沖出重圍　文化制勝

吳寧波　齊宜旺

一度連吃飯都成問題的企業(yè)，高擎發(fā)展大旗，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以共同價(jià)值觀為凝聚，以創(chuàng)新機(jī)制為動(dòng)力，在闖關(guān)奪隘中高歌猛進(jìn)，科學(xué)的企業(yè)文化成為了他們的制勝法寶。

中國化學(xué)工程第三建設(shè)公司深深地領(lǐng)悟到，以與時(shí)俱進(jìn)的戰(zhàn)略眼光審視企業(yè)發(fā)展，構(gòu)建并實(shí)施切合企業(yè)實(shí)際的企業(yè)文化戰(zhàn)略，竭力探索和實(shí)踐體現(xiàn)企業(yè)鮮明特色的企業(yè)文化，是統(tǒng)一意志、凝心聚力、強(qiáng)化管理、促進(jìn)發(fā)展、搶占市場(chǎng)競(jìng)爭制高點(diǎn)的關(guān)鍵。公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子近5年來在生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐中，堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、文化為核心、強(qiáng)化管理為機(jī)制的發(fā)展思路，致力于在戰(zhàn)略謀劃上求新求異，以超前籌劃、高屋建瓴的戰(zhàn)略思想統(tǒng)領(lǐng)全局，致力于企業(yè)管理思路、企業(yè)長足發(fā)展思路的深入探索，立足企業(yè)現(xiàn)狀，打好企業(yè)“今天”、“明天”和“未來”的3張牌，著力打造企業(yè)品牌，取得了初步成效。

決策者高度重視

企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)決策者戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。為此，企業(yè)決策者高度重視、積極倡導(dǎo)、主動(dòng)參與并認(rèn)真實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略。

首先，決策者的重視是構(gòu)建企業(yè)文化戰(zhàn)略的前提。國務(wù)院國資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》的頒發(fā)，表明企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)擺上了國資委黨委的重要議程，重視加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)刻不容緩。確立企業(yè)文化思維，用企業(yè)價(jià)值觀構(gòu)筑戰(zhàn)略平臺(tái)，選擇差異化發(fā)展道路，加強(qiáng)目標(biāo)文化、管理文化、執(zhí)行文化、載體文化建設(shè)，大力推進(jìn)名牌戰(zhàn)略，注重從整體上提升企業(yè)文化檔次是適應(yīng)時(shí)代要求、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力、做強(qiáng)做大企業(yè)的需要。對(duì)此，公司決策者高度重視，出思路、提設(shè)想，并作出戰(zhàn)略方案的最終審定，自始至終把構(gòu)建企業(yè)文化戰(zhàn)略作為一件大事來抓，力求切實(shí)抓緊抓好抓出成效。

其次，決策者的大力倡導(dǎo)和組織是實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的保證。公司注重發(fā)揮黨委工作部、思想政治工作部(宣傳部)、公司工會(huì)、團(tuán)委的主導(dǎo)作用，發(fā)動(dòng)廣大職工廣泛參與構(gòu)筑企業(yè)文化整體框架，不斷完善企業(yè)文化理論體系，形成了“要比別人做得好”的企業(yè)文化核心內(nèi)容、“開拓、拼搏、嚴(yán)細(xì)、求實(shí)”的企業(yè)精神；“心系企業(yè)，同心同德，斗志高昂；堅(jiān)韌不拔，敢于勝利，作風(fēng)頑強(qiáng)；目標(biāo)遠(yuǎn)大，樂于奉獻(xiàn)，顧全大局；關(guān)系融洽，團(tuán)結(jié)互助，服從第一；追求一流，敢于創(chuàng)新，善于學(xué)習(xí)”的團(tuán)隊(duì)精神；“用戶的滿意是我們的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主的要求是我們的追求”的企業(yè)理念，以及企業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)道德規(guī)范、安全文化、質(zhì)量文化等相關(guān)內(nèi)容，整合而成的企業(yè)文化理論體系是公司企業(yè)文化的理論積淀。

