基于GMCR的跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)-工會(huì)關(guān)系研究

王凌云，蘇曉影

(南京航空航天大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，江蘇 南京 211106)

當(dāng)國(guó)內(nèi)資源或市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得愈加激烈時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)成為我國(guó)企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高生產(chǎn)技術(shù)、獲取資源的重要投資手段之一。2019年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易總金額約為5 587億美元，并購(gòu)交易數(shù)量較上年增長(zhǎng)6.38%，然而并購(gòu)成功率僅有60%[1]。2004年上海汽車(chē)公司收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司以失敗告終，2010年吉利汽車(chē)公司并購(gòu)沃爾沃公司卻獲得了成功。同樣是跨國(guó)并購(gòu)，但并購(gòu)結(jié)果卻有如此大的差異。通過(guò)對(duì)兩家企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)，在上海汽車(chē)的并購(gòu)過(guò)程中，其并未與工會(huì)達(dá)成一致，雙方之間沖突不斷，關(guān)系持續(xù)惡化，員工罷工事件頻發(fā)，導(dǎo)致工廠停產(chǎn)，最終并購(gòu)失敗[2]；而在吉利汽車(chē)的并購(gòu)中，企業(yè)與東道國(guó)工會(huì)積極溝通，二者沖突相對(duì)緩和，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅得以正常進(jìn)行，還被并購(gòu)企業(yè)在兩年內(nèi)扭虧為盈[3]。由此可見(jiàn)，跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)與東道國(guó)工會(huì)關(guān)系的沖突狀況是影響并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵之一。

目前，在跨國(guó)并購(gòu)中主要采取案例實(shí)證研究[4]和數(shù)理實(shí)證研究[5]探討跨國(guó)公司與東道國(guó)工會(huì)之間的沖突關(guān)系，但是這些研究方法存在一些不足。案例實(shí)證研究是根據(jù)所收集的案例來(lái)解釋或建構(gòu)某個(gè)理論，因此結(jié)論的效度取決于案例的代表性。如果案例本身的代表性有限，其結(jié)論的效度將受影響。數(shù)理實(shí)證研究是根據(jù)研究者所收集的數(shù)據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)軟件分析各個(gè)變量之間的相關(guān)性、因果關(guān)系等，其研究結(jié)果的效度取決于所收集數(shù)據(jù)的質(zhì)量。由于跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)-工會(huì)關(guān)系沖突是跨國(guó)公司管理層和東道國(guó)工會(huì)管理層的動(dòng)態(tài)行為，難以獲得雙方?jīng)_突關(guān)系認(rèn)知的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，這使得數(shù)理實(shí)證研究在跨國(guó)并購(gòu)中實(shí)施困難。

沖突是一種對(duì)立的狀態(tài)，它產(chǎn)生于合作主體追求目標(biāo)的對(duì)立性[6]。沖突分析圖模型法(graph model for conflict resolution，GMCR)是一種建立在經(jīng)典對(duì)策論和偏對(duì)策理論基礎(chǔ)上的沖突分析決策方法[7]，該方法只需收集較少的決策者相對(duì)偏好信息，就可以求出沖突問(wèn)題的均衡解決方案，且對(duì)決策者行為的刻畫(huà)更加多樣。沖突分析圖模型最先應(yīng)用在資源沖突中[8]，隨后被應(yīng)用到企業(yè)知識(shí)管理[9]、國(guó)際貿(mào)易談判[10]等領(lǐng)域?；诖?，筆者應(yīng)用沖突分析圖模型法對(duì)跨國(guó)公司與東道國(guó)工會(huì)的動(dòng)態(tài)博弈過(guò)程進(jìn)行分析，先對(duì)跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)-工會(huì)沖突問(wèn)題進(jìn)行描述，模擬雙方?jīng)_突事件的發(fā)展；再動(dòng)態(tài)追蹤決策雙方在各可行狀態(tài)間的轉(zhuǎn)移；最后求解雙方的穩(wěn)定狀態(tài)和沖突均衡解，以期為解決跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)-工會(huì)的沖突問(wèn)題提供分析工具和決策依據(jù)。

1 沖突分析圖模型

1.1 沖突分析圖模型基本原理

沖突分析圖模型主要由決策者及其策略、可行狀態(tài)、狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖和偏好信息4個(gè)要素構(gòu)成，基本模式采用G表示。

