渠道攔截下醫(yī)藥銷售組織怎么轉(zhuǎn)型？

代　航

渠道攔截是今年以來醫(yī)藥行業(yè)(主要是流通企業(yè))的一個(gè)熱門概念。筆者對其的描述性定義為：渠道攔截是對終端攔截的阻擋，是廠家、商業(yè)、終端三方在流通渠道這一環(huán)節(jié)對產(chǎn)品組合、產(chǎn)品購進(jìn)和供應(yīng)的主動(dòng)選擇，在利益分配上，它是廠家試圖把終端攔截?zé)o效費(fèi)用的一部分轉(zhuǎn)為渠道“暢通”費(fèi)用的一種嘗試。渠道攔截順應(yīng)了目前在零售業(yè)盛行的以消費(fèi)者需求為中心的品類管理運(yùn)動(dòng)，在產(chǎn)品展現(xiàn)給顧客之前，可以主動(dòng)選擇能夠適應(yīng)不同消費(fèi)需求、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的品類，不但可以更全面、更豐富也更準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者需求，也可以對多層次消費(fèi)需求進(jìn)行引導(dǎo)。

事實(shí)上，渠道攔截不僅頻繁發(fā)生在醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)(如九州通、淮海醫(yī)藥、海王銀河這樣的快批物流)，同樣也發(fā)生在醫(yī)藥零售終端(如目前連鎖總部加強(qiáng)產(chǎn)品線銷售，強(qiáng)調(diào)總部的配送、主推導(dǎo)向的深圳一致、上海華氏、上海國大等)和生產(chǎn)企業(yè)(如與流通企業(yè)進(jìn)行OEM，加強(qiáng)通路營銷等)?？偲饋碚f，業(yè)內(nèi)對渠道攔截的關(guān)注主要集中在兩個(gè)層面：一是商業(yè)渠道(醫(yī)藥批發(fā)環(huán)節(jié))；二是渠道攔截作為營銷工具的運(yùn)用。

在這樣的背景下，醫(yī)藥企業(yè)銷售組織已在自覺或不自覺面臨著一個(gè)轉(zhuǎn)型問題：在工商關(guān)系中，以商業(yè)渠道覆蓋能力和市場導(dǎo)向的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的銷售組織轉(zhuǎn)型，以爭取生產(chǎn)企業(yè)利潤讓渡和市場導(dǎo)向的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售組織的轉(zhuǎn)型；在供零關(guān)系中，以終端銷量和布點(diǎn)導(dǎo)向的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的銷售組織轉(zhuǎn)型，以無限接近生產(chǎn)者和消費(fèi)者導(dǎo)向的零售企業(yè)的銷售組織轉(zhuǎn)型。

工商關(guān)系中的銷售組織及其轉(zhuǎn)型

一、工業(yè)企業(yè)

從功能結(jié)構(gòu)看，工業(yè)企業(yè)的銷售組織表現(xiàn)為銷售部，與市場部并行，同屬營銷總部(中心)的下設(shè)部門。銷售部管轄各地辦事處(以招商代理方式開發(fā)市場的，銷售部即招商管理部)，其主要功能有發(fā)貨回款、客戶開發(fā)維護(hù)，渠道推廣等(見圖一)。從模式制度看，有辦事處制、承包制、招商制與混合制。前兩種，又可稱為內(nèi)部代理制，第三種為通常意義上的代理。

轉(zhuǎn)型主因：

1、銷售重點(diǎn)后移。這些年終端攔截及反攔截的泛濫已導(dǎo)致明顯的邊際效益遞減，致使終端營銷大戰(zhàn)后移至渠道環(huán)節(jié)，包括Rx藥品的醫(yī)院推廣后移至招標(biāo)辦公室，甚至一些產(chǎn)品后移到研發(fā)、原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，例如眼藥水的競爭，一些產(chǎn)品在包裝規(guī)模上改進(jìn)(從常規(guī)8ml、10ml改小至每次用1ml以減少細(xì)菌污染；還有的不用防腐劑，等等)。

2、品牌企業(yè)開始調(diào)整營銷資源投入比例進(jìn)行渠道競爭，如浙江康恩貝把多年來的廣告、渠道、終端的比例由7：1：2或6：1：3調(diào)至5：3：2。生產(chǎn)企業(yè)開始設(shè)計(jì)渠道攔截的應(yīng)對方案，如根據(jù)競爭對手的渠道資源投入進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，重新設(shè)計(jì)分銷體系，包括對醫(yī)藥流通格局的評估和對渠道扁平化過程中商業(yè)功能的重新認(rèn)識，以及加強(qiáng)商業(yè)公司的營銷工作，關(guān)注新農(nóng)合、城市社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品目錄的制訂和規(guī)范，重新認(rèn)識竄貨等。

