企業(yè)基本命題的假設(shè)

袁信成

在企業(yè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)中，只有營(yíng)銷和創(chuàng)新才會(huì)帶來(lái)增值，才能產(chǎn)生利潤(rùn)，其他環(huán)節(jié)都是成本。企業(yè)的產(chǎn)品再好，沒(méi)有顧客消費(fèi)，就不可能產(chǎn)生利潤(rùn)，就沒(méi)有生產(chǎn)的基本價(jià)值。企業(yè)在職能設(shè)計(jì)和制定新規(guī)則的時(shí)候，一定要圍繞著創(chuàng)新和營(yíng)銷這兩大功能。這兩大功能如果失誤，帶來(lái)的后果將會(huì)非常嚴(yán)重。

前不久，TCL集團(tuán)董事會(huì)任命我兼任TCL移動(dòng)總經(jīng)理。在TCL移動(dòng)目前經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難的時(shí)候，我出任此職并不是什么臨危受命，更不是我比別人更高明。集團(tuán)董事會(huì)做出這個(gè)決定，是因?yàn)樵谝酝医?jīng)歷了更多的失敗和教訓(xùn)，而我能不斷地對(duì)自己的失敗知識(shí)進(jìn)行總結(jié)和反思。任何一個(gè)人都不能保證自己永遠(yuǎn)勝利，但是如果能對(duì)失敗和教訓(xùn)進(jìn)行有效的總結(jié)和思考，這個(gè)財(cái)富可能比你暫時(shí)獲得成功更加重要。同樣，一個(gè)企業(yè)也需要體驗(yàn)失敗和對(duì)失敗的知識(shí)進(jìn)行深刻的反思和有效的管理。只有經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，我們才能在未來(lái)創(chuàng)造可持續(xù)的更高水準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

關(guān)于我們企業(yè)的一些假設(shè)

我們?yōu)槭裁磿?huì)在這里，而不是在別的企業(yè)？絕不單純是為了養(yǎng)家糊口，是因?yàn)槲覀冏栽傅剡x擇組合成為伙伴關(guān)系，是因?yàn)橛兄餐睦砟睢９餐睦砟詈驮妇盀槲覀兘M合一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造比對(duì)手更佳的業(yè)績(jī)，提供了根本的可能。

對(duì)員工而言，一定要思考清楚，我們加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅僅是因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍給你帶來(lái)創(chuàng)業(yè)的激情和沖動(dòng)，更重要的是你心中的夢(mèng)想與這個(gè)團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景是否吻合。你對(duì)你個(gè)人、家庭的承諾是什么？因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)總是由于人們的希望、欲望所牽引，而非需要所牽引。只有在這種牽引之下，去完成人生的抱負(fù)，才會(huì)贏得社會(huì)的尊重。

關(guān)于外部環(huán)境的一些假設(shè)

如果一個(gè)公司的員工走到一起，一段時(shí)間之后大家又各奔東西，那只有一個(gè)原因，就是每一個(gè)人都從內(nèi)心深處對(duì)這個(gè)公司失去了希望，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。假設(shè)我們要成立一家新的企業(yè)，怎樣才能避免出現(xiàn)這種情況呢？

舉一個(gè)信用卡的例子。30多年前成立的VISA公司，目前是最成功的信用卡公司，它在全球擁有6.5億用戶，去年的經(jīng)營(yíng)額是1.5萬(wàn)億美元。但是VISA公司全球的管理團(tuán)隊(duì)僅3000人。為什么3000人就能成功運(yùn)營(yíng)如此強(qiáng)大的一個(gè)組織？VISA公司采用成員參與所有權(quán)制度，系統(tǒng)里的所有成員有一個(gè)基本的前提，就是只有VISA公司擁有更多的客戶，每一個(gè)成員才有更高的利潤(rùn)。比如美洲銀行、中國(guó)銀行，這些成員既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又是合作伙伴，它們依靠基本的制度和文化，創(chuàng)造了非常高效率的內(nèi)部合作關(guān)系，使大家更多地把精力放在了合作上，而不是放在惡性競(jìng)爭(zhēng)上。VISA公司給我們的啟示是：假設(shè)要共同成立一家公司，大家就必須達(dá)成創(chuàng)造更多合作機(jī)會(huì)的共識(shí)。如果在內(nèi)部導(dǎo)入過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，就必然會(huì)以犧牲合作為代價(jià)。