G=

(1)

模型構(gòu)建步驟包括：①識(shí)別沖突問(wèn)題中的決策者及相關(guān)策略。識(shí)別跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)-工會(huì)關(guān)系沖突的相關(guān)者，將其作為決策者集合DMi；②識(shí)別可行狀態(tài)及狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖。每個(gè)決策者在沖突事件中均會(huì)采用相應(yīng)的行動(dòng)，稱(chēng)之為可行狀態(tài)si，且每個(gè)狀態(tài)會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)移；③采用策略優(yōu)先權(quán)排序法判斷各策略的優(yōu)先序并構(gòu)建沖突分析圖模型。根據(jù)決策者自身的目標(biāo)偏好來(lái)確定策略的優(yōu)劣次序，每個(gè)決策者都可以形成自己的優(yōu)先序。

1.2 沖突分析圖模型的均衡解

沖突分析需要界定4種穩(wěn)定性的概念：納什穩(wěn)定、一般超理性穩(wěn)定、對(duì)稱(chēng)超理性穩(wěn)定和序列穩(wěn)定。

2 企業(yè)-工會(huì)基本沖突分析

2.1 決策者和策略

跨國(guó)并購(gòu)中，企業(yè)與工會(huì)的關(guān)系可以分為合作與對(duì)抗兩種類(lèi)型。合作指企業(yè)與工會(huì)就雙方產(chǎn)生的沖突進(jìn)行積極溝通，并提出雙方都能接受的解決方案；對(duì)抗指企業(yè)與工會(huì)由于目標(biāo)不一致，且雙方都不接受對(duì)方的條件，進(jìn)而導(dǎo)致矛盾難以調(diào)和甚至出現(xiàn)相互抵制、相互排斥等行為。雙方出現(xiàn)沖突的原因主要有：

(1)中外工會(huì)職能存在差異。在很多中國(guó)企業(yè)中，工會(huì)是企業(yè)中的一個(gè)部門(mén)，其主要職能是維穩(wěn)。而在海外很多國(guó)家，工會(huì)比較獨(dú)立，其主要職能是為員工維權(quán)，代表員工與企業(yè)談判，目標(biāo)沒(méi)達(dá)到時(shí)會(huì)組織員工游行、罷工等[12]。中國(guó)企業(yè)外派管理者到被并購(gòu)公司時(shí)，如果管理者沒(méi)有重視中西方工會(huì)職能的差異，可能輕視東道國(guó)工會(huì)對(duì)員工的引導(dǎo)力。一旦出現(xiàn)沖突，企業(yè)難以在短時(shí)間內(nèi)采取合理的措施，從而導(dǎo)致沖突惡化。

(2)跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)存在利益沖突。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的重要原因是提高競(jìng)爭(zhēng)力或獲得利潤(rùn)，而東道國(guó)工會(huì)致力于在薪資福利、工作時(shí)間、勞動(dòng)保護(hù)等方面為員工爭(zhēng)取最大利益。如果跨國(guó)公司沒(méi)有滿足工會(huì)的要求，兩者出現(xiàn)沖突，工會(huì)會(huì)組織員工擾亂公司正常經(jīng)營(yíng)，如罷工、破壞公司設(shè)備等，而跨國(guó)公司則會(huì)采取扣發(fā)員工工資、裁員等對(duì)抗措施。

(3)中外管理方式存在差異。中國(guó)的管理方式偏集權(quán)，強(qiáng)調(diào)集體主義，重視下級(jí)對(duì)上級(jí)的服從。而在海外尤其是西方，管理方式偏分權(quán)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，偏民主[13]。中國(guó)企業(yè)外派管理者到并購(gòu)公司時(shí)，如果不能將管理方式與東道國(guó)員工相匹配，一旦雙方出現(xiàn)沖突，員工會(huì)通過(guò)其代表工會(huì)向管理層表達(dá)訴求。如果東道國(guó)工會(huì)與跨國(guó)公司沒(méi)有解決沖突，將會(huì)引發(fā)員工不滿，員工可能會(huì)出現(xiàn)工作退縮甚至是反生產(chǎn)行為。

