拜訪(fǎng)民營(yíng)企業(yè)　探問(wèn)縱深發(fā)展

單忠東

民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有自身的鮮明特色：戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)中的家族制結(jié)構(gòu)與家族制的淡化；戰(zhàn)略管理隊(duì)伍建設(shè)中的接班人與職業(yè)經(jīng)理人；戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中的品牌建設(shè)、專(zhuān)業(yè)化、多元化和國(guó)際化等各種問(wèn)題。本次訪(fǎng)談分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)、融資、公平待遇等方面與民營(yíng)企業(yè)家們進(jìn)行了深入探討。希望社會(huì)各界意識(shí)到民營(yíng)企業(yè)的重要性，關(guān)注民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展需求，以期為民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造更好的宏觀環(huán)境和發(fā)展條件。

2005年底，我赴福建、浙江對(duì)12位民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)行了訪(fǎng)談，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、管理及民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等各方面的問(wèn)題展開(kāi)了討論。這次訪(fǎng)談?wù)鎸?shí)地反映了民營(yíng)企業(yè)家的聲音，希望能使社會(huì)各界意識(shí)到民營(yíng)企業(yè)的重要性，關(guān)注民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展需求，以期為民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造更好的宏觀環(huán)境和發(fā)展條件。本次訪(fǎng)談分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)、融資、公平待遇等方面與民營(yíng)企業(yè)家們進(jìn)行了深入探討。

管理結(jié)構(gòu)

民營(yíng)企業(yè)起步時(shí)多為家族企業(yè)，絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)，股份都集中在家庭成員手中。

對(duì)于這一家族式管理模式，各位民營(yíng)企業(yè)家有不同的看法。有的民營(yíng)企業(yè)家雖然支持家族式管理，但是已經(jīng)有淡化家族制的傾向。

福建匹克集團(tuán)有限公司目前實(shí)行家族式管理，所有股份都集中在家庭成員手中，該集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理許景南有淡化家族制的想法。他說(shuō)：“我們不引進(jìn)管理人才，希望自己的家族把事業(yè)做下去。但是我們匹克有打破家族式管理的打算，為實(shí)現(xiàn)建立百年老店的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)科學(xué)的管理機(jī)制，家族成員逐漸退出。”

浙江寧波方太廚具有限公司董事長(zhǎng)茅理翔不否認(rèn)方太是家族企業(yè)，但其家族制具有自身的特點(diǎn)，走的也是淡化家族制的路子。他說(shuō)：“我堅(jiān)持家族企業(yè)，但家族企業(yè)有很多的問(wèn)題，所以我淡化家族制，提出新的管理模式，提出‘口袋理論。”“方太的股份有98％屬于家族成員，是一個(gè)家族企業(yè)，但在人員任用上走的是淡化家族制的路子。在方太集團(tuán)里，除了兒子是總經(jīng)理外，底下都是職業(yè)經(jīng)理人，家里人一律不能擔(dān)任總經(jīng)理之下的管理職務(wù)，這是一個(gè)硬指標(biāo)，已經(jīng)成為方太的文化理念。總經(jīng)理之下的總監(jiān)、中心主任都是引進(jìn)的，并且實(shí)行放權(quán)管理，比如我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)就不是家族成員，但是他的權(quán)力很大，公司運(yùn)作的所有財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)他都知道。既然要相信他，就要放權(quán)，這是非常明確的?！爆F(xiàn)在方太實(shí)行全面預(yù)算管理，這也是方太管理體制的一個(gè)特點(diǎn)。

福建遠(yuǎn)太集團(tuán)也是典型的家族式管理，董事長(zhǎng)林文僑是100％的股東?，F(xiàn)代聯(lián)合控股集團(tuán)董事長(zhǎng)章鵬飛也是100％控股，在這個(gè)問(wèn)題上，他有自己的見(jiàn)解，“辦了17年的企業(yè)，我到現(xiàn)在折騰了17年，就一直考慮這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)特色的民營(yíng)企業(yè)里，我可以給其他人股權(quán)分紅，但我不愿意把股權(quán)給他，因?yàn)橹袊?guó)有太多的例子都是這樣倒下的，廣東、全國(guó)都有。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，一定是在股權(quán)上，不管股權(quán)大小。經(jīng)營(yíng)17年來(lái)，控股集團(tuán)這一塊我定位就是這樣，我思路是很清晰的，今后會(huì)不會(huì)調(diào)整我不敢說(shuō)，到今天為止我思路是很堅(jiān)定的，我集團(tuán)控股總的這一塊永遠(yuǎn)會(huì)100％一個(gè)人。二級(jí)公司以下我全部可以股份切割，比如我的家電市場(chǎng)，我就開(kāi)始有股權(quán)了，就有股權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人了，我現(xiàn)在的房地產(chǎn)項(xiàng)目，總裁就有股權(quán)。有一些現(xiàn)在沒(méi)有股權(quán)，今后也會(huì)慢慢給他股權(quán)，但只是分紅股。除了控股集團(tuán)以外，我所有的分公司全部給股權(quán)都沒(méi)有問(wèn)題，我的意思是說(shuō)母公司堅(jiān)決沒(méi)有任何攙雜，就是100％的?！?/p>

