西工集團(tuán)是如何做大做強(qiáng)的

魏　哲　王　剛　齊乃波　孫　紅

貴州西南工具(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“西工集團(tuán)”)是以外貿(mào)工具為主，以資本和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為聯(lián)絡(luò)紐帶，內(nèi)、外貿(mào)易相結(jié)合，具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)。自2003年初實(shí)施政策性破產(chǎn)，對(duì)有效資產(chǎn)重新組建以來(lái)，西工集團(tuán)的工業(yè)總產(chǎn)值就從破產(chǎn)重組初期的6000萬(wàn)元增長(zhǎng)到2004年底的3．05億元，這一發(fā)展歷程，被人們稱(chēng)之為“西工現(xiàn)象”。

那么，西工集團(tuán)為什么能在短短兩年的時(shí)間里，就實(shí)現(xiàn)了“跨越式”的發(fā)展呢?他們是如何在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的暴利時(shí)代向微利時(shí)代過(guò)渡中做大做強(qiáng)的呢?我們對(duì)西工集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了一次全面、深入的調(diào)研，結(jié)合西工集團(tuán)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，探索國(guó)有企業(yè)特別是貴航集團(tuán)的發(fā)展之路。

西工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的構(gòu)成要素

西工集團(tuán)連續(xù)兩年產(chǎn)值成倍的增長(zhǎng)，使企業(yè)發(fā)展步入快車(chē)道，不斷實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展目標(biāo)，主要有五大基本構(gòu)成要素：原動(dòng)力、好氛圍、新體系、活機(jī)制、高智謀。我們認(rèn)為，這五大要素是西工集團(tuán)迅速規(guī)?；某晒?jīng)驗(yàn)，更是企業(yè)發(fā)展的方針原則，對(duì)我們集團(tuán)各企業(yè)有著一定的指導(dǎo)和借鑒作用。

1、原動(dòng)力：準(zhǔn)確定位企業(yè)，求真務(wù)實(shí)保生存

西工集團(tuán)是按照“小產(chǎn)品、大市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)化、小巨人”的發(fā)展目標(biāo)來(lái)定位的，并以此構(gòu)建成系列供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟。如此定位的原因和實(shí)質(zhì)在哪里？

西工集團(tuán)的一切作為均來(lái)源于生存的原動(dòng)力?，F(xiàn)今成為西工主業(yè)的空調(diào)壓縮機(jī)滑片，其實(shí)并非新產(chǎn)品，當(dāng)年的客戶是以每件15元至18元不等的價(jià)格，讓西工承攬此項(xiàng)加工任務(wù)的，但西工沒(méi)敢接受?，F(xiàn)在每件4元至5元的價(jià)位，西工人干得還挺歡，似乎還有潛力可挖。西工集團(tuán)黨委書(shū)記陳旭同志認(rèn)為：“我們也知道牛奶好，有營(yíng)養(yǎng)；可是為了生存，是草也得要吃?！蔽鞴と司褪沁@樣求真務(wù)實(shí)保生存的，先從主業(yè)人手，再延伸到技術(shù)要求較為相近的產(chǎn)業(yè)，只要能干，就不輕言放棄，這就形成有了塊規(guī)產(chǎn)品向研面技術(shù)要求較為相近的小滑片產(chǎn)品延伸的生產(chǎn)局面。