再次，決策者的率先垂范是實(shí)踐企業(yè)文化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。在構(gòu)建企業(yè)文化戰(zhàn)略中，公司領(lǐng)導(dǎo)既是大力倡導(dǎo)者，更是認(rèn)真的實(shí)踐者。施工現(xiàn)場(chǎng)繁忙，公司領(lǐng)導(dǎo)和大家一樣幾乎沒有休息日；春節(jié)期間，只要有大干的現(xiàn)場(chǎng)，必定有公司領(lǐng)導(dǎo)在那里與大家一起協(xié)同作戰(zhàn)；管理聽證會(huì)、技術(shù)交流會(huì)等有關(guān)會(huì)議上，公司領(lǐng)導(dǎo)和與會(huì)人員一起，交流思想，提出任務(wù)要求，剖析存在問題，制定完善各項(xiàng)工作的具體措施；在公司組織的各項(xiàng)企業(yè)文化活動(dòng)中，公司領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工同臺(tái)演唱企業(yè)歌，同在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上賽競(jìng)技。公司領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工娛樂在一起、歡笑在一起，體現(xiàn)了良好的親和力、凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)著全體職工的積極性和創(chuàng)造性。

形成共同價(jià)值觀

公司在實(shí)踐中體會(huì)到，要確立正確的企業(yè)價(jià)值觀，使廣大職工從思想深處解決“為誰干”、“如何干”的問題。

中化三建的企業(yè)價(jià)值觀是：“振興企業(yè)、造福職工、奉獻(xiàn)社會(huì)”。這一價(jià)值觀體現(xiàn)了公司廣大職工共同追求的愿景和共同實(shí)現(xiàn)的使命。尤其是近5年來，公司以此作為實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的一條主線，作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭力的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，通過廣泛深入地學(xué)習(xí)、宣傳、貫徹企業(yè)價(jià)值觀，使之滲透到每個(gè)職工心中，成為培育拉得動(dòng)、打得響，具有良好團(tuán)隊(duì)精神、能干好、干贏工程項(xiàng)目的職工隊(duì)伍的內(nèi)在動(dòng)力。