歐美很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念都是百年不變的。事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有共同的經(jīng)營(yíng)理念就不可能吸引更多在價(jià)值觀方面相同的人。TCL移動(dòng)如果沒(méi)有共同的經(jīng)營(yíng)理念，就很難去面對(duì)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更無(wú)法創(chuàng)建成為世界級(jí)企業(yè)。作為TCL移動(dòng)總經(jīng)理，首要的責(zé)任就是要和大家一起探討公司要?jiǎng)?chuàng)建成世界級(jí)的移動(dòng)信息終端企業(yè)，我們需要些什么，然后把大家的意見(jiàn)綜合到一起，拿出幾條綱領(lǐng)。如果這些綱領(lǐng)大家都同意，我們就來(lái)推動(dòng)它，就來(lái)設(shè)計(jì)我們的研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈的管理。同時(shí)我們還必須首先定義TCL移動(dòng)的使命，如果定義的使命是模糊的，也很難把以后的工作做好。

定義一個(gè)企業(yè)的使命和目標(biāo)，我們需要從4個(gè)方面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行假設(shè)和判斷。

第一，我們對(duì)企業(yè)外部宏觀環(huán)境的假設(shè)是什么？我們一定要對(duì)企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進(jìn)行假設(shè)，比如國(guó)家GDP的增長(zhǎng)和整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，國(guó)家壓縮固定資產(chǎn)投資、壓縮貸款等政策因素；比如我國(guó)中產(chǎn)階級(jí)平均年收入是多少，市場(chǎng)容量能否支撐我們企業(yè)成長(zhǎng)為500強(qiáng)，等等，都需要我們進(jìn)行了解并做出判斷。

第二，我們的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)如何？我們一定要把市場(chǎng)趨勢(shì)想得很透。平時(shí)大家都講市場(chǎng)規(guī)則，但其實(shí)真正起作用的是規(guī)則后面的規(guī)則。我們必須搞清楚規(guī)則背后的規(guī)則是什么。比如，手機(jī)行業(yè)通過(guò)國(guó)包、省包、地包進(jìn)行包銷的銷售方式，在行業(yè)毛利率比較高的情況下，可以使得我們快速獲得現(xiàn)金流，因?yàn)橄掠蔚慕?jīng)銷商已經(jīng)把錢給了廠家，他就不得不努力賣。從交易結(jié)構(gòu)來(lái)講，這種方式是適當(dāng)?shù)?。但從合作結(jié)構(gòu)來(lái)講，這種方式并不見(jiàn)得可取。但因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)都這樣做，我們也就這樣做了，那我們戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的獨(dú)特性體現(xiàn)在哪里呢？我們?cè)鯓硬拍茉诒姸鄬?duì)手用相同的方式去競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候贏得優(yōu)勢(shì)？

我們需要想清楚這種規(guī)則后面的規(guī)則，那些大的省包、國(guó)包，他為什么會(huì)和我們合作?這種合作能夠持續(xù)多久？當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)大規(guī)模滑坡，當(dāng)渠道出現(xiàn)多元化，當(dāng)價(jià)格大規(guī)模下降的時(shí)候，我們的客戶又在哪里？

第三，在客戶多樣化的需求當(dāng)中，我們要做出判斷，我們要做的是哪幾樣或者哪一樣？沒(méi)有企業(yè)能夠滿足客戶所有的需求，我們只能用有限的資源去滿足客戶多元化需求中的一樣或者幾樣。一定要清楚我們能夠做什么，更要清楚我們不能做什么。

第四，行業(yè)的技術(shù)走向如何？作為一個(gè)市場(chǎng)迅速變化的高科技企業(yè)，我們必須把握技術(shù)走向，必須研究技術(shù)走向的規(guī)則是什么。現(xiàn)在技術(shù)更新?lián)Q代快，要求企業(yè)必須迅速適應(yīng)，不能簡(jiǎn)單地把自己心中認(rèn)定的方向當(dāng)作客觀的技術(shù)走向。