2、好氛圍：激情打造團(tuán)隊(duì)，齊心協(xié)力謀發(fā)展

有人說(shuō)，西工人的思維是跳躍性的，企業(yè)的發(fā)展是跨越式的。西工集團(tuán)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子充滿朝氣，用他們的話說(shuō)，就是“有一幫子想做點(diǎn)事的人”。這個(gè)團(tuán)隊(duì)常常為了發(fā)展而思索，為了發(fā)展而辯爭(zhēng)，為了發(fā)展而檢討。3．05億產(chǎn)值的西工集團(tuán)公司已經(jīng)成為了過(guò)去了，5億產(chǎn)值的西工集團(tuán)今年即將產(chǎn)生，現(xiàn)今團(tuán)隊(duì)提出“四大四個(gè)一切”的口號(hào)來(lái)鞭策自己，以此創(chuàng)造良好氛圍繼續(xù)激情打造團(tuán)隊(duì)，齊心協(xié)力謀發(fā)展?！八拇笏膫€(gè)一切”就是：要干大事業(yè)，事業(yè)高于一切；要有大志向，態(tài)度決定一切；要建大平臺(tái)，速度統(tǒng)領(lǐng)一切；要付出巨大的努力，嚴(yán)細(xì)融入一切。

3、新體系：創(chuàng)新協(xié)作提升，“四快”“四細(xì)”求卓越

企業(yè)建設(shè)以“變”為核心，“創(chuàng)新”為關(guān)鍵，“協(xié)作”為手段，“提升執(zhí)行力”為目的。目的在于把企業(yè)產(chǎn)品做好，這就是“執(zhí)行力”的問(wèn)題。近幾年來(lái)，西工集團(tuán)始終強(qiáng)調(diào)“發(fā)展是企業(yè)的主題，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂”。他們以轉(zhuǎn)變觀念為先導(dǎo)，帶動(dòng)產(chǎn)品研制、技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。其次以市場(chǎng)為導(dǎo)向，效益為根本，致力于技術(shù)創(chuàng)新。再次以人為本，通過(guò)人才機(jī)制改革，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性和創(chuàng)新能力，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的送樣(研發(fā))、小批量(量試)、大批量(量產(chǎn))的過(guò)程中，他們經(jīng)過(guò)不斷的總結(jié)和摸索，提煉出新產(chǎn)品研發(fā)的“四快”和“四細(xì)”理念?！八目臁笔牵?jiǎn)?dòng)要快、溝通要快、服務(wù)要快、反饋要快?！八募?xì)”是：方案要細(xì)、過(guò)程要細(xì)、試驗(yàn)要細(xì)、分析要細(xì)。第四他們不斷追求卓越，勇于承認(rèn)失敗、正視企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并敢于剖析自我，看到落后，但絕不甘于落后。

4、活機(jī)制：勇敢迎接挑戰(zhàn)，大刀闊斧闖市場(chǎng)

在西工集團(tuán)辦公大樓上掛有這樣一幅醒目的標(biāo)語(yǔ)：市場(chǎng)和用戶的滿意是檢驗(yàn)一切工作的標(biāo)準(zhǔn)。這一先于中國(guó)一航提出的“市場(chǎng)觀、客戶觀”教育理念，是西工集團(tuán)勇于迎接挑戰(zhàn)，建立有效機(jī)制，大刀闊斧闖市場(chǎng)的明證，西工人的思維和行動(dòng)無(wú)一不滲透著這一精神理念。

西工集團(tuán)從成立那一天起，就一切為了迎合市場(chǎng)，一切為了適應(yīng)市場(chǎng)。2004年他們按市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作，有了五大收獲：一是初步構(gòu)建了與經(jīng)濟(jì)規(guī)模相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。二是初步形成符合公司持續(xù)快速發(fā)展要求的創(chuàng)新體系，即形成產(chǎn)品板塊劃分的新格局。三是構(gòu)建了供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟。四是防范、分解、分散用工風(fēng)險(xiǎn)。五是企業(yè)文化建設(shè)，主要體現(xiàn)在價(jià)值觀上，提出了“不苦不累不是西工人，不富不樂(lè)誰(shuí)做西工人”的口號(hào)?！拔宕笫斋@”體現(xiàn)了管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和市場(chǎng)運(yùn)作中的創(chuàng)新，對(duì)我們的工作有一定的啟迪。