在1999年公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任之際，時(shí)逢公司處在有史以來的最困難時(shí)期，全年只簽訂了3.8億的施工合同，職工待崗面增大，職工每年每人輪崗一個(gè)月，只能開80％的工資，職工生活難以維繼，各種矛盾和問題接踵而至。此時(shí)，公司從共同價(jià)值觀出發(fā)，確立了2000年基本解決職工吃飯問題、2001年較好解決職工吃飯問題、2002年更好解決職工吃飯問題的三步戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司對(duì)30多個(gè)分公司(項(xiàng)目經(jīng)理部)、30多個(gè)專業(yè)公司(廠)進(jìn)行整合，抓基層各單位目標(biāo)的制定和量化，層層分解目標(biāo)；抓各級(jí)責(zé)任制的落實(shí)，抓各種生產(chǎn)要素的整合，利用公司的綜合優(yōu)勢(shì)，從解決近8000職工的吃飯問題入手，從困境中崛起。在共同價(jià)值觀的統(tǒng)領(lǐng)下，各基層單位以個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在2000年-2002年三年完成施工產(chǎn)值分別達(dá)6.2億、6.8億、8個(gè)億，實(shí)現(xiàn)了“基本解決、較好解決、更好解決”職工的吃飯問題，實(shí)現(xiàn)了3年三步大跨越，在崗職工年收入每年以15％的增幅提升。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，在共同價(jià)值觀的引領(lǐng)下，大家自覺做到奉獻(xiàn)大于索取，團(tuán)隊(duì)重于個(gè)人。為了緊盯工程信息，承攬施工項(xiàng)目，公司一位老職工懷揣幾塊燒餅，搶時(shí)間、抓信息，終于拿到投標(biāo)書，用實(shí)際行動(dòng)詮釋著公司全員經(jīng)營的經(jīng)營理念。2003年5月初，受“非典”影響，山西1830工程施工現(xiàn)場(chǎng)，不少施工單位的作業(yè)人員因懼怕“非典”而紛紛離去，中化三建職工卻巋然不動(dòng)，堅(jiān)守現(xiàn)場(chǎng)日夜大干，業(yè)主十分感動(dòng)。業(yè)主在總體工期告急的情況下，急切地要求我們?cè)鲈?。公司為了滿足業(yè)主需求，冒著“非典”惡魔的威脅，迅速調(diào)集人員分乘兩輛大客車，日夜兼程趕往工程所在地的“非典”重災(zāi)區(qū)山西，幫助業(yè)主迅速扭轉(zhuǎn)了工期滯后的被動(dòng)局面。在去年7月份馬鋼1.4萬空分裝置檢修中，公司現(xiàn)場(chǎng)職工連續(xù)奮戰(zhàn)10晝夜，實(shí)在困了找個(gè)干凈的地方打個(gè)盹接著干，以頑強(qiáng)拼搏精神出色完成檢修任務(wù)，再一次感動(dòng)了業(yè)主。專業(yè)公司一位于1996年從安徽建工學(xué)院畢業(yè)的工程技術(shù)人員，在愛人預(yù)產(chǎn)期已到、加之胎位不正有可能帶來生產(chǎn)困難的情況下，接到通知要馬上進(jìn)軍貴州，他二話沒說，收拾行囊，匆匆告別妻子趕赴現(xiàn)場(chǎng)。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，調(diào)令如軍令，共同的價(jià)值觀使廣大職工自覺服務(wù)服從。為了工程進(jìn)度，公司每年春節(jié)都有2000多名職工奮戰(zhàn)在遍及全國各地的施工現(xiàn)場(chǎng)；每當(dāng)臨近春節(jié)工程需要進(jìn)點(diǎn)時(shí)，他們都是毫不猶豫地迅速出擊，體現(xiàn)了很強(qiáng)的執(zhí)行力。近些年的每年春節(jié)，公司全體領(lǐng)導(dǎo)班子成員都在施工現(xiàn)場(chǎng)和一線職工一起歡度春節(jié)。公司全體職工已經(jīng)深刻領(lǐng)悟到，只有辛勤的付出才有豐厚的回報(bào)；個(gè)人價(jià)值只有在出色地完成本職工作中才能很好體現(xiàn)；只有在為國家、為企業(yè)多作貢獻(xiàn)的同時(shí)，個(gè)人收入才能同步增長。這是共同價(jià)值的集中體現(xiàn)。公司提出的用3年-5年走在全國建筑業(yè)前列的發(fā)展目標(biāo)和到2008年實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、企業(yè)利潤、職工收入“四個(gè)翻番”的戰(zhàn)略目標(biāo)，已成為全體職工的共同價(jià)值取向，正在激勵(lì)著全體職工為企業(yè)做強(qiáng)做大而發(fā)奮努力。

選擇有效動(dòng)力機(jī)制

中化三建信奉這兩句話：“路是人走出來的，從來就沒有什么救世主”；“市場(chǎng)競(jìng)爭不同情弱者，生死存亡靠自己?！笨孔约壕捅仨殞ふ移髽I(yè)發(fā)展的動(dòng)力源，就必須匯聚大家的力量，用靈活的經(jīng)營機(jī)制、獨(dú)特的工作運(yùn)行機(jī)制、有效的三項(xiàng)制度改革機(jī)制為企業(yè)發(fā)展增添動(dòng)力。

一是建立完善長效經(jīng)營機(jī)制，提高市場(chǎng)競(jìng)爭力。公司在解決生存問題之后，制定了“四三二一”的經(jīng)營機(jī)制，主要是指：“與國內(nèi)的知名企業(yè)集團(tuán)、業(yè)主建立長期合作關(guān)系；與國內(nèi)外總承包商、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、知名的外商建立長期合作關(guān)系；與地方政府及相應(yīng)的主管部門建立良好關(guān)系并向各類開發(fā)區(qū)滲透，立足把每個(gè)項(xiàng)目做成精品、廣告和樣板，發(fā)揮公司的品牌效應(yīng)”的4個(gè)支柱為支撐；發(fā)揮公司、分公司(項(xiàng)目經(jīng)理部)、專業(yè)公司3個(gè)層次的經(jīng)營積極性；利用好國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)；建立一支經(jīng)營專業(yè)隊(duì)伍，積極開拓市場(chǎng)。公司確立了“全員、全方位、多角度、多層次、四面出擊、全面輻射、國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)并舉”的經(jīng)營策略，成立了經(jīng)營三部一室。經(jīng)營3個(gè)部門經(jīng)營范圍各有側(cè)重，分別負(fù)責(zé)國外市場(chǎng)、國內(nèi)外資市場(chǎng)、國有和民營企業(yè)市場(chǎng)；經(jīng)營辦公室負(fù)責(zé)信息搜集，公司職工一旦收集到工程信息都及時(shí)通過電話、電傳等方式向公司經(jīng)營辦公室反饋，形成了全員參與、以公司基地為中心、以分布在全國各地的30多個(gè)分公司(項(xiàng)目經(jīng)理部)為網(wǎng)點(diǎn)的全面出擊、四面輻射的經(jīng)營格局。公司在2000年4月一舉中標(biāo)合同價(jià)款5000萬元的山東日照木漿工程之后，經(jīng)營形勢(shì)日益呈好。公司在2003年突破10億大關(guān)之后，2004年又突破20億元，2005年經(jīng)營產(chǎn)值和施工產(chǎn)值雙雙突破20億元。