相比之下，一些民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)采取了有別于家族制的管理體制。

福建宏遠(yuǎn)集團(tuán)不是一個(gè)典型的家族式體制，董事會(huì)由四名成員組成。談到宏遠(yuǎn)的管理體制，陳蒼松說(shuō)，“（宏遠(yuǎn)的）管理體制顯現(xiàn)一種相對(duì)的民主，有我們自身的特點(diǎn)，例如黨委書(shū)記本人是有人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)的，也愿意引進(jìn)海外歸國(guó)人員擔(dān)任核心職務(wù)?！?/p>

浙江華立集團(tuán)董事局主席汪力成表示，自己也不是100％控股，只是最大的單個(gè)股東而已，而公司內(nèi)部有一套特色的管理模式，“華立前身是一個(gè)共有制企業(yè)，20世紀(jì)90年代通過(guò)MBO進(jìn)行了股份制改造，所以我們?cè)O(shè)計(jì)的制度完全針對(duì)在股權(quán)相對(duì)分散的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下如何治理和管理一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題。我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)百年老店就必須考慮好產(chǎn)權(quán)相對(duì)分散及流動(dòng)的情況下如何運(yùn)行，同時(shí)還必須考慮好逐步使所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的問(wèn)題。我們目前在母公司不設(shè)總裁，我是母公司的董事局主席。董事局主席對(duì)董事局負(fù)責(zé)，董事局下面是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)（總監(jiān)制的團(tuán)隊(duì)），我們有人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，組成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，下面還有幾個(gè)職能部門(mén)。在幾個(gè)總監(jiān)和董事長(zhǎng)之間設(shè)執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁由我們董事局成員輪流坐莊，五個(gè)董事半年輪一次。原因就是設(shè)立獨(dú)立的總裁經(jīng)常會(huì)很難處理好總裁和董事局之間的平衡（我們的董事局成員都是專(zhuān)職的，平時(shí)也在決策層面負(fù)責(zé)一條線(xiàn)的工作），只有董事來(lái)輪流做執(zhí)行總裁，才能夠平衡。這種模式，我們實(shí)驗(yàn)了很長(zhǎng)時(shí)間。我們董事局的權(quán)力和管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力界定得非常清楚。我作為董事局主席有否決權(quán)，但不是干涉，我們的否決權(quán)前面是有界定的，哪一類(lèi)事情是歸董事局管的，那一類(lèi)事情是歸管理團(tuán)隊(duì)管的，在這個(gè)氛圍之內(nèi)董事局是不能干預(yù)的，由管理團(tuán)隊(duì)做出決定。我們這個(gè)東西是非常特別的，而且我們自己也反反復(fù)復(fù)進(jìn)行討論，最后再進(jìn)行修改，到目前為止，我們認(rèn)為這套模式是比較有特色的?！?/p>

職業(yè)經(jīng)理人

職業(yè)經(jīng)理人是新近出現(xiàn)的人群，用浙江華立集團(tuán)董事局主席汪力成的話(huà)來(lái)說(shuō)，“5年前還沒(méi)有這么強(qiáng)烈，但現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人供需已經(jīng)起來(lái)了?！焙芏嗟拿駹I(yíng)企業(yè)都已經(jīng)引進(jìn)了這樣的人才來(lái)?yè)?dān)任管理者。

現(xiàn)代聯(lián)合控股集團(tuán)已經(jīng)引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，但在這方面董事長(zhǎng)章鵬飛還在不斷摸索，“我現(xiàn)在已經(jīng)請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，但方法可能不對(duì)，我請(qǐng)兩到三個(gè)，我給他兩年時(shí)間，甚至三年時(shí)間， 看看水土服不服，他也看我這個(gè)企業(yè)能不能適應(yīng)他，不要浪費(fèi)。這樣來(lái)之后可能是副總的角色，不是‘總。我比較贊同這個(gè)，至少有一個(gè)磨合期，第一看水土服不服，第二看能不能適應(yīng)我這個(gè)企業(yè)。對(duì)高級(jí)經(jīng)理人，給他們財(cái)務(wù)知情權(quán)沒(méi)有問(wèn)題。我有一條感覺(jué)特別好的，我希望大家給我提意見(jiàn)，中層以上的干部我每天都會(huì)有一個(gè)時(shí)間跟他們交流?！?/p>

