隆力奇ＶＳ寶潔：未來中國市場不可回避的對手

當(dāng)“隆力奇和寶潔”首次同時出現(xiàn)在2004年央視招標會上，激烈競爭黃金廣告時段時，我們可以認為是巧合，但當(dāng)隆力奇和寶潔在2005年央視招標會上再次出現(xiàn)，并再次分別成為本土日化標王和央視標王時，我們可以從中看出一些端倪：隆力奇和寶潔的兩次央視招標其實是中外兩日化巨頭角觸的開始，是兩日化巨頭正面搏弈的一個側(cè)影，是兩日化巨頭全面爭奪中國農(nóng)村市場的一個信號！

將“隆力奇和寶潔”放在一起相提并論也許是頭一次。目前，兩者之間雖然還不具有對等性，但是兩者在日化行業(yè)分別扮演著“中國第一”和“世界第一”的市場角色。據(jù)筆者觀察，它們不但具有可比性，而且還是今后中國低端市場中不可回避的對手，因為隆力奇和寶潔分別是中外兩大日化品牌的杰出領(lǐng)軍人，也是日化市場高端和低端品牌中最具實力的兩極代表，彼此有著各自的優(yōu)勢和忠實的消費群體，兩者之間的競爭與發(fā)展態(tài)勢將會直接影響到中國未來市場之發(fā)展格局。

中國日化市場上已經(jīng)形成明顯的“高端寶潔，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和寶潔之間的競爭緣于今后共同的目標市場——廣闊的新農(nóng)村市場。隆力奇將是寶潔向低端市場擴張的主要阻擊手，并以此市場為焦點展開產(chǎn)品研發(fā)、價格、廣告、渠道等方面的競爭。至此，原本處在市場兩極的日化企業(yè)便由幕后走到了臺前，并在品牌發(fā)展、廣告投放、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等方面展開多面性競爭。這兩個潛在對手不但極具競爭性，而且在經(jīng)營手法上有著靈犀般的相同或相似性。

品牌策略：多品牌＋大品類

隆力奇是從生產(chǎn)保健品開始起家，并于1996年悄然涉足日化，在保健品向化妝品跨越的過程中，始終圍繞“蛇生物精華”原料進行產(chǎn)品開發(fā)，品牌延伸始終圍繞核心競爭力——蛇制品進行。盡管隆力奇所用的原材料只有一種（蛇生物精華），但品牌和產(chǎn)品并不單一，實現(xiàn)了多品牌大品類、品牌與品類協(xié)同發(fā)展的大好局面。隆力奇在品牌的發(fā)展方向上毫不含糊，路線通暢，策略清晰：先是依靠產(chǎn)品品牌提升企業(yè)品牌，然后再利用企業(yè)品牌拉動新品牌 ；先從單個品牌系列產(chǎn)品化，再由多個品牌多系列化，最后是多牌多品全面覆蓋化。這種相輔相成、環(huán)環(huán)相扣的大品牌戰(zhàn)略可以最大限度地整合營銷資源，迅速完成企業(yè)資產(chǎn)的提升及品牌架構(gòu)的組成。

如今，江蘇隆力奇生物科技有限公司擁有隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃四大知名品牌，并以隆力奇、“阿慶嫂”、“龍美人”等系列品牌為主導(dǎo)的日化系列產(chǎn)品近300個品種，已經(jīng)包括了潔齒、潔膚、護膚、香水、美發(fā)、洗滌等六大系列1000多個產(chǎn)品。至此，隆力奇已從保健品這條“單行道”成功跨進日化“多車道”。

寶潔的品牌策略嚴格地說應(yīng)該是“一品多牌”：先從同一類產(chǎn)品中發(fā)展為多個品牌，再由多個產(chǎn)品中發(fā)展為更多的品牌。此前，更多的人喜歡籠統(tǒng)地稱它為多品牌戰(zhàn)略。

