擴張，再擴張

索雷爾希望 WPP 成為全球最大的營銷機構(gòu)。通過最近的收購，這一目標(biāo)已近在咫尺。

為了爭取三星（Samsung）價值4億美元的廣告，任何一個敬業(yè)的廣告人都會跳上最早一班飛機趕往漢城?？墒怯钟卸嗌購V告人會從倫敦坐24個小時的飛機，僅僅為了參加一個博物館的開館儀式呢？但如果你是 WPP 集團首席執(zhí)行官馬丁·索雷爾（Martin Sorrell），而且你知道三星集團的幕后老板資助了這家博物館，尤其當(dāng)你知道其他廣告公司的高管都不會出席這個儀式時，你就會這么做了。自從2004年3月三星集團對廣告和營銷業(yè)務(wù)進行審核以來，索雷爾就不辭辛勞地四次飛往韓國，與三星的高管一起吃泡菜，對他們進行全天候、持續(xù)不斷的電子郵件轟炸，希望靠這種玩命的精神使WPP戰(zhàn)勝競爭對手，比如法國的陽獅（Publicis），以及美國的安歷琴（Omnicom）和國際公眾集團（Interpublic Group）等巨頭。

一對一游說策略

三星最近幾周就將做出決定。WPP 集團若勝出，將充分證明索雷爾的一對一游說策略對贏得客戶是多么奏效; 失敗了，他還會繼續(xù)努力。2004年早些時候，圍繞匯豐銀行（HBSC）6億美元的全球廣告和營銷活動業(yè)務(wù)，也展開了一次類似的爭奪戰(zhàn)。最終匯豐銀行的營銷主管彼得·斯特林厄姆（Peter Stringham）選擇了WPP。此后，他說，“馬丁很有毅力。他從第一次會議就親自參與，并一直堅持到最后。之前他就曾經(jīng)好幾次游說我們，都沒有成功，可他這些年來仍一直盯住我們不放。”

匯豐銀行廣告爭奪戰(zhàn)的勝利，僅僅是最近幾個月使WPP遙遙領(lǐng)先于大部分競爭對手的一系列成功之一。11月初，WPP下屬的傳力媒體公司（MindShare）獲得了聯(lián)合利華公司一筆價值13億美元的業(yè)務(wù): 管理它的歐洲媒體業(yè)務(wù)。2004年初秋，WPP同意用15億美元略多的價格收購精信環(huán)球集團（Grey Global Group），后者是全球僅存的幾家大型獨立廣告公司之一。分析師估計，隨著精信環(huán)球的加入，WPP集團去年的總營業(yè)收入將達到103億美元，只落后安歷琴集團幾億美元。安歷琴集團是在 20世紀(jì)90年代后期超過 WPP 集團的，當(dāng)時它一躍成為廣告和營銷行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

一站式服務(wù)奏功

經(jīng)過90年代初嚴(yán)重的財務(wù)危機和 10年后廣告業(yè)不景氣的艱難時期后，索雷爾東山再起，開始還擊競爭對手，策劃有可能實現(xiàn)的收購。2004年第三季度的收入增長速度是四年來增長最快的。分析師預(yù)測，WPP 2004年的凈利潤將增長15%，達到7.06億美元。索雷爾為公司的發(fā)展可謂嘔心瀝血，他模仿一位具有傳奇色彩的英國足球教練的話說: “WPP對我的意義，不僅僅是生與死的問題——它比生死還重要。我不是管理者，而是創(chuàng)始人。WPP是我的一部分，關(guān)乎我個人的利益?！?/p>

當(dāng)今最讓廣告業(yè)界惱火的兩大趨勢，都使WPP直接受益。一個趨勢是客戶希望從一家總公司獲得各種服務(wù); 另一個趨勢是廣告客戶的廣告和營銷投入逐漸從傳統(tǒng)廣告轉(zhuǎn)移到直接營銷。同時，銀行業(yè)、媒體和消費品等行業(yè)里的公司合并，也對索雷爾這種效率更高的一站式服務(wù)有利，因為WPP能夠提供從傳統(tǒng)的廣告設(shè)計到市場研究、公共關(guān)系、媒體購買、直接郵寄等各種服務(wù)。

非媒體廣告領(lǐng)先

WPP集團成功的關(guān)鍵之一就是，索雷爾能讓他龐大的帝國中毫無關(guān)聯(lián)的部門——包括廣告部門奧美（Ogilvy Mather）和智威湯遜（J. Walter Thompson）、媒體戰(zhàn)略研究部門傳力媒體，直接營銷部門電揚偉門（Wunderman）一起協(xié)同工作，以贏得客戶。多年來，索雷爾和其他混業(yè)經(jīng)營者一直在討論企業(yè)的協(xié)同增效問題，但匯豐銀行的案例第一次以真憑實據(jù)證明，WPP集團囊括的眾多業(yè)務(wù)部門是一種資產(chǎn)，而不是令人頭疼的組織和管理難題。事實上，為了爭取到匯豐的廣告業(yè)務(wù)，索雷爾從整個WPP集團調(diào)集精兵強將組建了一個團隊，而不是只靠一個廣告公司去與其他廣告公司競爭。這在WPP的歷史上還是第一次。

