波特競爭戰(zhàn)略對中小企業(yè)的啟示

龐洪秀　馬廣爍

進(jìn)入21世紀(jì)，國際、國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形式已經(jīng)和正在發(fā)生著劇烈的變化。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變。企業(yè)間的競爭日趨激烈，而資金和技術(shù)、規(guī)模等方面都不占優(yōu)勢的中小企業(yè)如何在激烈的市場競爭中勝出已成為困擾企業(yè)經(jīng)理的一大難題。美國著名戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授邁克爾.波特的競爭戰(zhàn)略對中小企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐極具指導(dǎo)意義。

一、波特的競爭戰(zhàn)略

波特認(rèn)為在任何產(chǎn)業(yè)中都有五種競爭力量決定著產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和競爭規(guī)則，它們從整體上決定著產(chǎn)業(yè)的贏利性。這五種競爭力包括新進(jìn)入者威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。由于產(chǎn)業(yè)中存在著上述五種競爭力量，為了在競爭中占據(jù)有利地位，管理者必須對企業(yè)自身及競爭對手進(jìn)行綜合分析，選擇一套能夠帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。為此，波特提供了三種能夠帶來成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略方法：一是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即使企業(yè)的平均成本低于競爭對手。二是差別化戰(zhàn)略。即企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。三是目標(biāo)集中化戰(zhàn)略。即企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。

實(shí)施這三種戰(zhàn)略不僅需要不同的資源和技能，同時還存在不同程度的風(fēng)險。這三種戰(zhàn)略是每一家企業(yè)必須明確的，要獲得競爭優(yōu)勢就必須做出選擇，不能做“騎墻派”，必須在充分分析自身優(yōu)、劣勢條件的基礎(chǔ)上選擇其一作為主體戰(zhàn)略。這是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，贏得成功的必要條件。

二、我國中小企業(yè)現(xiàn)狀分析

據(jù)有關(guān)資料顯示，目前我國中小企業(yè)已超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)的利稅分別占總值的60%和40%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會，貢獻(xiàn)了出口總額的60%。完全可以說，未來中國經(jīng)濟(jì)的競爭力將取決于中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。然而，不容樂觀的是，隨著國內(nèi)、國際經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，許多中小企業(yè)要么長不大，要么風(fēng)風(fēng)火火三五年。與大企業(yè)相比中小企業(yè)的競爭劣勢主要表現(xiàn)在：（1）經(jīng)營理念、價值觀念相對落后，缺乏企業(yè)品牌、服務(wù)品牌的營造，無法把握消費(fèi)需求的變化趨勢和消費(fèi)者的偏好。（2）資金缺乏，技術(shù)落后，產(chǎn)品研發(fā)能力較低，不能適應(yīng)瞬息萬變的市場需要。（3）缺乏市場調(diào)研，沒有很好的市場細(xì)分和市場定位不準(zhǔn)，造成商品生產(chǎn)重合度過高，結(jié)果是商品市場的嚴(yán)重供過于求。（4）營銷方式落后，個性化產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)不足，仍然以價格競爭為主，通過降價吸引消費(fèi)者。（5）管理水平低，缺乏現(xiàn)代化的管理手段，物流時間長和管理費(fèi)用高，缺乏高素質(zhì)的創(chuàng)新型人才。

三、我國中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

可供中小企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：

1. 差別化戰(zhàn)略。是在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)樹立起產(chǎn)品和服務(wù)的差別化，滿足顧客需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的特性。最理想的情況是企業(yè)在幾個方面都有差異化。差別化戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)是其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢很難被競爭對手模仿。差異化能夠給企業(yè)帶來溢價收入，如果實(shí)現(xiàn)的溢價收入超出了為經(jīng)營歧義性而追加的成本，差異化就會給企業(yè)帶來理想的效益。