技術(shù)走向是由消費(fèi)者決定的。也許你懂技術(shù)、擁有技術(shù)，但不一定能把握技術(shù)走向。當(dāng)年諾基亞推出GSM手機(jī)的時(shí)候，摩托羅拉受原有心智模式的影響，還在把企業(yè)大量的資源投入到模擬手機(jī)中去，結(jié)果諾基亞大大趕超了摩托羅拉。企業(yè)如果一直在原有的軌道上滑行，付出的代價(jià)往往是慘重的。

我們?cè)倏纯刺O果軟件和微軟的WINDOWS軟件，為什么蘋果的軟件那么好，很多人就是不用呢？為什么蘋果始終不能像微軟一樣成為業(yè)界巨無(wú)霸呢？這也是技術(shù)走向所決定的。WINDOWS雖然小毛病不少，但大家覺(jué)得挺好;而用蘋果軟件，雖然很好，但你會(huì)覺(jué)得那太專業(yè)了。

關(guān)于特殊使命的假設(shè)

如果要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)新的企業(yè)，需要回答我們特殊使命的假設(shè)是什么。企業(yè)的特殊使命就是我們?cè)O(shè)置的短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)。我們很多人把年底考核的指標(biāo)當(dāng)作企業(yè)的目標(biāo)，這是一個(gè)非常大的誤區(qū)。去年TCL集團(tuán)中期KPI述職時(shí)，我作為評(píng)委給TCL移動(dòng)提了兩條意見(jiàn)：第一，TCL移動(dòng)需要反思企業(yè)5年一貫的銷售體制，它沒(méi)有隨著業(yè)態(tài)的改變而改變。第二，研發(fā)與市場(chǎng)減少了投入。支撐收入和費(fèi)用之間的一個(gè)杠桿是利潤(rùn)，如果為了增加利潤(rùn)拼命去降低費(fèi)用，短期內(nèi)我們的毛利是增加了，但其后果是你的收入一定會(huì)進(jìn)一步降低，而收入的降低又會(huì)拉動(dòng)費(fèi)用上升，形成一個(gè)惡性循環(huán)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題，我們必須找到其中的平衡點(diǎn)。

我建議我們的高管好好讀一下曾子《大學(xué)》里的某些章節(jié)，搞清楚“知、止、定、靜、安、慮、得”7個(gè)字蘊(yùn)涵的深刻道理。在生死攸關(guān)的關(guān)鍵時(shí)刻，如果能做到心止如水地思考問(wèn)題，做出的決策就會(huì)不同。人總是很容易在最成功或最失敗的時(shí)候做出重大決定，而這時(shí)候的決策基本上是不會(huì)成功的。小企業(yè)可以犯大錯(cuò)誤，損失依然小;但大企業(yè)不能犯小錯(cuò)誤，因?yàn)閾p失將是巨大的。比如，如果我們的價(jià)值取向設(shè)計(jì)為羊毛出在牛身上，原因就是我們不能做到心止如水，不能非常冷靜地去思考。

■TCL移動(dòng)的事業(yè)是什么？

關(guān)于我們企業(yè)特殊使命的假設(shè)，第一個(gè)問(wèn)題是目前我們TCL移動(dòng)的事業(yè)是什么？也就是我們要做成什么?和它相對(duì)應(yīng)的是，誰(shuí)是我們的顧客？

TCL移動(dòng)的顧客是誰(shuí)？他們?cè)谀睦?？這個(gè)問(wèn)題不僅做銷售的人要去問(wèn)，全體員工都要去探究。我們不能僅僅熱衷于到處投資，然后一廂情愿地去設(shè)想將會(huì)產(chǎn)生多少利潤(rùn)。事實(shí)上從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造，到產(chǎn)品發(fā)送至銷售前端，整個(gè)過(guò)程并不產(chǎn)生任何價(jià)值。只有當(dāng)消費(fèi)者開(kāi)始使用我們的產(chǎn)品并感到滿意的時(shí)候，我們的價(jià)值才開(kāi)始真正實(shí)現(xiàn)，我們財(cái)務(wù)上的利潤(rùn)，才真正成為未來(lái)的成本。我們需要經(jīng)常問(wèn)一問(wèn)我們的客戶和消費(fèi)者：我們的產(chǎn)品提供的價(jià)值是什么？我們能為你提供什么服務(wù)？這個(gè)服務(wù)能幫你實(shí)現(xiàn)怎樣的價(jià)值？這一系列相關(guān)的問(wèn)題有了答案，我們才能根據(jù)客戶的需要，有針對(duì)性地解決價(jià)值鏈中的一系列問(wèn)題。面對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們必須認(rèn)真思考我們的假設(shè)和顧客的現(xiàn)實(shí)需求之間的偏差。如果目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，是目標(biāo)設(shè)置得太高，還是顧客不知道我們的價(jià)值所在？曾經(jīng)有朋友跟我說(shuō)，e767手機(jī)非常好用，但很多人并不知道這是TCL的產(chǎn)品。這就說(shuō)明我們?cè)趥鞑ギa(chǎn)品價(jià)值的時(shí)候產(chǎn)生了偏差。

