市場機會本位戰(zhàn)略觀下的企業(yè)戰(zhàn)略取向分析

田奮飛

一、SCP范式中的市場——戰(zhàn)略——績效邏輯

眾所周知，新古典經(jīng)濟學在完全同質(zhì)和完全競爭假設下，無法解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉問題。產(chǎn)業(yè)組織學家貝恩（J.S.Bain,1956,1959）和梅森（E.S.Mason,1957）修正了新古典經(jīng)濟學完全競爭市場的假設，在不完全競爭市場結(jié)構(gòu)假設下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場中企業(yè)間績效的差異問題。他們通過對產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)、競爭行為方式及其競爭結(jié)果之間的關系進行經(jīng)驗實證研究，認為企業(yè)之間績效的差異主要源自于不同的產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)以及相應的市場行為。這就是著名的SCP范式（又稱貝恩——梅森范式）。如圖所示。

該范式認為，市場結(jié)構(gòu)與市場行為模式可以引致有效的市場結(jié)果或同它密切相關。其中，市場結(jié)構(gòu)是指一個產(chǎn)業(yè)市場的組織結(jié)構(gòu)特征，它包括市場形式、市場狀態(tài)以及各結(jié)構(gòu)要素之間的相互組合。

市場結(jié)構(gòu)的標志主要表現(xiàn)在五個方面：（1）生產(chǎn)集中度；（2）顧客集中度；（3）產(chǎn)品之間的差異程度；（4）市場進入條件；（5）市場透明度。這些方面對企業(yè)競爭優(yōu)勢都有重要影響。市場行為是指生產(chǎn)者在市場上相互之間和對需求者一方所采取的行動、經(jīng)營方式和策略。它的目標是為了在市場競爭中保持優(yōu)勢地位，實現(xiàn)利潤最大化或資產(chǎn)增值最大化。市場行為標志具體表現(xiàn)為：（1）企業(yè)在計劃及規(guī)定的價格與產(chǎn)量方面的目標和方法；（2）企業(yè)的產(chǎn)品策略；（3）企業(yè)的銷售策略；（4）調(diào)整和相互適應競爭者的價格、產(chǎn)品和銷售策略的手段。市場結(jié)果或市場績效，是指企業(yè)在市場競爭中所獲得的最終成果的總和，包括6個方面：（1）生產(chǎn)的相對技術效益，如規(guī)模效益水平；（2）與長期邊際成本和長期平均成本相關聯(lián)的銷售價格水平，以及由此產(chǎn)生的利潤率水平；（3）一個部門的產(chǎn)量水平；（4）與狹義生產(chǎn)成本相關的銷售成本大??；（5）產(chǎn)品的水平狀況，包括外形設計、質(zhì)量水準以及供給彈性等；（6）整個部門的技術水平，如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)方法的創(chuàng)新、技術進步的成本耗費及由此帶來的收益。此外，市場競爭存在的客觀基礎條件，即它的周邊框架條件，對市場結(jié)構(gòu)、市場行為和市場結(jié)果也有一定影響，因此也必須考慮進去。

二、市場機會本位戰(zhàn)略觀下的企業(yè)戰(zhàn)略取向之一：機會導向的產(chǎn)業(yè)選擇

由于“任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的砍價能力、供應商的砍價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭”。因此，對產(chǎn)業(yè)市場競爭規(guī)律的分析主要就是分析上述五種競爭力量及其相互作用對產(chǎn)業(yè)盈利潛力的影響。邁克爾·波特指出：（1）這五種競爭力量決定著特定產(chǎn)業(yè)的盈利潛力。例如，買方的砍價能力影響到企業(yè)所能索取的價格，替代品威脅的作用也是如此。買方的力量也會影響企業(yè)的成本和投資，因為強有力的買方要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。供方的砍價能力會影響企業(yè)的原材料成本和其他投入成本?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會影響產(chǎn)品價格以及競爭的成本，如廠房設施、產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷等的投入。潛在競爭者的進入威脅會限制產(chǎn)品或服務價格，并提高進入壁壘的構(gòu)筑成本；（2）這五種競爭力量的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，并隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化，結(jié)果表現(xiàn)為所有產(chǎn)業(yè)從其內(nèi)在盈利潛力來看并不一致：在五種競爭力量都比較理想（即競爭程度比較緩和，競爭威脅不大）的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)普遍可以獲得較高的收益，而在那些一種或多種競爭力量所形成的競爭壓力大（即競爭比較激烈）的產(chǎn)業(yè)中，則極少有企業(yè)能夠獲得滿意的利潤。因此，“產(chǎn)業(yè)的盈利能力并非取決于產(chǎn)品的外觀或其技術含量的高低，而是取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”；(3)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，但又隨產(chǎn)業(yè)的演化過程而發(fā)生變化。結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變反過來會影響五種競爭作用力的總體或相對力量，從而又進一步對產(chǎn)業(yè)盈利潛力產(chǎn)生正面或負面的影響；（4）企業(yè)戰(zhàn)略應主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力量。

