中小企業(yè)如何“傍犀牛”

姜　蓉　趙智敏

任何企業(yè)的“非核心業(yè)務(wù)”都可以外包出去，而這些外包業(yè)務(wù)，卻可能是其他企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“核心業(yè)務(wù)”。

百貨商場經(jīng)常搞這樣的活動：遇到周年或紀念日，顧客只要購買一定金額的商品，商場就會贈送印有商場名稱的小禮品，比如茶杯、雨傘等。商場本身并不生產(chǎn)這些贈品，也無法用其他品牌的商品來代替，但為了自身活動的需要，就必須向生產(chǎn)茶杯、雨傘的企業(yè)定制。于是，生產(chǎn)茶杯、雨傘的企業(yè)就獲得了商場的外包業(yè)務(wù)。

這有點像動物界的一個小型生物鏈：犀牛身上往往寄居著很多小鳥，這些小鳥靠吃犀牛身上的寄生蟲生存，而這些寄生蟲則靠犀牛分泌的有機鹽維持生命。

著名管理學(xué)家彼得·德魯克告誡企業(yè)家們：“任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供高級發(fā)展機會的活動與業(yè)務(wù)也應(yīng)該外包出去”。

大的公司實際上有很多外包業(yè)務(wù)，而這些外包業(yè)務(wù)使得一些中小企業(yè)得到生存和發(fā)展。在國際上，這種更高效、更經(jīng)濟的業(yè)務(wù)模式有個專門的稱謂：業(yè)務(wù)流程外包(簡稱BPO)。

什么叫BPO

BPO就是企業(yè)將一些重復(fù)性的非核心或核心業(yè)務(wù)流程外包給供應(yīng)商，以降低成本，同時提高服務(wù)質(zhì)量。內(nèi)容涉及研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、物流、人力資源、資產(chǎn)管理、顧客關(guān)系等。由于進行BPO的流程是重復(fù)性的，并采用了長期合同的形式，因此BPO遠遠超出于咨詢的范圍。如果BPO做得成功的話，它能夠增加公司的價值。

很多人容易將BPO和傳統(tǒng)的IT外包聯(lián)系起來，其實二者有著區(qū)別：IT外包關(guān)注企業(yè)IT基礎(chǔ)建設(shè)，如服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)和支持等；而BPO關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部運作或客戶的后端活動。BPO對外包企業(yè)的管理和服務(wù)水平要求更高，產(chǎn)生的利潤也更大。

從BPO定義中可明確3點：第一，BPO是將公司的部分業(yè)務(wù)對外承包，即把原來由公司內(nèi)部處理的某些業(yè)務(wù)交給公司外部實體去完成。因此，對外包業(yè)務(wù)與外部承包人的確定有一個權(quán)衡與選擇的問題。第二，以BPO模式運作的公司與外部承包人之間是“長期合同”的關(guān)系。即一種責(zé)、權(quán)、利明確的，長期穩(wěn)定的關(guān)系。第三，實現(xiàn)BPO運作，其出發(fā)點與最終目的只有一個，即增大贏利。

據(jù)統(tǒng)計，2004年全球BPO行業(yè)產(chǎn)值超過3000億美元。IDC則預(yù)測，到2008年全球BPO產(chǎn)值可能達到6825億美元。面對BPO的廣闊市場和誘人“錢景”，無論已經(jīng)得到豐厚回報還是仍不得其門而入，越來越多的國內(nèi)企業(yè)正投身這個充滿誘惑的行業(yè)，希望獲得一席之地。

紅火的培訓(xùn)BPO

廣州是國內(nèi)培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展比較紅火的城市之一，這里的培訓(xùn)機構(gòu)眾多，眼睛大多盯著大型企業(yè)的培訓(xùn)外包業(yè)務(wù)。這些培訓(xùn)機構(gòu)大致可以分為3類：外資(或合資)培訓(xùn)機構(gòu)、港臺培訓(xùn)公司和國內(nèi)本土培訓(xùn)公司。每一類培訓(xùn)機構(gòu)都有不同的特征，適應(yīng)不同的客戶群體，當(dāng)然尋找BPO業(yè)務(wù)的方法也各不相同，可謂是“龜有龜路，蛇有蛇道”。