研發(fā)階段是發(fā)現(xiàn)價(jià)值，制造階段是生產(chǎn)價(jià)值，市場(chǎng)銷售階段是實(shí)現(xiàn)價(jià)值，前兩個(gè)階段是虛擬價(jià)值，產(chǎn)品賣給了消費(fèi)者，虛擬價(jià)值才會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。我們價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要關(guān)注我們的顧客在哪里，這樣才能清楚我們要做成什么，才能有根據(jù)地設(shè)計(jì)流程、開(kāi)展工作，才能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更優(yōu)秀。

■TCL移動(dòng)的事業(yè)將會(huì)是什么？

我們的事業(yè)將會(huì)是什么？或者說(shuō)我們的企業(yè)將會(huì)是什么？要回答這個(gè)問(wèn)題，首先我們要關(guān)注現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)狀況和最新潮流，以及我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

第一，行業(yè)領(lǐng)跑者現(xiàn)在什么產(chǎn)品賣得最好？它是通過(guò)誰(shuí)賣的和誰(shuí)買的？和我們賣一樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用什么方式比我們賣得更好？我們要采用什么策略和方式才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？這些問(wèn)題不是策略部幾個(gè)人就可以回答的，搞研發(fā)的人也需要去研究。不僅要在國(guó)內(nèi)研究，還要到國(guó)外去研究。中國(guó)未來(lái)一定會(huì)遵循發(fā)達(dá)國(guó)家一樣的市場(chǎng)規(guī)則，北美和歐洲今天的趨勢(shì)一定是中國(guó)明天的趨勢(shì)，只是時(shí)空點(diǎn)不同而已。搞研發(fā)的人應(yīng)該有更多的機(jī)會(huì)看到這種趨勢(shì)。我們雖然不能預(yù)知未來(lái)，但是一定能夠看見(jiàn)正在發(fā)生的未來(lái)，從而知道我們的事業(yè)將會(huì)是什么，并做好充分的準(zhǔn)備。

第二，我們必須投入心力于市場(chǎng)的各種變化。企業(yè)最終面對(duì)的是市場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、品質(zhì)、人力資源、供應(yīng)鏈等最終的目的都是為了市場(chǎng)前端能夠做得更好，因此各個(gè)環(huán)節(jié)都必須投入心力于市場(chǎng)變化的研究，通過(guò)不同的專業(yè)職能全力去支持最前端顧客的需求。

這里就帶出一個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)是我們的分銷渠道？他們?cè)谖磥?lái)能不能和我們團(tuán)結(jié)合作？我們推進(jìn)卓越工程，就必須要把我們的整個(gè)系統(tǒng)都設(shè)計(jì)成一流的，包括我們的客戶。我們的客戶一定要認(rèn)同我們的核心理念并達(dá)成共識(shí)。信守承諾是非常重要的，我們不僅要這樣要求自己，也要這樣要求我們渠道的客戶。不信守承諾、不講合作道德的客戶，它即使再?gòu)?qiáng)大，都不可能為你的未來(lái)帶來(lái)利益。企業(yè)要長(zhǎng)期生存，就不能采取短期行為。如果每一單生意都是短期的，那么這個(gè)企業(yè)就不可能是長(zhǎng)期的；如果我們大多數(shù)的生意都是長(zhǎng)期的，企業(yè)就能長(zhǎng)盛不衰。沃爾瑪會(huì)對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查，這已經(jīng)不僅僅和企業(yè)自身的體系和價(jià)值有關(guān)，而是上升到一種社會(huì)責(zé)任了。