寶潔發(fā)展到現(xiàn)在，旗下?lián)碛?00多個品牌暢銷全球160多個國家及地區(qū)，包括幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、舒膚佳、佳潔士、玉蘭油和飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐在內(nèi)的眾多深受消費者信賴的品牌，其中包括玉蘭油在內(nèi)的13個品牌其年銷售額超過了10億。多品牌使寶潔在全球范圍內(nèi)取得了無比的成功和傲人的業(yè)績，因此，多品牌戰(zhàn)略一直被寶潔視為不可動搖的經(jīng)營法則。

直到寶潔經(jīng)歷了股價半年內(nèi)下跌了50%、市值下跌了700億美元的遭遇時，寶潔才開始反思自己的品牌經(jīng)營、品牌管理和品牌發(fā)展是否存在問題。特別是寶潔在中國的市場日漸萎縮，王牌洗發(fā)水和洗衣粉分別遇到以舒蕾和雕牌為代表的“土八路”的沉重伏擊時，寶潔開始重視中國的每一個對手，開始學(xué)習(xí)和研究這些“土八路”。那時，在寶潔內(nèi)部有一個問題定是百思不得其解：這些“土八路”跟自己相比，沒有一個具有同等級別的日化品牌，幾年下來，非但沒有倒下，反而得到了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展？

其成功的因素主要有兩個方面：一是選對了正確的市場切入，齊走大眾化中低端市場；二是采用了低成本運作的品牌路線，走“一牌多品”的系列化策略。其實，大多數(shù)的中國日化企業(yè)都這樣做，這樣做的原因主要有兩個方面：首先是企業(yè)規(guī)模和實力小，有意避開資本雄厚的國際企業(yè)的圍剿 ；其次是中國是一個農(nóng)業(yè)大國，擁有龐大的農(nóng)村人口，需要大量價格低廉的產(chǎn)品。當(dāng)寶潔徹底明白這一道理時，雷富禮先生就果敢地修正了公司慣有的做法，認定公司并不需要激進的改革，要做更多像汰漬這樣的產(chǎn)品，著手于大品牌戰(zhàn)略，實施“抓大放小”的策略。也就在這個時候，寶潔的“多品牌+大品類”戰(zhàn)略開始清晰起來，為寶潔后來拿飄柔試水奠定了很好的理論基礎(chǔ)。

廣告策略：強勢廣告＋央視覆蓋

從隆力奇的廣告風(fēng)格來看，多以產(chǎn)品實用訴求為重點，強調(diào)產(chǎn)品的功能、原理和科學(xué)性。在策略上表現(xiàn)為持續(xù)性和連貫性，且后勁十足（由地方衛(wèi)視逐漸轉(zhuǎn)向地方加央視的重磅投放組合）。為什么在2004年央視廣告招標會上，隆力奇首次出手就會一氣拿下全年六個單元的黃金廣告時段，從而成為2005年國內(nèi)本土日化首個“標王”？ 這主要是由隆力奇的品牌發(fā)展現(xiàn)狀、競爭對手和市場形勢決定，也是隆力奇十幾年蓄勢待發(fā)、勵精圖治、實現(xiàn)全面品牌提升和戰(zhàn)略目標的決心所在。自2003年隆力奇登上中國日化第一的寶座以來，在央視廣告的強勢拉動下，持續(xù)以35～40％的速度高速增長。在“品牌決定市場、品牌決定未來”的今天，隆力奇的央視路線被證實是正確且富有成效。因此，隆力奇才會在2006年繼續(xù)她的“標王路線”（以5606萬元和9300萬元分別奪取《06年央視青年歌手電視大獎賽》和2006年下半年熱播電視劇的冠名權(quán)），超過了2004年1.4億的中標額。