此外，索雷爾將WPP的目標(biāo)定位于擴大那些不那么誘人但快速增長的業(yè)務(wù)的市場份額，也就是直郵、市場研究、公共關(guān)系、促銷活動和網(wǎng)絡(luò)營銷等廣告業(yè)界稱為“非媒體廣告”的業(yè)務(wù)。這些服務(wù)沒有電視廣告那么有魔力。但盡管30 秒電視廣告行業(yè)很熱鬧，每年增長卻只有2%～3%，非媒體廣告業(yè)務(wù)的增長速度卻可以輕松地達到電視廣告業(yè)務(wù)的兩倍。貝爾斯登投資公司（Bear Stearns）的分析師亞歷克西婭·夸德拉尼（Alexia Quadrani）說:“WPP的優(yōu)勢在于非媒體廣告，他們確實非常有遠見。馬丁確信，世界將會朝著直接營銷的方向發(fā)展，純廣告的重要性將下降。”

超大型代理機構(gòu)

如果你真正接觸索雷爾，會發(fā)現(xiàn)他是一個自信、風(fēng)趣又有點傲慢的人，他會口若懸河地和你講廣告業(yè)的未來，談起讓脾氣不好的客戶和廣告公司滿意有多難。索雷爾坐在WPP倫敦總部那座很有格調(diào)的豪宅里說: “要讓一家大型公司持續(xù)以每年5%～10%的速度增長，是一項繁重和困難的工作。但是，這事要是容易做到，那我的狗也可以管理公司了?！彪m然索雷爾像典型的倫敦企業(yè)高管一樣，喜歡傳統(tǒng)的服裝和袖口裝飾，但他的穿著和個人風(fēng)格并不浮華。他愛好的活動是聯(lián)絡(luò)客戶和媒體。他只結(jié)過一次婚，和妻子共同生活了33年。他們的三個孩子現(xiàn)在都是投資銀行家，而不是廣告人。索雷爾可能是商業(yè)媒體喜歡的采訪對象，但他的名字卻不常出現(xiàn)在報紙的社交新聞專欄里。

在36年的職業(yè)生涯中，索雷爾從來沒有親自策劃過一個廣告或者寫過一份文案。廣告業(yè)向來推崇像薩奇兄弟這樣的創(chuàng)作天才，而輕視財務(wù)人才，但這樣的風(fēng)氣并沒有使他氣餒。索雷爾說: “我也許是精于計算的人（bean counter，字面意思為“數(shù)豆子的人”─譯注），但并非會計?！彼a充說，“我對廣告有自己的見解?！钡?，當(dāng)提到具體的創(chuàng)作過程時，他說: “不過要是讓我來做廣告就完了，我認為我是個商人?！?/p>

匯豐的這場游說戰(zhàn)最終獲得了成功。但這次勝利真正讓W(xué)PP集團歡欣鼓舞之處，在于匯豐銀行是第一個直接與控制業(yè)務(wù)的四大廣告控股公司——WPP、安歷琴、陽獅和國際公眾集團——而不是與它們的下屬公司打交道的重要客戶。匯豐銀行的目的何在？把所有的營銷預(yù)算都集中交給一家廣告公司可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，這是各大公司在它們所有其他業(yè)務(wù)中都追求的一種效應(yīng)。除了節(jié)約成本以外，匯豐銀行還想追求一種更加難得的東西，即通過統(tǒng)一的方式推廣匯豐的品牌，而不是采取過去那種分散的做法。匯豐銀行營銷總裁斯特林厄姆（Stringham）說，四年前當(dāng)他加入?yún)R豐時，“發(fā)現(xiàn)了一種特別的現(xiàn)象，匯豐既擁有一家全球性的廣告代理機構(gòu)，同時又有數(shù)百家代理機構(gòu)處理匯豐的非媒體廣告業(yè)務(wù)。你想想每天會有多少業(yè)務(wù)人員來敲我的門吧！”

三星是第二家希望采取這種統(tǒng)一代理模式的客戶。索雷爾認為，這種趨勢也標(biāo)志著整個廣告業(yè)將發(fā)生轉(zhuǎn)變。自從 20年前創(chuàng)立WPP公司以來，他就一直期待著這種轉(zhuǎn)變。他說，“這種新的超大型代理機構(gòu)將擁有很大的優(yōu)勢?！蓖瑫r，這可能給那些不能提供全方位服務(wù)的中小型廣告企業(yè)帶來麻煩?！半S著來自兩個方向的車流逐漸逼近，道路的中間顯然會變得越來越難以立足?！?/p>

