營銷，企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛

伏海波

A企業(yè)的困境，在很大程度上代表了正在轉(zhuǎn)型中的中國民營企業(yè)在營銷領(lǐng)域所遇到的問題，即營銷隊伍的轉(zhuǎn)型、營銷模式的改變和品牌的提升。

對營銷隊伍的管理，歷來是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)之一。由于職業(yè)的特點(diǎn)，營銷人員思想活躍，個人英雄主義色彩濃厚，底氣十足，個性突出。所以，對營銷隊伍進(jìn)行調(diào)整，要注意方法和策略，要慎之又慎。

外來的和尚好念經(jīng)，唯學(xué)歷和資歷論，這些用人理念在很多企業(yè)大行其道。

從本案例來看，A企業(yè)認(rèn)識到了營銷隊伍在學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)上的不足，這本沒有錯。但我認(rèn)為，A企業(yè)第一個應(yīng)該采取的舉措不是引進(jìn)空降兵，而是加大對現(xiàn)有營銷人員的培訓(xùn)，提升一線營銷骨干的能力。這些人都是企業(yè)的功臣，對企業(yè)有很高的忠誠度，不可以借企業(yè)發(fā)展之名隨意踢開。另外，應(yīng)該建立和完善營銷隊伍的考核與管理體系，給營銷人員適當(dāng)?shù)臅r間來糾正自己的陋習(xí)，迎頭趕上。當(dāng)然，對于營銷中高層，可以考慮引進(jìn)空降兵。

營銷隊伍的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該采取在運(yùn)動中瘦身的原則。

國內(nèi)某個知名家電企業(yè)，在兩年前完成了企業(yè)轉(zhuǎn)制，新的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)來后，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的營銷隊伍問題很大，但是新的領(lǐng)導(dǎo)班子并沒有采取一刀切的方式，而是一邊做市場，一邊進(jìn)行隊伍的調(diào)整。調(diào)整人員，首先是價值觀的改變，如果原有人員能夠認(rèn)同現(xiàn)有企業(yè)的價值觀，那么，這些人留下來肯定會對企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)；而那些不能認(rèn)同企業(yè)價值觀的，企業(yè)就應(yīng)該果斷地讓他們走路。我之所以提倡在運(yùn)動中瘦身的原則，是因?yàn)槭袌鍪遣坏热说?，競爭對手時刻在覬覦著你的市場份額，如果大幅度調(diào)整營銷隊伍，將會給企業(yè)帶來很大的損失。比如因?yàn)闋I銷骨干的調(diào)整，影響了渠道的忠誠度和信心，影響了旺季的市場銷售；由于經(jīng)銷商持觀望態(tài)度，不積極回款，嚴(yán)重影響企業(yè)的現(xiàn)金流。

變結(jié)果導(dǎo)向的粗放營銷為過程管理的精細(xì)化營銷管理模式。

案例里講到的A企業(yè)，其營銷模式仍停留在以結(jié)果為導(dǎo)向的粗放式營銷模式上。雖然A企業(yè)當(dāng)年的回款有大幅攀升，但在其表面繁榮的背后隱埋著巨大的隱患。表面上產(chǎn)品已經(jīng)從工廠里實(shí)現(xiàn)了提貨，實(shí)際上卻還只是在代理商的倉庫里，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售。只有通過終端零售，產(chǎn)品才能真正到消費(fèi)者手中。因此，除了加強(qiáng)對代理商網(wǎng)點(diǎn)的甄別和管理外，零售終端亟待加強(qiáng)。一線營銷人員的主要精力應(yīng)該放到零售上，而企業(yè)在對營銷隊伍的考核上，應(yīng)集中于零售網(wǎng)點(diǎn)的開拓與維護(hù)上，將零售網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋率以及單個零售網(wǎng)點(diǎn)的效率等作為重點(diǎn)考核指標(biāo)。

品牌從來都是錦上添花，而不是雪中送炭。做品牌應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力，不應(yīng)片面追求高知名度和大品牌效應(yīng)。

像A企業(yè)那樣大張旗鼓地做品牌，并不值得提倡。企業(yè)在做品牌時，首先應(yīng)該考慮到，其產(chǎn)品能不能支撐這樣的品牌定位和傳播。另外，其營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷隊伍能不能支撐其品牌的拉力。在現(xiàn)實(shí)中就有這樣的案例，比如健力寶推出的“第五季”爆果汽，雖然投入了巨大的傳播費(fèi)用，但是在銷售終端看不到貨，因此，光打雷不下雨的品牌傳播造成了企業(yè)資源巨大的浪費(fèi)。品牌傳播需要落地，特別是中小企業(yè)尤其應(yīng)該如此。因?yàn)?，中小企業(yè)的資源很有限，片面追求大品牌、高知名度，到頭來只能是竹籃打水一場空。