二是運(yùn)用內(nèi)部靈活的運(yùn)行機(jī)制，挖掘企業(yè)發(fā)展原動(dòng)力。在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，公司堅(jiān)持放開搞活，在運(yùn)行機(jī)制上下功夫。公司廣采眾家之長，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)、還是外資企業(yè)機(jī)制，只要貼近市場(chǎng)、適應(yīng)市場(chǎng)、運(yùn)行有效的公司都結(jié)合實(shí)際靈活運(yùn)用。公司采取的運(yùn)行機(jī)制是：堅(jiān)持集中統(tǒng)一管理，分權(quán)分層負(fù)責(zé)，用好用足優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)一致發(fā)展。公司每年在手項(xiàng)目近100個(gè)，能夠保證各個(gè)項(xiàng)目整體受控，主要得益于運(yùn)行機(jī)制。這種有效機(jī)制促進(jìn)了強(qiáng)有力的管理。公司根據(jù)各個(gè)不同時(shí)期、不同項(xiàng)目上的需要，隨時(shí)可以將公司的整體優(yōu)勢(shì)迅速體現(xiàn)在某個(gè)項(xiàng)目上，集中優(yōu)勢(shì)打殲滅仗，確保公司在手的所有項(xiàng)目始終處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)之中。

三是利用三項(xiàng)制度改革激勵(lì)機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力。公司從2000年開始在三項(xiàng)制度改革上，采取小步快進(jìn)、不斷推進(jìn)的方式，由量變提升企業(yè)的品質(zhì)。2000年，公司實(shí)行全員下崗，然后根據(jù)需要，重新應(yīng)聘組合上崗，破除了固定身份、固定工種、固定工資的陳舊觀念，提高廣大職工的思想適應(yīng)性和心理承受能力。公司加強(qiáng)全員考核工作，建立健全了制度化、規(guī)范化、正?；娜珕T考核評(píng)價(jià)體系，制定了“全員考核辦法”，全員參與、分級(jí)實(shí)施、分類考核，在廣大職工中形成了“崗位靠競(jìng)爭、工作靠素質(zhì)”的共識(shí)。在分配上，公司界定了三個(gè)層次：其一是年薪制，公司從2002年開始對(duì)二級(jí)單位的經(jīng)營者實(shí)行年薪制；其二是崗位工資制，管理人員一律按崗定薪；其三是定額考核制，操作工人按勞動(dòng)實(shí)物量計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬、多勞多得。分配制度的改革，使廣大職工確立了“收入靠貢獻(xiàn)”的思想，促進(jìn)了學(xué)技術(shù)、練技能、提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)良好風(fēng)氣的形成。

創(chuàng)新企業(yè)管理文化

一是選擇差異化發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持集中統(tǒng)一促發(fā)展。面對(duì)當(dāng)時(shí)東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的困難，有的大型國有企業(yè)化整為零，分組進(jìn)入市場(chǎng)；有的將二級(jí)單位變成二級(jí)獨(dú)立法人，實(shí)行分權(quán)管理；也有的實(shí)行改制，以職工買斷的方式進(jìn)行“瘦身”，變成了管理型公司。針對(duì)公司實(shí)際，我們克服趨同心理，選擇差異化發(fā)展的思路，組織、動(dòng)員廣大職工堅(jiān)持在發(fā)展中解決問題，采取集中統(tǒng)一管理、統(tǒng)一推進(jìn)的方式，促進(jìn)企業(yè)振興發(fā)展。