寶潔的廣告風(fēng)格則充分體現(xiàn)了老大哥的特點，以理性訴求為重點，用科學(xué)的數(shù)據(jù)論證和權(quán)威部門的推薦相結(jié)合，強調(diào)產(chǎn)品的功能、原理和效果。在策略上表現(xiàn)為持續(xù)性和反復(fù)性，且財力深厚、愈加闊綽。寶潔在廣告投入上從來就沒有吝嗇過，甚至可以這樣說，中國日化電視廣告就是由寶潔進入中國為開端，并由此將中國日化帶進廣告彌漫的市場。盡管如此，作為中國特有的央視黃金資源廣告段位競標活動，在2004年以前，寶潔卻是從來都不感興趣，甚至都不參加；而今，寶潔不但每年都參加，而且似乎患上了“標王之癮”。

寶潔在媒體上的廣告投放一直都表現(xiàn)得非常強勢，奪取央視標王原本不足為奇，屬于情理之中的事，但是，寶潔奪取央視標王的目的和作用似乎跟別人不同：寶潔奪取標王，既不是以標王效應(yīng)增加企業(yè)知名度，也不是以標王效應(yīng)塑造產(chǎn)品品牌，更多的是對廣告資源的一種壟斷、一種控制，給競爭對手的一種打擊、一種扼殺。如果將價格比作倚天劍，那么廣告就像屠龍刀。當(dāng)寶潔以3.85億元和3.94億元連續(xù)奪得2005年和2006年央視標王時，寶潔就同時擁有了這兩柄所向披靡的武林寶劍。由此可見，號令江湖才是寶潔患上標王之癮的真實原因。

科研策略：研發(fā)中心＋科研機構(gòu)

隆力奇之所以能夠從保健品這條“單行道”成功跨進日化“多車道”，從一牌一品到現(xiàn)在的多牌多品，囊括潔齒、潔膚、護膚、香水、美發(fā)、洗滌等六大系列１０００多個產(chǎn)品，這與隆力奇始終圍繞“蛇生物精華”原料進行不斷的產(chǎn)品研發(fā)、重視科研人才、強調(diào)企業(yè)自主研發(fā)和合作創(chuàng)新有密切的關(guān)系。

隆力奇依托國內(nèi)外多家研究院所、大專院校的科技優(yōu)勢，采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓、科技嫁接和生物工程技術(shù)、生物化學(xué)手段，源源不斷地研制開發(fā)新品，積極發(fā)展與歐美及亞太地區(qū)大公司和著名科研機構(gòu)的合資合作，與法國美容連鎖企業(yè)合作建立專業(yè)美容人才培訓(xùn)學(xué)校，同時瑞士詩碧曼國際美容研究中心、美國克勞麗化妝品有限公司相繼成立并投入科學(xué)研究和經(jīng)營。特別值得一提的是2005年11月19日與清華大學(xué)合作成立的“清華·隆力奇生物科技研究所”，其宗旨就是為了借高校之力，進一步提高企業(yè)的科研開發(fā)水平，提高產(chǎn)品的核心競爭力，提升民族日化品牌的發(fā)展動力。

寶潔的研發(fā)系統(tǒng)和規(guī)?？胺Q世界一流，據(jù)統(tǒng)計，每年寶潔都會將銷售額的4%用于研發(fā)工作，達到10多億美元。在遍布全球12個國家的22個研究中心，科研人員超過7500名，其中包括1250名博士學(xué)位科學(xué)家。寶潔的研發(fā)人員大多數(shù)來自知名的哈佛、史丹佛以及麻省理工學(xué)院的研究員。寶潔不僅僅在許多不同的國家里銷售產(chǎn)品，而且還要根據(jù)不同國家消費者的需求研制和開發(fā)不同的新品。

寶潔作為世界最大的日化生產(chǎn)企業(yè)，分布在全球的22個研發(fā)中心可分為兩類，一類是區(qū)域性中心，另一類是全球性研發(fā)中心。在2005年1月26日，寶潔注資3000萬元人民幣在北京中關(guān)村上地科技園區(qū)建立的“北京寶潔技術(shù)有限公司織物及家居護理工藝研發(fā)中心”就是寶潔在全球22個科研中心之一。北京寶潔技術(shù)有限公司專門從事日用消費品，尤其是口腔護理產(chǎn)品和洗滌用品的研究開發(fā)和技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓。目前，寶潔在全球范圍內(nèi)擁有超過24000種專利項目，并以每年新增3800個的速度在遞增。

