬孛總€(gè)員工是瑪麗凱的經(jīng)營(yíng)信條。她提醒所有的管理人員都要使每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到“我是重要的”這一點(diǎn)，她堅(jiān)信這會(huì)鼓舞員工更好地工作。一位優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該不斷地鼓勵(lì)員工更好地工作。一位優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該不斷地勉勵(lì)每個(gè)下屬，而不是一味地求全責(zé)備。