ALTEC培訓(xùn)中心是廣州的一家美資培訓(xùn)機構(gòu)，主要服務(wù)的對象都是一些名列世界500強的國際化企業(yè)，如美國箭牌、可口可樂、耐克、ABB、BP石油、摩托羅拉等。這家公司獲取外包業(yè)務(wù)的訣竅在于：抓住關(guān)鍵客戶，然后通過系統(tǒng)服務(wù)流程化與本土化將客戶留住。

表面上看，ALTEC與上百家外資企業(yè)都或多或少有過合作關(guān)系，但真正進行緊密合作的客戶，卻只有二十幾家。這二十幾家客戶，每一家每年都能為ALTEC創(chuàng)造數(shù)十萬元乃至上百萬元的營業(yè)績效。ALTEC將自己的資源集中在這二十幾家客戶身上，為他們提供完整的服務(wù)規(guī)劃和課程設(shè)計，讓每家客戶都能得到更大的滿意度，從而產(chǎn)生更強的忠誠度。

和歐美來的外資培訓(xùn)公司相比，港臺培訓(xùn)公司在價格上不是特別執(zhí)著，往往帶著比較鮮明的中國特色：開一個高價，如果砍來砍去的話，往往最后敲定的，可能是一個比開價低很多的價錢。但是港臺培訓(xùn)機構(gòu)在進行宣傳推廣和客戶開拓的時候，往往比較借助知名導(dǎo)師的力量，到最后經(jīng)常會出現(xiàn)導(dǎo)師知名度遠勝于公司知名度的狀況。客戶在選擇這類培訓(xùn)公司的時候，不是因為這家公司怎么樣，而是因為這家公司可以請到什么樣的培訓(xùn)導(dǎo)師。

國內(nèi)本土培訓(xùn)公司最有力的武器就是價格牌，但受到自身實力的限制，要贏得客戶長期的BPO業(yè)務(wù)，還需加大投入。

小企業(yè)如何贏得BPO

大企業(yè)外包業(yè)務(wù)遠不止培訓(xùn)這樣的市場。比如一些手機企業(yè)，一個季度銷售手機贈品總價值就達上千萬元，這還只是外包市場上的冰山一角。其實，在大企業(yè)的經(jīng)營過程中，軟件外包、禮品外包、活動外包等業(yè)務(wù)都給大量的小企業(yè)提供了機會。

然而，大企業(yè)畢竟是市場上最大的甲方，要想成功成為乙方，并且長期與其合作下去，對于小企業(yè)來說，并不是一件容易的事。不同的品牌企業(yè)有不同的個性，小企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，也需要針對品牌企業(yè)的個性去潛心挖掘商機。

外包企業(yè)不能白手起家

于軍準備自己開一家小公司，承接一些廣告、活動策劃方面的業(yè)務(wù)?？墒?，白手起家的情況很難建立別人對自己的信任。他找到了自己曾在聯(lián)想集團工作的朋友，希望能承接一小筆外包業(yè)務(wù)，“哪怕不賺錢，也愿意做”。他的意圖顯而易見：與牌企業(yè)合作的記錄，將成為他與其他企業(yè)談業(yè)務(wù)時最好的業(yè)績證明。

然而，于軍最后未能如愿。像聯(lián)想這樣的大公司對其合作伙伴有著嚴格的資質(zhì)考核，像他這樣3張桌子2部電話且無任何業(yè)績的公司根本無法通過對方的考核。