因此，如果東道國(guó)工會(huì)與跨國(guó)公司的沖突不能及時(shí)化解，將可能導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。由上述沖突背景可知，跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)-工會(huì)沖突主要包括跨國(guó)公司(DM1)和東道國(guó)工會(huì)(DM2)兩個(gè)決策者。對(duì)于跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)而言，其沖突內(nèi)容主要體現(xiàn)在薪酬、勞動(dòng)安全保護(hù)和管理方式[14]?？鐕?guó)公司往往依據(jù)判斷對(duì)東道國(guó)采取如下策略：

(1)主動(dòng)團(tuán)結(jié)，大部分滿足?？鐕?guó)公司多從東道國(guó)工會(huì)和員工的視角考慮問(wèn)題，滿足東道國(guó)工會(huì)提出的大部分薪酬需求、勞動(dòng)安全保護(hù)要求，并調(diào)整管理方式以符合東道國(guó)員工的認(rèn)知，進(jìn)而獲得東道國(guó)工會(huì)的支持。

(2)謹(jǐn)慎行動(dòng)，選擇性滿足。面對(duì)東道國(guó)工會(huì)提出的各種需求，跨國(guó)公司要綜合考慮滿足其需求所需付出的成本和可能面對(duì)的壓力，而不是各種需求對(duì)東道國(guó)員工的重要性。一般而言，東道國(guó)工會(huì)主要從薪酬、工作安全保護(hù)和管理方式3個(gè)方面提出需求，跨國(guó)公司常見(jiàn)的處理思維分別是：①將公司薪酬成本與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)員工的薪酬水平進(jìn)行比較，如果薪酬成本不低于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)薪酬水平，那么其提高員工薪酬的動(dòng)力將會(huì)有限；②考慮公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中安保問(wèn)題發(fā)生的概率及提高安保措施所需支出的成本，如果成本過(guò)高，跨國(guó)公司提高安保的投入也會(huì)有限；③對(duì)管理方式差異的敏感性低，且難以改變。管理方式與管理者過(guò)往的經(jīng)歷和當(dāng)前的認(rèn)知高度相關(guān)。有些管理者自認(rèn)管理方式是科學(xué)的，拒絕與自己認(rèn)知不同的管理方式；也有些管理者并未意識(shí)到管理方式有誤，只有當(dāng)東道國(guó)工會(huì)提出時(shí)，才可能做出改變。

(3)激烈對(duì)抗，基本不滿足?？鐕?guó)公司不認(rèn)同東道國(guó)工會(huì)提出的薪酬、工作安全保護(hù)及管理方式調(diào)整的要求，認(rèn)為員工薪酬要求過(guò)高、工作安全保護(hù)要求不合理及自己的管理方式是正確的，必須執(zhí)行，這意味著跨國(guó)公司與東道國(guó)工會(huì)的關(guān)系是激烈對(duì)抗的。當(dāng)員工與工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的要求超出企業(yè)的相關(guān)政策或支付能力時(shí)，企業(yè)將無(wú)法滿足員工與工會(huì)的需求。此時(shí)，工會(huì)如果堅(jiān)持自己的要求，在目標(biāo)未達(dá)到時(shí)將組織員工采取罷工、游行等反生產(chǎn)行為，跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)陷入激烈的對(duì)抗。如果對(duì)抗一直無(wú)法化解，跨國(guó)公司將撤資，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

對(duì)于東道國(guó)工會(huì)而言，其主要目的是增加工會(huì)員工的福祉，提高成員的幸福感。工會(huì)往往根據(jù)跨國(guó)公司在上述3個(gè)方面的滿足程度來(lái)引導(dǎo)員工的工作行為[15]：

(1)引導(dǎo)員工努力工作。通過(guò)鼓勵(lì)工會(huì)成員努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多收益，打造和諧的企業(yè)-工會(huì)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上為員工爭(zhēng)取更多權(quán)益。

(2)引導(dǎo)員工工作退縮。當(dāng)跨國(guó)公司和工會(huì)在員工福祉和工作條件等相關(guān)問(wèn)題未達(dá)成一致意見(jiàn)，同時(shí)矛盾也并未激化，工會(huì)將引導(dǎo)員工工作退縮，如缺席、遲到、提前離崗、工作三心二意等，從而加大談判籌碼。

(3)組織員工采取反生產(chǎn)行為。在員工對(duì)公司的行為表示不滿，產(chǎn)生了工作退縮行為后，如果跨國(guó)公司沒(méi)有就相關(guān)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行溝通與解決，東道國(guó)工會(huì)將組織員工采取反生產(chǎn)行為，如罷工、游行等暴力行為，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。