差異化更青睞中小企業(yè)，給中小企業(yè)提供了避實(shí)擊虛的精彩舞臺。目前，商品市場供過于求，商品生產(chǎn)重合度過高是導(dǎo)致價格競爭和限制中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素。因此，中小企業(yè)應(yīng)采用差異化競爭，不與競爭對手朝同一方向發(fā)展，是與自己競爭，建立自己獨(dú)特、持久的優(yōu)勢，所遵循的是“超越競爭”的理念。這種競爭戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)運(yùn)營和管理的獨(dú)特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學(xué)習(xí)，能夠使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢。要有效實(shí)施差別化競爭戰(zhàn)略需要把握以下幾點(diǎn)：第一，要把科學(xué)、縝密的市場調(diào)查、市場細(xì)分、市場定位作為基礎(chǔ)。市場調(diào)查、市場細(xì)分、市場定位能夠?yàn)槠髽I(yè)提供顧客在物質(zhì)需要和精神需要方面的差異，準(zhǔn)確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來的內(nèi)外狀況，研究是否具有相應(yīng)的實(shí)力，目的是明確“本企業(yè)能為顧客做什么？”例如，在認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上， "小肥羊"首先獨(dú)創(chuàng)性地開發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，然后，又通過經(jīng)營差別化戰(zhàn)略以連鎖經(jīng)營的方式迅速向全國擴(kuò)張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使"小肥羊"成為僅次于"肯德基"的全國第二大餐飲連鎖企業(yè)。第二，要有一個獨(dú)特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價值訴求，你的選擇要和對手有所不同，必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角，滿足一種獨(dú)特的需求。第三，要有一個不同的為客戶精心設(shè)計的價值鏈。波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。這些基本活動和輔助活動的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即“價值鏈”。企業(yè)與企業(yè)的競爭不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。因此，企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢蘊(yùn)涵在價值鏈系統(tǒng)中，這是競爭對手難以模仿的核心競爭力。例如，中國春蘭集團(tuán)提出的“大服務(wù)”戰(zhàn)略，跳出了“售后服務(wù)”的圈子，用“服務(wù)優(yōu)化價值鏈”，它實(shí)質(zhì)上涵蓋了集團(tuán)厲經(jīng)多年磨練的科技創(chuàng)新、質(zhì)量管理、成本管理、市場營銷等諸多能力和企業(yè)文化。這些都不是競爭對手能簡單克隆和拷貝的。第四，要做清晰的取舍。有所為有所不為，既“舍得”。企業(yè)不能為形形色色的所謂市場機(jī)會迷惑，因?yàn)椴⒎撬械氖袌鰴C(jī)會都能成為企業(yè)的機(jī)會，只有與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、資源條件相一致，而且比競爭者具有更大優(yōu)勢的市場機(jī)會才能被企業(yè)利用,從而建立起難以模仿的優(yōu)勢。

2.目標(biāo)集中化戰(zhàn)略。是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場，提供產(chǎn)品和服務(wù)以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。由于資源有限，中小企業(yè)很難在市場上全面出擊，只能集中優(yōu)勢兵力重點(diǎn)突破。而以廣泛的市場為目標(biāo)的競爭者在該細(xì)分市場中缺乏競爭性，因此，目標(biāo)集中化戰(zhàn)略的經(jīng)營者可贏得獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。正如德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)肪S斯(Wolfgang Mavis)說的那樣，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題,那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。因此，經(jīng)營者可通過目標(biāo)市場的選擇，尋找現(xiàn)有競爭者的薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與實(shí)力強(qiáng)大的競爭者正面沖突。例如，康富來公司生產(chǎn)的血爾口服液在2001年上市時，面對稱霸補(bǔ)血市場7年之久的紅桃K，并沒有直接進(jìn)逼，而是避開了與紅桃K的正面沖突，在科學(xué)、縝密的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行了市場細(xì)分，將目標(biāo)人群鎖定為女性，并且精略為城市白領(lǐng)女性。避開了紅桃K所占領(lǐng)的廣大農(nóng)村市場。血爾產(chǎn)品無論從功能訴求還是情感訴求等方面，都展示了與紅桃K的巨大差異。雪爾精確的市場定位，加之高檔大氣的包裝和有效的市場推廣手段使其牢牢占據(jù)了城市白領(lǐng)女性市場，從而使其擁有了大批的固定的消費(fèi)群體。經(jīng)過幾年的積累，如今壯大的血爾其消費(fèi)主力軍已不再局限為城市白領(lǐng)女性，更覆蓋了所有的城市貧血人群，甚至是廣大的農(nóng)村補(bǔ)血市場。

四、結(jié)束語

中小企業(yè)面對激烈的市場競爭，應(yīng)從波特競爭戰(zhàn)略中得到啟發(fā)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中小企業(yè)不能妄自菲薄，更不能故步自封，而應(yīng)該認(rèn)清自身優(yōu)勢，提高自身的核心競爭力，構(gòu)造一個超越于具體業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不僅是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不僅是技術(shù)優(yōu)勢。相信在不遠(yuǎn)的將來，一大批中小企業(yè)會象海爾、聯(lián)想、娃哈哈一樣在強(qiáng)手如林的市場上脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)袖和市場的引導(dǎo)者。

作者單位：石家莊信息工程職業(yè)學(xué)院