有證據(jù)表明，WPP公司正在不斷從競爭對手那里贏得市場份額?！艾F(xiàn)在，WPP在贏得大客戶方面做得非常好，”桑福德·伯恩斯坦公司 （Sanford Bernstein）的分析師邁克爾·內(nèi)桑森（Michael Nathanson）說。他指出，2004 年前9個月WPP共從匯豐銀行、聯(lián)合利華和雀巢等大客戶的新業(yè)務(wù)中獲得了32 億美元的收入。2003年，WPP公司在全球廣告業(yè)務(wù)中占了15%的市場份額，比 2000年的14.1%略有提高。如果加上精信環(huán)球公司，它的市場份額將達到18%，大致與安歷琴集團持平。據(jù)估計，在今后兩年全球的廣告支出增長率將僅為4%～5%，所以內(nèi)桑森說: “公司增長的惟一途徑是爭取更多的市場份額，WPP集團現(xiàn)在正是這么做的。”

收購?fù)苿釉鲩L

WPP下屬的全球媒體購買公司 M 集團的首席執(zhí)行官歐文·戈特利布（Irwin Gotlieb）說:“合并不僅推動了WPP集團在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長，而且還促進了它在廣告策劃和購買這個快速增長領(lǐng)域的份額迅速增長。”他說，當(dāng)他2000年贏得西爾斯公司（Sears）的業(yè)務(wù)時，共有三家代理公司為西爾斯購買電視廣告時段。而今天，西爾斯公司7.85億美元的廣告都由M集團為其購買廣告空間。選擇一家媒體購買商，除了可以減少管理費用外，還使廣告客戶在與廣播電視機構(gòu)和出版商談判價格的時候擁有更大的杠桿。收購精信環(huán)球之后，WPP公司將擁有全球媒體購買市場29%的份額，而陽獅為21%，國際公眾集團為17%，安歷琴為15%。

盡管WPP在留住客戶方面是成功的，但并不是其下屬的所有公司都能夠穩(wěn)健地發(fā)展。WPP于2000年斥巨資收購揚雅公司后，失去了揚雅的頂尖人才和聯(lián)合航空（United Airlines）、肯德基等重要客戶。更糟的是，揚雅公司前總裁約翰·麥加里（John McGarry）又成立了一家與該公司競爭的小公司。所以，雖然揚雅公司某些部門發(fā)展良好，比如直接營銷公司電揚偉門，但傳統(tǒng)廣告部門卻處境艱難?，F(xiàn)任首席執(zhí)行官安·富奇（Ann Fudge）一年半前加盟，希望能夠力挽狂瀾，但只能眼睜睜看著漢堡王（Burger King）將2.5億美元的業(yè)務(wù)交給了其他廣告公司。2004 年夏天，富奇對集團的管理結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整，盡管引起了一些混亂，但富奇稱索雷爾一直在支持她。富奇說: “我要挽救這家公司，不管要付出什么代價?！?/p>

除了揚雅外，WPP的股東擔(dān)心的另一件事就是索雷爾又將開始一輪大規(guī)模收購。盡管從長期來看，他以前的收購是明智的，但以WPP的股票作為貨幣將會導(dǎo)致公司的股價下跌。雖然索雷爾否認他打算收購哈瓦斯集團，但了解索雷爾一貫作風(fēng)的分析師認為，對于像索雷爾這樣的連續(xù)收購狂來說，任何事都有可能發(fā)生。分析師內(nèi)桑森說，“我希望這種狂熱的收購行為能夠結(jié)束，在過去的兩年里WPP發(fā)展得非常好，我們希望看到WPP在利用資金時能夠更加理智，并且希望它能夠不斷收獲它已經(jīng)投入的投資的收益?！北M管北美和歐洲的廣告市場萎靡不振，WPP似乎又可能在亞洲獲得重大發(fā)展。索雷爾對亞洲市場的發(fā)展?jié)摿κ挚春?，并且認為在十年內(nèi)來自亞洲和其他新興市場的收入將占WPP總收入的1/3。盡管在2004年前9個月里，從亞洲獲得的收入只占WPP總收入的15%，但來自這一地區(qū)的收入的增長速度卻遙遙領(lǐng)先，而且銷售利潤率超過15%。目前，WPP在中國、韓國和印度已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。M集團的首席執(zhí)行官戈特利布出生在中國，能說流利的日語，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，WPP占據(jù)了亞洲媒體購買業(yè)務(wù)的32%。盡管目前只有10%的中國消費者能夠消費得起WPP的客戶銷售的產(chǎn)品，但索雷爾說: “這個人數(shù)已經(jīng)是美國總?cè)藬?shù)的一半了?！倍以诓痪玫膶?，中國新興的中產(chǎn)階級人數(shù)就會增長一倍。

WPP會不會有一天覺得自己足夠大了呢？盡管索雷爾一直在不停地收購，但他說他的目標(biāo)是成為最好而不是成為最大。“我們已經(jīng)擁有了7萬名員工，是否還需要7萬名呢？”WPP當(dāng)然不需要。但按照索雷爾的胃口和自負，他很可能已經(jīng)盤算好了新的收購計劃，也許還不只一項呢！