2.2 可行狀態(tài)

由上述分析可知，企業(yè)-工會(huì)沖突中決策雙方一共有6種策略，每個(gè)決策者對(duì)于不同的策略有截然不同的兩種態(tài)度，即接受(Y)或不接受(N)，每個(gè)決策者選擇某一種策略后就會(huì)形成一種狀態(tài)。所以，從理論上來(lái)說(shuō)，該沖突分析模型共有26=64種不同的狀態(tài)。但是在現(xiàn)實(shí)中，某些狀態(tài)是不會(huì)發(fā)生的，例如選擇激烈沖突策略后，跨國(guó)公司就不會(huì)再選擇主動(dòng)團(tuán)結(jié)策略。因此，在剔除一些不可行的狀態(tài)后，剩下16種可行狀態(tài)，如表1所示。

表1 跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)工會(huì)沖突事件的可行狀態(tài)

2.3 狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖模型

狀態(tài)轉(zhuǎn)移指決策者在選定某一策略的情況下，是否可以從當(dāng)前狀態(tài)轉(zhuǎn)移到其他狀態(tài)。根據(jù)表1繪制出跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)的狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖，如圖1所示。其中，圓圈及圈內(nèi)數(shù)字表示每一個(gè)可行性狀態(tài)；單向箭頭表示只能從某一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)向另一個(gè)狀態(tài)，即狀態(tài)不可逆；雙向箭頭表示相應(yīng)決策者可以在兩個(gè)狀態(tài)之間相互轉(zhuǎn)移，即狀態(tài)可逆。

圖1 跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)的狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖

2.4 偏好信息

偏好排序方法主要有3種：策略加權(quán)平均法、直接排序法和策略優(yōu)先權(quán)排序法。策略加權(quán)平均法不能直觀展示決策者對(duì)于每個(gè)狀態(tài)的偏好程度。直接排序法必須對(duì)每個(gè)狀態(tài)的偏好進(jìn)行分析比較，當(dāng)處理復(fù)雜的沖突模型時(shí)，該方法很難實(shí)現(xiàn)。而策略優(yōu)先權(quán)排序法避免了前兩種方法的缺點(diǎn)，既能生動(dòng)地展示出決策者的偏好程度，又能應(yīng)用于復(fù)雜的沖突模型。

策略優(yōu)先權(quán)排序法是根據(jù)決策者的目標(biāo)對(duì)既定的策略組合進(jìn)行偏好排序，從而得到?jīng)Q策者對(duì)各狀態(tài)的偏好。在偏好集合中，偏好聲明越靠前則擁有越大優(yōu)先級(jí)，即決策者會(huì)優(yōu)先考慮該聲明。對(duì)于給定狀態(tài)點(diǎn)s∈S，若該狀態(tài)滿足策略聲明j，則用Ωj(s)=T表示，否則用Ωj(s)=F表示。令L={Ω1,Ω2,…,Ωk}表示決策者i所有的策略聲明從優(yōu)到劣的順序所組成的集合。

策略偏好一般有3種形式：無(wú)條件形式、條件形式和雙條件形式。無(wú)條件形式的偏好聲明是由策略的編號(hào)和邏輯關(guān)系連接符組成。邏輯關(guān)系連接符包括“非(-)”、“與(&)”、和“或(|)”。條件形式或雙條件形式的聲明由2個(gè)非形式的聲明和符號(hào)“IF”或“IFF”組成。不同情形的策略偏好真值表如表2所示。

表2 策略偏好“真/假”值表

筆者采用策略優(yōu)先權(quán)排序法的分值法進(jìn)行偏好排序，即基于不同策略偏好在每個(gè)狀態(tài)的“真/假”值對(duì)狀態(tài)設(shè)定不同的“分值”，用Ψj(s)表示，各狀態(tài)的總分值用Ψ(s)表示。

(2)

(3)

在跨國(guó)并購(gòu)中，決策雙方都是自利型的，都傾向于在減少激烈沖突的前提下，希望對(duì)方主動(dòng)合作，而己方付出少量代價(jià)。對(duì)于企業(yè)而言，其希望工會(huì)可以主動(dòng)引導(dǎo)員工努力工作，而自己僅通過(guò)謹(jǐn)慎行動(dòng)策略付出少量整合成本；對(duì)于東道國(guó)工會(huì)來(lái)說(shuō)，其希望跨國(guó)公司能夠主動(dòng)合作，滿足自己為員工提出的各項(xiàng)要求，否則工會(huì)將引導(dǎo)員工工作退縮。因此，決策雙方具體的偏好聲明如表3所示。