轉(zhuǎn)型要點(diǎn)：

1、銷售組織重新回到核心地位，原來劃歸市場部的職能，有向銷售部平移的傾向(見圖二)。在上述情況下，市場營銷的重點(diǎn)，不是讓銷售成為多余，而是讓銷售成為核心。關(guān)系營銷、商業(yè)本質(zhì)(即聯(lián)絡(luò)、交易)、客戶資產(chǎn)管理等成為關(guān)鍵詞。

2、明確做銷量就是做品牌，換一種說法，做品牌是否成功，必須通過銷量來體現(xiàn)。在攔截盛行的商業(yè)轉(zhuǎn)型期和所謂“第三終端”市場上，工業(yè)企業(yè)已經(jīng)不再能指望通過超越短期盈利考慮的品牌戰(zhàn)略來攻防市場了。

3、工業(yè)企業(yè)的區(qū)域銷售(網(wǎng)絡(luò))組織也面臨調(diào)整：辦事處某些關(guān)鍵權(quán)力的收放(市場范圍劃分、分銷體系設(shè)計(jì)、利益分配等)，很有可能形成一種新的片區(qū)管理機(jī)構(gòu)以適應(yīng)跨區(qū)域商業(yè)企業(yè)的渠道攔截?cái)U(kuò)張需要。在我國目前正在形成的以強(qiáng)勢區(qū)域快批物流型商業(yè)企業(yè)為龍頭的跨區(qū)域分配體系過程中(如上海九州通的業(yè)務(wù)范圍已涵蓋江蘇、上海、浙江、安徽等地，徐州淮海醫(yī)藥物流以蘇北為中心也已經(jīng)輻射到蘇南、魯南、皖北和豫東等)，工業(yè)企業(yè)原有以省區(qū)辦事處(或招商單元)為基本銷售組織建制，很有可能按照跨傳統(tǒng)行政區(qū)域劃的分銷體系進(jìn)行區(qū)域銷售組織建制的擴(kuò)大、組分和調(diào)整，以解決渠道竄貨的老大難問題及區(qū)域市場營銷與銷售的協(xié)同等問題。

二、商業(yè)企業(yè)

從功能結(jié)構(gòu)看，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的銷售組織與傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)的銷售部有很大不同。銷售部下屬人員，包括銷售業(yè)務(wù)員跟單、開票員(有的還有物流配送員)。只有“二員”(或“三員”)協(xié)同，銷售部工作才能正常進(jìn)行。有些醫(yī)藥物流商業(yè)企業(yè)還把電子商務(wù)劃歸銷售部，如上海九州通、山東藥山等(詳見圖三)。從模式制度看，商業(yè)企業(yè)又可分為傳統(tǒng)差價(jià)制、代理傭金制、代理分銷制(層級代理)、公司分包制(招商、個(gè)代化)。

轉(zhuǎn)型主因：

1、銷售重心后移。為了在同類商業(yè)競爭中占據(jù)產(chǎn)品及其利潤讓度上的優(yōu)勢，考慮OEM(委托生產(chǎn)、貼牌、定牌、包銷等)或構(gòu)建廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟，已成為一種趨勢。

2、銷售重心平移。不少商業(yè)企業(yè)都在實(shí)施遠(yuǎn)交近攻的競爭戰(zhàn)略，即處于自己物流配送半徑外的商業(yè)公司為“交”(合作)的對象，處于物流配送半徑內(nèi)的商業(yè)公司為“攻”(競爭)的對象。但是，如何“交”，如何“攻”，各個(gè)公司都有自己的招式，不一而論。

3、銷售重心下沉。強(qiáng)勢區(qū)域商業(yè)企業(yè)已經(jīng)形成了市場上的龍頭地位(相當(dāng)于計(jì)劃體制下的一級商業(yè)企業(yè))，而無論有無形成上述層級分銷體系，通過各種形式對下游終端客戶的激烈爭奪(如“大篷車”、交易大廳、會員制、供貨單位等)，都將迫使商業(yè)企業(yè)必須把銷售重心盡量下沉，以切實(shí)掌控終端資源。

4、工商之間的利益導(dǎo)向，尤其是商業(yè)企業(yè)無止境尋求工業(yè)企業(yè)進(jìn)行利潤經(jīng)度的動(dòng)機(jī)，迫使商業(yè)企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的銷售功能調(diào)整，如低扣率、會議贊助、廣告宣傳費(fèi)、年終返利、尋求總代理、加大配送終端的利差等。