5、高智謀：規(guī)模制定目標(biāo)，提綱挈領(lǐng)找出路

“規(guī)模帶動(dòng)戰(zhàn)略”是西工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略之首?！肮ぞ邽楸荆赓Q(mào)為主，天天創(chuàng)新，快速成長(zhǎng)”的發(fā)展方針被確定了下來(lái)，2003年1．5個(gè)億、2004年3個(gè)億、2005年5個(gè)億、2008年10個(gè)億，到2010年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值20個(gè)億的發(fā)展目標(biāo)也被確定了下來(lái)。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們同時(shí)啟動(dòng)了六個(gè)子戰(zhàn)略：規(guī)模帶動(dòng)戰(zhàn)略，出口帶動(dòng)戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略，文化戰(zhàn)略。而規(guī)模帶動(dòng)戰(zhàn)略是綱，綱舉目張。

西工集團(tuán)還堅(jiān)定不移地循著“小而專(zhuān)”的方向，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從原來(lái)單純的機(jī)床工具，逐步發(fā)展成五大板塊。板塊式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使西工集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加清晰合理，公司每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)各有側(cè)重，分類(lèi)指導(dǎo)，及時(shí)溝通，責(zé)任到位，提綱挈領(lǐng)地帶領(lǐng)廣大職工尋找新的出路。

綜上所述，我們可以悟出這樣的道理：若想把企業(yè)做大，必須要上大規(guī)模，沒(méi)有大規(guī)模企業(yè)做不大；若想企業(yè)做強(qiáng)，必須要有核心技術(shù)，沒(méi)有核心技術(shù)企業(yè)做不強(qiáng)。

西工集團(tuán)值得我們借鑒的幾個(gè)方面

西工集團(tuán)跨越式發(fā)展道路，使我們從中獲得諸多啟示，對(duì)于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“十一五”目標(biāo)有著積極的促進(jìn)作用。

1、西工集團(tuán)實(shí)行的國(guó)有控股、員工人股的所有制形式，是西工集團(tuán)變革與創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

西工集團(tuán)是國(guó)家對(duì)軍工企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)施政策性破產(chǎn)后重組的企業(yè)。破產(chǎn)后的西工，解除了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，轉(zhuǎn)換了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。目前，該公司現(xiàn)有的帶資員工僅僅有526人，聘用短期工、季節(jié)工、臨時(shí)工等各類(lèi)用工人員卻達(dá)到3000余人。這樣的人員結(jié)構(gòu)有助于形成其渴望求變的企業(yè)文化，為公司打造了一個(gè)改革和創(chuàng)新的平臺(tái)。由于企業(yè)的員工是由股東加上各種形式的雇工組合而成的，西工人的觀念已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變問(wèn)題，而是進(jìn)行了重新置換，所形成的企業(yè)文化也已經(jīng)是全新的，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著內(nèi)在推動(dòng)力的企業(yè)文化。因此，西工的變革，從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式到人事管理體制，都獲得了企業(yè)員工的認(rèn)同，這種新的體制結(jié)構(gòu)也就成了西工集團(tuán)發(fā)展的巨大內(nèi)在動(dòng)力。

2、西工集團(tuán)在生產(chǎn)過(guò)程中采用對(duì)象專(zhuān)業(yè)化的組織方式，是西工集團(tuán)規(guī)?；那疤?。

西工集團(tuán)破產(chǎn)重組后，根據(jù)對(duì)象專(zhuān)業(yè)化的原則建立了生產(chǎn)加工單位，他們集中了為加工某種產(chǎn)品所需的全

套設(shè)備、工藝裝備和有關(guān)工種的工人，對(duì)同種或相似的產(chǎn)品進(jìn)行全部或大部分工藝的加工。這種生產(chǎn)方式，由于可以完成加工對(duì)象的全部或大部分加工，因此，具有連續(xù)性強(qiáng)、生產(chǎn)周期短的特點(diǎn)。同時(shí)，西工集團(tuán)還采用了對(duì)象專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)中的最高形式——流水生產(chǎn)組織模式，又稱(chēng)為流水線生產(chǎn)。使復(fù)雜的工序簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的工序程序化，也使陳舊的設(shè)備相對(duì)精確化，從而挖掘了企業(yè)潛力，降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率，獲得了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、西工集團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈的整合與控制，是西工集團(tuán)規(guī)模化的保證。