三、市場機會本位戰(zhàn)略觀下的企業(yè)戰(zhàn)略取向之二：市場導向的戰(zhàn)略定位

在選定的產(chǎn)業(yè)市場中，企業(yè)為了更多地獲取市場收益，必然會針對所選產(chǎn)業(yè)市場的特點（即針對決定產(chǎn)業(yè)市場競爭規(guī)律的各種影響力）采取相關戰(zhàn)略措施，以期建立較高的市場位勢。按照市場定位學派的觀點，即使在一個非常有吸引力（盈利潛力高）的產(chǎn)業(yè)里，如果一個企業(yè)不能擁有突出的市場位勢，依然難以獲取滿意的收益；反過來說，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，擁有較高市場位勢的企業(yè)仍然可能獲取較高的收益率。因此，企業(yè)在選定產(chǎn)業(yè)后的“第二個中心問題”是要在該產(chǎn)業(yè)中建立起相對較高的競爭地位或市場位勢。

一般而言，針對所選產(chǎn)業(yè)，企業(yè)通常選擇三種基本戰(zhàn)略來建立市場位勢：即成本領先、差異化及目標集聚。成本領先戰(zhàn)略就是要使企業(yè)的總成本低于全行業(yè)的平均水平，從而獲得低成本的競爭優(yōu)勢；差異化是指企業(yè)在顧客廣泛重視的某些產(chǎn)品要素（如功能、質(zhì)量、包裝、花色品種、服務等）上力求做到在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，把產(chǎn)品的獨特性作為建立市場位勢、贏得顧客忠誠的關鍵性因素；而目標集聚戰(zhàn)略則是著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個或一組細分市場的狹小空間內(nèi)謀求市場位勢和競爭優(yōu)勢。顯然，上述三種市場戰(zhàn)略從根本上說是市場導向或產(chǎn)業(yè)導向的：一方面，三種市場戰(zhàn)略分別著眼于從企業(yè)產(chǎn)品的價格或成本（低成本戰(zhàn)略）、產(chǎn)品的差異化（差異化戰(zhàn)略）以及企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中參與競爭的市場范圍（目標集聚戰(zhàn)略）等方面尋求市場位勢和競爭優(yōu)勢；另一方面，也正是由于僅僅從企業(yè)產(chǎn)品的價格、差異性以及企業(yè)參與競爭的市場范圍等方面來討論企業(yè)的市場位勢與競爭優(yōu)勢問題，這三種市場戰(zhàn)略的選擇與實施也就主要取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異：“形成戰(zhàn)略的實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系?！a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立，以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略”（波特，1997）。這就是市場機會本位戰(zhàn)略觀下企業(yè)戰(zhàn)略取向的表現(xiàn)與特征之二。