表3 公司和工會(huì)的策略聲明及其含義

根據(jù)跨國(guó)公司和工會(huì)的策略聲明，通過(guò)策略優(yōu)先權(quán)排序法得出跨國(guó)公司和工會(huì)分別的狀態(tài)偏好序列：①企業(yè)(DM1)的偏好序列為s12?s4?s16?s11?s9?s3?s15?s1?s13?s8?s7?s5?s10?s2?s14?s6；②工會(huì)(DM2)的偏好序列為s15?s13?s16?s11?s3?s9?s12?s1?s4?s14?s10?s2?s7?s5?s8?s6。

2.5 穩(wěn)定性分析

在已經(jīng)收集決策雙方偏好序列的前提下，為了得出雙方?jīng)_突問(wèn)題的解決方法，筆者利用沖突分析決策支持軟件GMCR II[16]對(duì)模型進(jìn)行穩(wěn)定性分析，得到最終均衡解，如表4所示。其中，“√”表示對(duì)于決策者而言是穩(wěn)定狀態(tài)，如果該狀態(tài)下所有的決策者，即跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)都是穩(wěn)定狀態(tài)，則稱(chēng)這個(gè)狀態(tài)為均衡解，用E表示，對(duì)應(yīng)位置標(biāo)注“*”，當(dāng)某一狀態(tài)同時(shí)滿足4種穩(wěn)定性，則代表該狀態(tài)為最優(yōu)解。

表4 跨國(guó)公司工會(huì)沖突的穩(wěn)定性分析結(jié)果

由表4可知，狀態(tài)s11在4種基本穩(wěn)定性定義下都是穩(wěn)定解，故狀態(tài)s11是企業(yè)和工會(huì)沖突博弈之后的最優(yōu)解。狀態(tài)s11表示企業(yè)采用謹(jǐn)慎行動(dòng)策略，工會(huì)采用引導(dǎo)員工工作退縮策略。由于跨國(guó)并購(gòu)中不確定因素較多，研究認(rèn)為企業(yè)和工會(huì)都是風(fēng)險(xiǎn)中性型的決策者，都傾向于對(duì)方采用積極策略，己方采取保守策略，因此雙方的博弈點(diǎn)暫時(shí)停留在狀態(tài)s11。然而，狀態(tài)s11中企業(yè)采取謹(jǐn)慎行動(dòng)策略，工會(huì)和員工的利益無(wú)法最大化，導(dǎo)致工會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，工會(huì)進(jìn)而采取引導(dǎo)員工工作退縮的策略，使企業(yè)無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。因此，狀態(tài)s11導(dǎo)致雙方陷入談判僵局，雙方目標(biāo)均無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

3 企業(yè)-工會(huì)演化沖突分析

3.1 決策者策略聲明改變

由上述對(duì)企業(yè)-工會(huì)沖突關(guān)系的第一次穩(wěn)定性分析結(jié)果可知，狀態(tài)s11是跨國(guó)公司和工會(huì)沖突博弈的初始均衡解，但會(huì)使得雙方談判陷入僵局，不利于并購(gòu)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)和工會(huì)雙方認(rèn)識(shí)到陷入談判僵局，無(wú)法實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)，改變自己的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知和偏好信息，在選擇策略時(shí)他們將更加積極主動(dòng)，進(jìn)入二次博弈階段。改變后的策略聲明如表5所示。

表5 風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知改變后的策略聲明及意義

根據(jù)跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)的策略聲明，通過(guò)策略優(yōu)先權(quán)排序法得出風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知改變后雙方各自的狀態(tài)偏好序列：①企業(yè)的偏好序列為s16?s4?s12?s13?s15?s1?s9?s11?s3?s8?s5?s7?s14?s2?s10?s6；②工會(huì)的偏好序列為s16?s13?s15?s4?s12?s1?s3?s11?s9?s14?s2?s10?s8?s5?s7?s6。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知改變后的沖突穩(wěn)定性分析