當(dāng)被問(wèn)到是否有職業(yè)經(jīng)理人、空降派、海歸之類(lèi)的人才時(shí)，福建遠(yuǎn)太集團(tuán)董事長(zhǎng)林文僑說(shuō)：“都有。我的秘書(shū)兩個(gè)送美國(guó)，一個(gè)送智利，然后讓他們?cè)谀沁叞l(fā)展，找到好的項(xiàng)目，我就可以過(guò)去談投資或合作。我這兒的職業(yè)經(jīng)理人分臺(tái)上和幕后的，他們要有多年經(jīng)驗(yàn)或者受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。他們給我當(dāng)秘書(shū)，我把他們當(dāng)兄弟。因?yàn)樗麄兊陌l(fā)展對(duì)我和公司是有利的，他們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)會(huì)很豐富，調(diào)回來(lái)后會(huì)成為公司的骨干力量?！?/p>

西子奧的斯電梯有限公司總裁陳夏鑫對(duì)于聘用職業(yè)經(jīng)理人也有一些感悟，“我們現(xiàn)在在這方面越來(lái)越規(guī)范，因?yàn)槲椰F(xiàn)在很清楚一件事情，公司越大，你請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人越多，就越要規(guī)范。只有做得規(guī)范，才能開(kāi)始講國(guó)際化?！?/p>

作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，浙江萬(wàn)馬集團(tuán)有限公司總裁李凡談到家族制與經(jīng)理人問(wèn)題時(shí)又是另一個(gè)角度，“實(shí)際上民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，高管也好、中層管理人員也好，某種程度上還是一切服從于老板。我并不認(rèn)為我有多大的才。與老板討論時(shí)，有很多問(wèn)題我們是有爭(zhēng)議的，在這樣一種工作氛圍中，兩年下來(lái)我學(xué)到了很多東西?！?/p>

“作為總裁，企業(yè)所有的報(bào)表我都能夠看到，大筆資金調(diào)動(dòng)我也知道，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況應(yīng)該說(shuō)是了解得很清楚的。重大決策，一定是老板拍板的。這樣一個(gè)正處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，還處在向真正法人治理結(jié)構(gòu)過(guò)渡的過(guò)程，而這個(gè)過(guò)渡將是非常痛苦的”?！叭f(wàn)馬沒(méi)有形成狹義的家族企業(yè)。不久前我們招聘了一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，他曾經(jīng)在上市公司當(dāng)過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理，后來(lái)又是一家曾經(jīng)很著名的民營(yíng)公司的投資經(jīng)理?！?/p>

洪肇奕對(duì)現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)并不看好，“但如果體制不改變，沒(méi)有環(huán)境，人才再多再好對(duì)你也沒(méi)用。職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍沒(méi)有形成，社會(huì)道德規(guī)范起不了約束作用。在國(guó)外，比如美國(guó)，職業(yè)經(jīng)理人一旦被開(kāi)除了，就沒(méi)有公司敢雇傭。但在國(guó)內(nèi)，是職業(yè)經(jīng)理人炒老板魷魚(yú)。即便他因?yàn)楦瘮〉葐?wèn)題被開(kāi)除了，還是敢去別的地方做經(jīng)理，漫天開(kāi)價(jià)?！彼J(rèn)為真正的職業(yè)經(jīng)理人并未誕生，因此不急于引進(jìn)經(jīng)理人。

多元化與專(zhuān)業(yè)化

對(duì)于民企在多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的選擇問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)家們有各自不同的看法。在不同的經(jīng)營(yíng)方式下都有成功的案例。

茅理翔堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化路線(xiàn)，“我提倡專(zhuān)業(yè)化。方太迄今為止沒(méi)有搞非關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營(yíng)，一直圍繞廚房展開(kāi)生產(chǎn)。既然我們定位為廚房專(zhuān)家，就不會(huì)作廚房以外的事情。世界上的產(chǎn)品太多，成功之道是選擇某一有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)做專(zhuān)、做強(qiáng)，企業(yè)家如果太偏，也不易成功?！?/p>