競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。西工集團(tuán)在內(nèi)部的管理上，進(jìn)行了認(rèn)真的流程再造，他們把幾個(gè)部門(mén)組合在一起，將以前上千名的管理人員減少為近百名，縮減了公司的管理流程，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了管理效率。西工集團(tuán)基本按產(chǎn)品分類(lèi)劃分部門(mén)，形成以產(chǎn)品為龍頭的管理形式和統(tǒng)分結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。并圍繞臨時(shí)性項(xiàng)目組織信息系統(tǒng)支撐，如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)庫(kù)房管理這一舉措就十分新穎，使公司材料與產(chǎn)品的進(jìn)出口處在財(cái)務(wù)的直接監(jiān)控之下，減少了庫(kù)存，增加了公司的現(xiàn)金流量。

在對(duì)外部供應(yīng)鏈的整合上，西工集團(tuán)加強(qiáng)了對(duì)上游的控制，相繼控股兩家鋼廠，以解決上游的材料供應(yīng)問(wèn)題；與畢節(jié)、凱里、都勻等地進(jìn)行監(jiān)企合作，以解決產(chǎn)品的粗加工問(wèn)題；與安順虹山軸承廠合作，以解決企業(yè)加工能力不足的問(wèn)題。這些強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的措施，進(jìn)一步降低了生產(chǎn)成本，增加了西工集團(tuán)的市場(chǎng)占有率和收益，改變了許多企業(yè)從原材料加工、零部件加工到運(yùn)輸、銷(xiāo)售等一系列大包大攬的組織機(jī)構(gòu)。

4、西工集團(tuán)以產(chǎn)品為龍頭的“細(xì)胞分裂”法，是西工集團(tuán)規(guī)?；暮诵摹?/p>

西工集團(tuán)采用的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式基本上是市場(chǎng)拉動(dòng)型，即通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和客戶反饋來(lái)尋求市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并制定滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案。西工集團(tuán)給自己的定位是提供平面加工和圓面加工，提出抓住市場(chǎng)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)兩個(gè)龍頭，把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變成推動(dòng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的孵化器。他們以企業(yè)技術(shù)中心為核心研發(fā)機(jī)構(gòu)，使新產(chǎn)品從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)入到樣品開(kāi)發(fā)階段，解決了生產(chǎn)的可能性問(wèn)題；新產(chǎn)品達(dá)到客戶確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)后采取小批量訂貨，對(duì)技術(shù)中心研制的項(xiàng)目產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到開(kāi)發(fā)部，形成小批量生產(chǎn)線；產(chǎn)品達(dá)到小批量生產(chǎn)后，集團(tuán)成為分公司或子公司，形成大批量的生產(chǎn)。同時(shí)，西工集團(tuán)在技術(shù)開(kāi)發(fā)中，設(shè)立首席工程師，成立新品推進(jìn)辦公室，采用了項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，在分公司和子公司中，主張以“SST(即索酬、索賠和跳閘)”市場(chǎng)為紐帶，使企業(yè)人人都面對(duì)市場(chǎng)，為市場(chǎng)提供最好的產(chǎn)品。

總之，西工的重組模式，為集團(tuán)公司其它即將破產(chǎn)重組的企業(yè)提供了借鑒；西工的生產(chǎn)組織模式，也應(yīng)在集團(tuán)公司產(chǎn)品單一、設(shè)備陳舊的企業(yè)中得以推廣。

(作者單位：貴航集團(tuán)公司宣傳部)

責(zé)任編輯：何蓮女