與聯(lián)想有著緊密合作的紫天鴻市場服務(wù)集團，有著一套自己的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗是其不斷地與聯(lián)想、英特爾1、IBM等知名大企業(yè)合作積累起來的，目前主要承接這些大企業(yè)的營銷活動、禮品發(fā)放等。其總經(jīng)理羅堅的經(jīng)驗是：要想獲得品牌企業(yè)的“青睞”，不能白手起家。以活動外包這一行為例，一般第一單業(yè)務(wù)通常是靠關(guān)系，而在活動成功以后，以此為基礎(chǔ)形成的經(jīng)驗，才會慢慢幫助企業(yè)打開其他客戶的大門。

讓服務(wù)對象看到你的價值

無論是為品牌企業(yè)提供禮品，還是活動服務(wù)，或者是其他形式的外包業(yè)務(wù)，最重要的是要了解品牌企業(yè)的需求?！捌放破髽I(yè)真正關(guān)注的是價值”，羅堅一語道破“商”機，以他自己的經(jīng)驗來看，禮品商、活動公司表面提供的是產(chǎn)品或者服務(wù)，但客戶最看中的還是這些服務(wù)或者產(chǎn)品給他帶來的價值。

認識不到這一點，自然就無法讓品牌企業(yè)管理者看到你給他帶來的價值。比如，客戶要做一個新品發(fā)布會，如果接單的企業(yè)對這個活動的認識并不深刻，往往提供的僅僅是背景板，燈光音響活動組織等層面的服務(wù)。事實上，客戶關(guān)注的是這個發(fā)布會的影響力與效果。

羅堅強調(diào)，外包企業(yè)不能把自己簡單地放在外包的位置上，也不能只把眼光盯在拿單上，而要站在客戶的角度去考慮問題。比如，禮品公司在為客戶提供禮品的時候，應(yīng)當(dāng)充分了解禮品是用在什么場合、送給什么樣的客人、要達到什么目的等。羅堅說：“目前很多企業(yè)往往只將自己簡單定位于客戶的乙方，并沒有站在客戶角度去考慮問題。事實上，外包企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，從滿足客戶需求轉(zhuǎn)變到幫助客戶制定需求上來?！?/p>

獲得外包業(yè)務(wù)后的風(fēng)險

每個品牌企業(yè)都有自己的個性，因此外包商要提供的是個性化的服務(wù)。同樣是新品發(fā)布會，聯(lián)想的活動風(fēng)格就與方正完全不同。羅堅認為，某個活動如果換個名字還適用的話，那么就說明這個活動并不成功。因此，對于外包公司來說，財務(wù)風(fēng)險是比較低的，但品牌風(fēng)險卻很大。如果某個品牌企業(yè)的一次活動沒有成功，不僅會失去與這個品牌企業(yè)繼續(xù)合作的機會，而且以后也很難在行業(yè)中立足。

還有一種情況值得外包公司注意：即知識產(chǎn)權(quán)方面的風(fēng)險。策劃人吳洋曾以合伙人的身份供職于一家企業(yè)，該企業(yè)曾將一大型活動的LOGO設(shè)計外包給一個設(shè)計工作室。一般而言，做設(shè)計外包的企業(yè)通常會要求對方根據(jù)要求先設(shè)計一套方案以證明設(shè)計室的實力，該公司也不例外。不過設(shè)計室的設(shè)計方案在遞交上去之后便無音訊，后來吳洋在公司設(shè)計部的最后定稿中發(fā)現(xiàn)：最后定稿只是在工作室作品的基礎(chǔ)上稍作改動，而設(shè)計工作室所接到的是設(shè)計未被采用的通知。

吳洋指出，這種情況一般見于管理不夠規(guī)范的大公司中，雖然并不多見，但依然需要引起外包企業(yè)的注意，并勇于拿起法律武器維護自己的權(quán)益。

此外，人才風(fēng)險也是需要防范的。很多品牌企業(yè)在軟件外包業(yè)務(wù)中通常要考察外包公司的實力，而外包公司的優(yōu)秀軟件開發(fā)人員在與大公司接觸的過程中，常常會被動或主動流失到大公司中去，這對實力有限的外包企業(yè)來講，也是不得不考慮的風(fēng)險。

(編輯陳力)