二是推行承包核算，嚴(yán)格控制成本。近幾年來，公司堅(jiān)持通過承包來強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，保證各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過核算，來保證提升企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)“低成本競(jìng)爭，高品質(zhì)管理”，做到“精細(xì)管理、精打細(xì)算、精益求精”。公司通過承包核算強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，遏制現(xiàn)場(chǎng)跑冒滴漏現(xiàn)象，解決以包代管的問題。承包核算工作的廣泛深入開展，進(jìn)一步增強(qiáng)了民主管理意識(shí)，使廣大職工能干會(huì)算，促進(jìn)了挖潛降耗、增收節(jié)支。

三是嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。公司按照全員考核辦法實(shí)行全員考核。對(duì)二級(jí)單位經(jīng)營承包者、管理人員乃至普通職工分別按其崗位職責(zé)、工作績效等方面內(nèi)容量化考核。公司設(shè)定“安全、現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理、成本控制”三條高壓線，重點(diǎn)對(duì)經(jīng)營承包者、生產(chǎn)單位進(jìn)行考核。對(duì)職工在考核中排在末位的給予淘汰。通過淘汰機(jī)制激發(fā)企業(yè)活力，激發(fā)職工好學(xué)向上的奮發(fā)力。同時(shí)，公司實(shí)施有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，激發(fā)職工潛能，實(shí)行了復(fù)合型人才津貼、技師津貼和安全質(zhì)量津貼的公開、公平、公正的獎(jiǎng)罰制度，起到了很好地保護(hù)和調(diào)動(dòng)職工積極性的作用。

四是培育團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)綜合實(shí)力。根據(jù)目前建筑業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，建筑業(yè)勞務(wù)密集型、群體聯(lián)合型作業(yè)的特性不會(huì)在短期內(nèi)改變。發(fā)揮企業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，整合企業(yè)內(nèi)外部人力資源，是保證工程項(xiàng)目安全、質(zhì)量、成本、工期等諸要素嚴(yán)格受控的關(guān)鍵。為此，抓團(tuán)隊(duì)精神培育，抓隊(duì)伍建設(shè)尤其重要。近年來，公司致力于管理團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和工人團(tuán)隊(duì)建設(shè)。首先是抓職工軍訓(xùn)。2001年，公司集中四個(gè)多月時(shí)間對(duì)全公司近8000多職工進(jìn)行了軍事訓(xùn)練，對(duì)加強(qiáng)紀(jì)律性、鍛煉隊(duì)伍作風(fēng)、增強(qiáng)凝聚力和向心力起到了很好作用。其次是不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)工作。近幾年，公司從企業(yè)文化理論體系的構(gòu)建、文化系列活動(dòng)的開展等方面入手，夯實(shí)了企業(yè)文化基礎(chǔ)，形成了具有企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化理論體系，將企業(yè)文化的核心內(nèi)容“要比別人做得好”寫在企業(yè)歌的歌詞里，體現(xiàn)在全體職工的日常工作中，讓企業(yè)文化滲透到廣大職工的行動(dòng)之中。公司從2002年起，堅(jiān)持企業(yè)管理聽證會(huì)制度不間斷，每周六集中進(jìn)行，列出專題找問題，制訂措施抓整改，有效地強(qiáng)化了基礎(chǔ)管理工作。公司各施工現(xiàn)場(chǎng)堅(jiān)持每周召開三次安全例會(huì)和一次質(zhì)量例會(huì)，所有職工都集中列隊(duì)點(diǎn)名，自覺接受相關(guān)內(nèi)容的教育。同時(shí)，公司每年一次的職工春節(jié)文藝匯演堅(jiān)持不斷，結(jié)合紀(jì)念日和根據(jù)需要組織開展的各種文體活動(dòng)長年不斷，使廣大職工在良好的企業(yè)文化氛圍中受到陶冶，從而始終以嶄新的精神面貌、旺盛的士氣、良好的心態(tài)、無堅(jiān)不摧的氣勢(shì)去搏擊市場(chǎng)，干一流工程、創(chuàng)一流業(yè)績。

(責(zé)任編輯：李萬全)