將風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知改變后產(chǎn)生的新的跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)的偏好信息輸入GMCR II，可以得到?jīng)Q策雙方在4種穩(wěn)定性定義下的第二次均衡解，如表6所示。由表6可知，s16是在4種基本穩(wěn)定性定義下的最優(yōu)解，對(duì)于跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)而言是第二次博弈之后產(chǎn)生的沖突均衡解。狀態(tài)s16表示企業(yè)與工會(huì)積極溝通，消除工會(huì)和員工顧慮，工會(huì)引導(dǎo)員工努力工作，打造良好的企業(yè)-工會(huì)關(guān)系。

表6 風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知改變后的穩(wěn)定性分析

3.3 結(jié)果討論

在跨國(guó)并購(gòu)中，由于企業(yè)-工會(huì)沖突是一種動(dòng)態(tài)交互的行為，筆者分兩階段對(duì)其進(jìn)行演化分析。第一階段中，跨國(guó)公司與東道國(guó)工會(huì)是自利型的，都傾向于在不終止合作的前提下，希望對(duì)方主動(dòng)合作，而己方付出少量代價(jià)。對(duì)應(yīng)的偏好聲明組合分別為(-A3，-B3，-A1，B1，-B2，A2)、(-A3，-B3，-B1，A1，A2，B2)，將初始偏好信息輸入到GMCR II決策系統(tǒng)中，經(jīng)過(guò)穩(wěn)定性分析得出沖突的初始均衡解為s11，即企業(yè)謹(jǐn)慎行動(dòng)，工會(huì)引導(dǎo)員工工作退縮，但這很容易使雙方陷入談判僵局。為了打破僵局，決策者在選擇策略時(shí)將更加積極主動(dòng)，改變自己的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知和偏好信息，進(jìn)入二次博弈階段，對(duì)應(yīng)的偏好聲明變成了(-B3，-A3，B1，A1，-B2，A2IF B2)、(-A3，-B3，A1，B1，-A2，B2IF A2)。將風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知改變后的偏好信息輸入到GMCR II決策系統(tǒng)中，求得沖突均衡解變?yōu)閟16，即企業(yè)采用主動(dòng)團(tuán)結(jié)策略，工會(huì)引導(dǎo)員工努力工作，這有利于打造和諧的企業(yè)-工會(huì)關(guān)系。所以當(dāng)均衡點(diǎn)從s11轉(zhuǎn)移到s16時(shí)，決策雙方在選擇策略時(shí)會(huì)更加積極主動(dòng)，更有利于被并購(gòu)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。

4 結(jié)論

(1)將沖突分析圖模型法應(yīng)用到跨國(guó)企業(yè)與東道國(guó)工會(huì)的跨國(guó)并購(gòu)沖突問(wèn)題中，通過(guò)構(gòu)建兩者的沖突分析模型圖，求得雙方博弈的初始均衡解，即跨國(guó)公司對(duì)員工進(jìn)行選擇性改善，東道國(guó)工會(huì)引導(dǎo)員工工作退縮。但是這種狀態(tài)會(huì)讓并購(gòu)雙方陷入談判僵局，并購(gòu)企業(yè)無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)，二者目標(biāo)都難以實(shí)現(xiàn)。因此，跨國(guó)公司與東道國(guó)工會(huì)需調(diào)整各自的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知及策略聲明，進(jìn)而生成新的偏好信息。在此沖突演化情境下，求得跨國(guó)公司和東道國(guó)工會(huì)二次博弈的沖突均衡解，即跨國(guó)公司采取主動(dòng)團(tuán)結(jié)的策略，東道國(guó)工會(huì)引導(dǎo)員工努力工作以爭(zhēng)取更多權(quán)益。二次均衡策略可以降低雙方風(fēng)險(xiǎn)，解決沖突問(wèn)題。

(2)但筆者研究也存在著局限性，如沖突分析圖模型的結(jié)果基于決策者的偏好得出。盡管研究綜合了大量的文獻(xiàn)和案例提出并購(gòu)雙方的偏好排序，但仍難以滿足所有的沖突情境。隨著沖突分析圖模型法在跨國(guó)并購(gòu)沖突問(wèn)題研究的深入，未來(lái)可以結(jié)合實(shí)證研究或案例研究方法對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)證，彌補(bǔ)存在的不足和缺陷，更好地為跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)和工會(huì)沖突問(wèn)題的解決提供思路。