與多數(shù)民營(yíng)企業(yè)走過(guò)的路一樣，萬(wàn)馬集團(tuán)的總裁李凡告訴我們，萬(wàn)馬迄今走的是有限多元化道路，“萬(wàn)馬7年前收購(gòu)了杭州藥廠(chǎng)，從原來(lái)的電子電纜產(chǎn)業(yè)，向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展，3年前又開(kāi)始進(jìn)入房地產(chǎn)?，F(xiàn)在形成了三足鼎立的三個(gè)產(chǎn)業(yè)：電線(xiàn)電纜產(chǎn)業(yè)以電力電纜為主，這占我們二分之一左右；房地產(chǎn)業(yè)，我們一開(kāi)始定位就比較清楚，即發(fā)展長(zhǎng)三角地區(qū)的二、三類(lèi)城市；再就是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，重點(diǎn)是成藥。萬(wàn)馬集團(tuán)現(xiàn)在是典型的有限多元化，目前正在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，希望經(jīng)過(guò)不太長(zhǎng)的時(shí)間，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略重組，向我們有優(yōu)勢(shì)的方向發(fā)展，突出我們的主業(yè)?！?/p>

有的民營(yíng)企業(yè)采取了有關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營(yíng)方式，也取得了成功。

現(xiàn)代聯(lián)合控股集團(tuán)從一個(gè)資金不足10萬(wàn)元、單一經(jīng)營(yíng)裝飾材料的經(jīng)營(yíng)部，逐漸發(fā)展成為集專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、房產(chǎn)物流、汽車(chē)貿(mào)易、文化傳播等產(chǎn)業(yè)于一體的大型控股集團(tuán)，與萬(wàn)馬集團(tuán)一樣，也走了一條多元化的道路，但是他有著自己的特色———相關(guān)聯(lián)的多元化。這是專(zhuān)業(yè)化與多元化的折中選擇?，F(xiàn)代聯(lián)合控股集團(tuán)的董事長(zhǎng)章鵬飛認(rèn)為不關(guān)聯(lián)的多元化不能太多，“我定位很明確，我是屬于多元化的，而且是相關(guān)聯(lián)的多元化。不完全是像人家那種大多元化。我現(xiàn)在給自己徹底定位，這四個(gè)板塊不會(huì)大變，再變也不會(huì)變到哪里去了。”

泉州格林服裝有限公司主業(yè)為童裝，圍繞童裝展開(kāi)多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上與現(xiàn)代一樣，實(shí)行的是相關(guān)聯(lián)的多元化，“我們的整個(gè)思路是這樣的，基于我們場(chǎng)地跟技術(shù)方面的資源限制展開(kāi)多元化經(jīng)營(yíng)，不過(guò)我們要圍繞童裝，比如說(shuō)我們有自己的織布車(chē)間，有自己的織布機(jī)，都是從意大利進(jìn)口比較先進(jìn)的；也有自己的印花車(chē)間，當(dāng)然了，我們這個(gè)印花車(chē)間和別人的專(zhuān)門(mén)的小印花廠(chǎng)不一樣，我們有日本的最先進(jìn)的印花機(jī)，因?yàn)槲覀兊牧看螅覀冞@個(gè)印花車(chē)間是泉州市最先進(jìn)、最大的了；通過(guò)展開(kāi)這些多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)增強(qiáng)我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，緊接著從2005年的下半年開(kāi)始，我們利用現(xiàn)有的資源，開(kāi)童鞋的生產(chǎn)線(xiàn)，就是圍繞兒童用品開(kāi)展多元經(jīng)營(yíng)，圍繞兒童這個(gè)市場(chǎng)來(lái)做出我們的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

西子奧的斯電梯有限公司總裁陳夏鑫認(rèn)為，目前西子奧的斯走多元化道路，但是多元化只是一個(gè)階段性的選擇，最終還是回歸到最適合自身發(fā)展的行業(yè)。

浙江華立集團(tuán)在多元化上積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了以主動(dòng)調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)多元化問(wèn)題的方法。華立集團(tuán)依靠產(chǎn)品多元化路線(xiàn)曾兩次令企業(yè)起死回生，一度認(rèn)為多元化是法寶，但在之后的發(fā)展中，華立集團(tuán)遇到了一系列多元化引發(fā)的問(wèn)題，并且在實(shí)踐中總結(jié)出自己的應(yīng)對(duì)方式，“到了1995年以后就感覺(jué)又出問(wèn)題了，章總那些問(wèn)題我們都經(jīng)歷過(guò)了，壓力非常大，三角債，然后銀行高負(fù)債，為什么我們沒(méi)有死，就是一條‘沒(méi)有等，而是主動(dòng)調(diào)整。”