市場定位：大眾市場＋農(nóng)村路線

隆力奇以蛇制品為核心，以“多品牌，大品類，全覆蓋”為市場發(fā)展目標，既提高了蛇原料的利用價值又降低了制造成本，而制造成本和營銷成本的降低又為隆力奇走“農(nóng)村包圍城市”的路線作了最充分的準備，使農(nóng)村消費者在使用隆力奇產(chǎn)品時，有物美價廉的強烈認同感，實現(xiàn)了真正的優(yōu)質(zhì)低價經(jīng)營。

隆力奇生物科技股份有限公司董事長徐之偉曾表示，為了進一步拓寬銷售渠道，隆力奇將把四個主導(dǎo)品牌的系列產(chǎn)品全部放到大流通的銷售渠道中，由各地經(jīng)銷商銷售，這樣不僅能夠拓寬隆力奇的銷售渠道，同時也將進一步增強隆力奇的市場終端競爭力，對隆力奇整個“全覆蓋式”產(chǎn)品線的銷售都將起到激活作用。如2005年7月15日下午，隨著隆力奇進入流通渠道的001號日化產(chǎn)品下線，以及發(fā)往昆明、鄭州和西安經(jīng)銷商的8輛滿載隆力奇2005年冬季大流通產(chǎn)品的大卡車緩緩駛出廠區(qū)，標志著隆力奇大流通銷售渠道模式的進一步拓寬。

為搶占農(nóng)村市場，隆力奇已在全國建成239個市場，營銷網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋每一個縣市。隆力奇堅持終端制勝戰(zhàn)術(shù)，實施“大品類、大終端、大媒體”的終端策略，堅持陳列生動化和規(guī)?；４送?，隆力奇還向當(dāng)?shù)刭u場直派促銷團隊，力圖與消費者實現(xiàn)面對面的溝通，讓全中國百姓都能方便買到隆力奇的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

寶潔已經(jīng)牢牢掌控著洗發(fā)水的高端市場，唯一不足，也是唯一頭痛的地方就是低端市場，不但沒能分得一杯羹，還經(jīng)常受到來自中低端品牌的不斷侵擾。隨著中國日化企業(yè)的成熟和市場的日益開放，寶潔遇到了從未有過的挑戰(zhàn)和壓力，特別是來自中低端市場的沖擊（舒蕾、飄影、拉芳、雕牌、奇強），幾乎讓寶潔有點措手不及、窮于應(yīng)付。為了打擊對手，擴大銷量，進占低端市場，打開鄉(xiāng)村市場，實現(xiàn)流量營銷，鋪建三四級城鄉(xiāng)市場的銷售渠道，寶潔（中國）實施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品類、大客戶以及大市場 ；寶潔還把知名度最高的飄柔品牌進行了較大的戰(zhàn)略調(diào)整，甚至不失重新定位。由此可見，寶潔要與中國日化企業(yè)在中低端市場上一比高低的決心。

總之，隆力奇和寶潔都是日化消費品領(lǐng)域做得比較成功的企業(yè)，至少目前是如此。隆力奇在日化行業(yè)默默耕耘9年，用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、實惠的價格、強勢的終端取得了輝煌的戰(zhàn)績，牢牢地掌控著跨國公司最無能為力的二三線市場；寶潔是世界公認的“品牌教父”，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高昂的價格、先進的營銷手段贏得了世人的尊敬，穩(wěn)穩(wěn)地占有中國中高端市場。兩者各有所長、自有所短。它們在未來的市場發(fā)展中，將是一個互為學(xué)習(xí)、互為借鑒、互為排斥、互為競爭的“歡喜冤家”。編輯/王允貞