四、對市場機會本位戰(zhàn)略觀下企業(yè)戰(zhàn)略取向的基本評價

由以上分析可知，市場機會本位戰(zhàn)略觀指導下的企業(yè)戰(zhàn)略是市場導向或機會導向的，旨在通過企業(yè)的產(chǎn)業(yè)市場選擇、定位和運作獲取市場機會、建立競爭優(yōu)勢。這種緊跟環(huán)境的戰(zhàn)略與環(huán)境是相匹配的，因而往往能使一些企業(yè)在特定的情況下迅速發(fā)展壯大（機會支撐），但由于不一定與企業(yè)資源及能力相匹配，從而也會使企業(yè)跌入“機會陷阱”。首先，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或細分市場的選擇方面不僅要看產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)特征，更取決于企業(yè)的資源能力狀況與稟賦特征。企業(yè)所擁有或所能支配的資源能力狀況決定著企業(yè)所能參與競爭的產(chǎn)業(yè)或細分市場的范圍，而企業(yè)資源與能力的稟賦特征則決定著企業(yè)對產(chǎn)業(yè)或細分市場的選擇傾向；其二，企業(yè)在市場戰(zhàn)略選擇方面，無論是低成本優(yōu)勢還是差異化優(yōu)勢，雖然最終都要通過企業(yè)的產(chǎn)品或服務表現(xiàn)于市場，但歸根結(jié)底又都源自于企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)資源及其整合的異質(zhì)性的市場表現(xiàn)。如低成本優(yōu)勢源自于企業(yè)雄厚的資本、先進并適時更新的技術、工藝與設備、嚴格的成本控制系統(tǒng)、完善而有效的管理體制以及基于此的規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗效應，等等；差異化優(yōu)勢依賴于企業(yè)基于資源、技術、組織、管理風格以及價值觀等方面的獨特性與創(chuàng)新能力。因此，脫離企業(yè)內(nèi)部因素的市場位勢或競爭優(yōu)勢不僅難以存在，更難以持久；脫離企業(yè)內(nèi)部因素去選擇產(chǎn)業(yè)領域與市場戰(zhàn)略，會使企業(yè)面臨巨大的市場風險，甚至在市場中迷失方向、引致失敗，這在中外企業(yè)經(jīng)營實踐中多有例鑒。國外如拉克航空公司（Laker Airline），該公司最初在北大西洋市場上采取非常明確的低成本集聚戰(zhàn)略，其目標是針對那些對價格極為敏感的普通旅客市場。然而，一段時間以后，該公司開始增加不必要的花樣：增設新的服務項目，開辟新的航線。這種變化使該公司在市場上的原有形象變得含糊不清，并使整體服務系統(tǒng)由優(yōu)變劣，其結(jié)果是災難性的——拉克航空公司最終因此而破產(chǎn)了。國內(nèi)如曾經(jīng)轟動一時的“紅高粱”，這家企業(yè)最初將傳統(tǒng)的大眾食品（以燴面為主）與洋快餐（麥當勞）的賣場環(huán)境、操作模式、價格及銷售方式相結(jié)合，形成一種獨特的中式快餐——“紅高粱”快餐，因其獨特性與大眾化而廣受歡迎。但后因不顧自身資源與能力的限制，在不同的區(qū)域快餐市場中盲目擴張而崩潰。這兩個企業(yè)在經(jīng)營領域與經(jīng)營性質(zhì)上雖然有本質(zhì)上的差別，但在市場定位與戰(zhàn)略選擇方面卻有著極為相似的地方：都是市場機會本位戰(zhàn)略觀下極端市場導向的戰(zhàn)略取向。在這種極端市場機會本位戰(zhàn)略思維模式下，企業(yè)并不真正清楚其市場位勢與競爭優(yōu)勢的真正來源，從而也不清楚其市場定位與戰(zhàn)略選擇的真正依據(jù)。這樣，在進行市場定位和戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)往往只盯住市場及其蘊涵的機會，而不是基于其內(nèi)部的資源與能力狀況，從而導致其新的市場定位與戰(zhàn)略選擇（或在新市場中的定位與戰(zhàn)略選擇）因脫離其自身資源能力狀況而給企業(yè)帶來災難。如拉克航空公司，其最初的市場定位（聚焦于價格敏感型普通旅客市場）與戰(zhàn)略選擇（低成本）被證明是正確的和成功的，其實質(zhì)是這種市場定位和戰(zhàn)略選擇與其自身資源能力狀況是相適應、相匹配的。但在市場機會本位戰(zhàn)略思維模式下，拉克公司并未認識到其自身資源能力狀況及其在市場定位與戰(zhàn)略選擇問題上的關鍵意義，因而，后來依據(jù)市場導向所進行的新的市場定位（開辟新的航線、增設新的服務項目而進入普通旅客市場以外的其他旅客細分市場）和新的戰(zhàn)略選擇（差異化——增加新的服務項目與花樣），脫離了其資源能力狀況（特別是在原有定位和戰(zhàn)略模式下所形成的服務文化與市場形象），從而導致失敗。這充分說明，市場機會本位的戰(zhàn)略取向惟有基于企業(yè)的資源能力狀況才可能將企業(yè)引向成功，否則，就極有可能使企業(yè)在市場中迷失方向，最終跌入盲目擴張的陷阱。