在多元化的民企陣營(yíng)中，浙江華立集團(tuán)、現(xiàn)代聯(lián)合控股集團(tuán)和浙江萬(wàn)馬集團(tuán)有限公司都涉足了房地產(chǎn)，談到為什么做房地產(chǎn)，浙江華立集團(tuán)董事局主席汪力成給出了答案，“為什么不搞？房地產(chǎn)在中國(guó)剛剛起來(lái)的時(shí)候，可以提供大量的現(xiàn)金流。制造業(yè)是很苦的，制造業(yè)搞得再好給你帶來(lái)只是資產(chǎn)的增值，而不是現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)。制造業(yè)是需要不斷投下去的，資產(chǎn)越來(lái)越大。所以在某一個(gè)階段制造業(yè)企業(yè)在不妨礙自己主業(yè)發(fā)展的情況下，搞一些房地產(chǎn)來(lái)間接地提供一些現(xiàn)金流，我認(rèn)為并不是一件壞事。當(dāng)然前提是你不要搞壞了，把主業(yè)荒廢了。”

多元化的發(fā)展，涉及到合作的問(wèn)題，西子奧的斯電梯有限公司總裁陳夏鑫認(rèn)為，“一個(gè)人的能力有限，不要以為自己什么都能做，真正多元化關(guān)鍵在于跟哪一個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖合作?！?/p>

國(guó)際化

關(guān)于是否要走國(guó)際化路線(xiàn)，被訪(fǎng)民營(yíng)企業(yè)家都有自己對(duì)國(guó)際化的認(rèn)識(shí)。

章鵬飛認(rèn)為國(guó)內(nèi)也可以國(guó)際化，現(xiàn)階段的國(guó)際化重在合作，“我是很清晰的，我這個(gè)企業(yè)不想再做大。并不是不想國(guó)際化，我自己認(rèn)為強(qiáng)項(xiàng)的部分會(huì)走國(guó)際化，用國(guó)際的資金、技術(shù)等各方面都不多。但每個(gè)企業(yè)都根據(jù)自己的特色、特點(diǎn)、特長(zhǎng)定位比較好，比如我就做專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，我可能在這塊做到能夠抗風(fēng)險(xiǎn)，我現(xiàn)在跟國(guó)際合作，這個(gè)合作并不一定要走出去，我在國(guó)內(nèi)也可以國(guó)際化。我現(xiàn)在打造物流是全國(guó)目前最大的，商業(yè)房產(chǎn)我的目標(biāo)是200萬(wàn)，可能更好地跟人家競(jìng)爭(zhēng)就是合作吧。我是從這個(gè)角度看。國(guó)際化不是簡(jiǎn)單的走出去，也包括國(guó)際合作、規(guī)范?！?/p>

李凡的觀點(diǎn)與章鵬飛極為相似，“我們更多考慮的是和國(guó)外的戰(zhàn)略合作，這個(gè)合作必須是實(shí)實(shí)在在的合作，我們考慮的合作對(duì)象必須要有或者是技術(shù)優(yōu)勢(shì)、或者是市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、或者是品牌優(yōu)勢(shì)等。但要想把這個(gè)市場(chǎng)定位在國(guó)外，應(yīng)該是相當(dāng)一個(gè)階段以后的事情，我們現(xiàn)在目光主要還是盯在國(guó)內(nèi)?！?/p>

陳夏鑫從市場(chǎng)的角度確定發(fā)展戰(zhàn)略，中國(guó)市場(chǎng)最大，所以不走國(guó)際化?！拔椰F(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)50％的市場(chǎng)在中國(guó)，國(guó)際任何的品牌都不遠(yuǎn)萬(wàn)里地到中國(guó)來(lái)做市場(chǎng)，我還往外走？不要趕時(shí)髦。我做停車(chē)設(shè)備、鍋爐、電梯，現(xiàn)在電梯已經(jīng)做到世界級(jí)別。大型鍋爐我做到中國(guó)第一了，電梯我做到中國(guó)第二，扶梯我做到世界第一，我已經(jīng)在這些行業(yè)做到領(lǐng)袖了?？ㄜ?chē)停車(chē)設(shè)備我也做到行業(yè)領(lǐng)袖。我們要做行業(yè)領(lǐng)袖并不是國(guó)際化。電梯這個(gè)行業(yè)1980年就開(kāi)放了，電梯出口。從市場(chǎng)的比重來(lái)看，電梯國(guó)外的市場(chǎng)有20％多，中國(guó)的市場(chǎng)最大。”