新的銷售組織建構(gòu)中的特點(diǎn)和跡象：

1、銷售功能亟待獲得支持。對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售組織轉(zhuǎn)型進(jìn)行支持的企業(yè)系統(tǒng)包括：物流配送、信息技術(shù)、市場部(會議、促銷、調(diào)研、廣告、客服、技術(shù)等)以及質(zhì)量、倉庫、財(cái)務(wù)、人事等部門。其中，物流配送和信息技術(shù)是最為關(guān)鍵的支持系統(tǒng)。

2、已并入銷售部的開票員(功能)、信息功能，今后還將進(jìn)一步加強(qiáng)；同時(shí)，服務(wù)營銷，特別是針對下游客戶和分銷體系渠道建設(shè)的部分，服務(wù)的質(zhì)量和營銷水平，都要求上一個(gè)新臺階。

3、商業(yè)企業(yè)開辦零售連鎖(直營、加盟)、共享信息、服務(wù)、利潤等一體化組織傾向，將更加明顯。

4、針對下游終端的聯(lián)盟合作，聯(lián)盟組織，如會員單位、定期訂貨會、長期分銷協(xié)議等，都會在聯(lián)盟組織或虛擬組織中反映出來。

5、市場部、電子商務(wù)、物流配送與銷售部的協(xié)同作用和協(xié)同組織形式，將明顯強(qiáng)化。

供零關(guān)系中的銷售組織及其轉(zhuǎn)型

(以工業(yè)企業(yè)和零售連鎖為例)

一、工業(yè)企業(yè)

工業(yè)企業(yè)的銷售組織(見圖四)

轉(zhuǎn)型動(dòng)因：

1、終端攔截已經(jīng)出現(xiàn)邊際收益遞減，顧客權(quán)益遭到損害的現(xiàn)象，渠道攔截可以糾正這一現(xiàn)象。

2、零售終端界面資源越來越稀缺，優(yōu)良界面或陳列到位越來越少，而渠道攔截則由于空間不受限制，品類可在事前進(jìn)行挑選，因此有明顯的遞增效應(yīng)。

轉(zhuǎn)型要點(diǎn)：

1、建立面向大型零售終端的直供銷售組織(歸銷售總部直管)，從而有效地實(shí)施渠道攔截或反攔截。

2、充分重視零售終端的渠道功能，通過商業(yè)轉(zhuǎn)銷或直供，在渠道采購環(huán)節(jié)即對競品實(shí)施有效攔截。銷售部應(yīng)設(shè)置專人專崗進(jìn)行渠道攔截。

3、Rx銷售向OTC銷售傾斜的工業(yè)企業(yè)，也會新建和進(jìn)一步強(qiáng)化OTC銷售隊(duì)伍。

二、零售企業(yè)(以零售連鎖為例)

零售連鎖銷售的基本類型(見圖五)

轉(zhuǎn)型主因：

①渠道攔截(采購等)被重新激活。有相當(dāng)實(shí)力的大連鎖，將會考慮把渠道攔截后移至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如海王星辰今年以來的大面積OEM轉(zhuǎn)向，老百姓的OEM試水。

②連鎖總部的銷售控制力將會受到新的考慮，在產(chǎn)品組合中的品牌產(chǎn)品、高毛利產(chǎn)品、廣告產(chǎn)品、季節(jié)產(chǎn)品、促銷產(chǎn)品等能否在各門店得到有效銷售，渠道攔截將促使總部加強(qiáng)控制。

③從拓展地區(qū)銷售考慮，連鎖的商業(yè)銷售(批發(fā))與代理銷售將在渠道攔截推動(dòng)下，打破地區(qū)分割與條塊區(qū)隔，真正使其成為連鎖總部的另一種銷售力量和方式。

轉(zhuǎn)型要點(diǎn)：

①產(chǎn)品線銷售將占主導(dǎo)地位。在目前國內(nèi)藥店系統(tǒng)尚未能真正實(shí)行零售業(yè)普遍推行的品類管理之際，產(chǎn)品線銷售即以主推一種或多種高毛利產(chǎn)品為特征的品類銷售，將成為零售連鎖的主流模式。這將使零售連鎖長期以來靠各門店主動(dòng)“點(diǎn)菜”的單店銷售模式成為歷史。

②商業(yè)銷售組織的調(diào)整。這將促使同一地區(qū)零售連鎖通過對原有商業(yè)銷售組織(如代理部、批發(fā)部)的調(diào)整強(qiáng)化，進(jìn)行合作聯(lián)盟甚至橫向一體化，擴(kuò)大商業(yè)銷售組織的網(wǎng)絡(luò)化布局。

③一些勢力強(qiáng)大的零售連鎖，將推動(dòng)OEM產(chǎn)品銷售進(jìn)程，并且圍繞門店銷售，建立包裝設(shè)計(jì)、營銷策劃、界面陳列等協(xié)銷組織，充實(shí)和改進(jìn)原有門店銷售的組織和模式。

責(zé)編／謝海峰