第三，我們的企業(yè)將是什么，一定和滿足顧客未被滿足的欲望有關(guān)。我們要做的事情就是滿足顧客未被滿足的欲望。這不僅是研發(fā)中心的事，而是全體員工的事。顧客買手機(jī)有的是買方便，有的是買時(shí)尚和潮流，我們要分析買我們手機(jī)的最大群體買的是什么，要分析怎么才能讓更多的消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買我們的產(chǎn)品。明白了顧客未被滿足的欲望是什么，我們就會(huì)清楚我們的企業(yè)將是什么，就能啟發(fā)我們的創(chuàng)意。

第四，要考慮環(huán)境的變化對(duì)我們的使命和目標(biāo)會(huì)造成哪些不可忽視的沖擊。假定3年之內(nèi)整個(gè)行業(yè)面臨的是大規(guī)模的降價(jià)；假如因?yàn)榘雽?dǎo)體芯片做得越來(lái)越小，功能越來(lái)越強(qiáng)，未來(lái)移動(dòng)信息終端產(chǎn)品和筆記本電腦的功能將會(huì)密切相關(guān)。面對(duì)未來(lái)的這些變化，我們現(xiàn)在就要做好準(zhǔn)備，并且要把這種準(zhǔn)備落實(shí)到制造、銷售、渠道等各個(gè)環(huán)節(jié)中去。如果我們現(xiàn)在推出新產(chǎn)品，我們要研究大部分人買它的原因是什么，而不買的原因又是什么。

■TCL移動(dòng)的事業(yè)應(yīng)該是什么？

我們的事業(yè)應(yīng)該是什么和我們的愿景有關(guān)。一是要考慮有哪些機(jī)會(huì)我們可以去創(chuàng)造，比如我們?nèi)プ?G，從CDMA到WCDMA，從寬屏到所有功能，可能一共有七八個(gè)大項(xiàng)目我們都能做。但是我們只能有計(jì)劃地放棄一些我們能做的，而專注一些我們能做和必須做好的。二是要考慮在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷渠道創(chuàng)新、客戶關(guān)系、政策法規(guī)以及我們所處的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)等方面，我們要依靠哪些核心能力和知識(shí)來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)并保持領(lǐng)導(dǎo)地位。我們?cè)谀膸准虑樯媳仨毐雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好，而不只是做得好。

企業(yè)完成使命必須具備核心能力的假設(shè)

■我們建立企業(yè)的基本目的是什么？

企業(yè)的基本目的就是要?jiǎng)?chuàng)造更多的顧客和滿足顧客更多的需求。我們必須以企業(yè)法規(guī)的形式，把這個(gè)基本目的體現(xiàn)在企業(yè)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

很多人辦企業(yè)的第一個(gè)想法就是賺錢、積累資本。如果一個(gè)企業(yè)的目的僅僅是賺錢，它設(shè)計(jì)流程的時(shí)候就會(huì)朝著如何積累財(cái)富的方向去走，員工的行為也都會(huì)圍繞著這個(gè)目的。但我們發(fā)現(xiàn)以賺錢為目的的企業(yè)，最后往往都沒(méi)有賺到錢，即使賺到了錢，也不可能賺得很多，做得更大。利潤(rùn)是企業(yè)保持持續(xù)生存的一個(gè)非?；径匾臈l件，但企業(yè)存在的目的并不僅僅是為了利潤(rùn)，正如活下去需要空氣，但不能說(shuō)活著的目的是為了空氣。我們必須創(chuàng)造更多的顧客，只有他們才能使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

■企業(yè)的基本功能是什么？

是創(chuàng)新和營(yíng)銷。在企業(yè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)中，只有營(yíng)銷和創(chuàng)新才會(huì)帶來(lái)增值，才能產(chǎn)生利潤(rùn)，其他環(huán)節(jié)都是成本。你的產(chǎn)品再好，沒(méi)有顧客消費(fèi)，就不可能產(chǎn)生利潤(rùn)，就沒(méi)有生產(chǎn)的基本價(jià)值。我們?cè)谄髽I(yè)職能設(shè)計(jì)和制定新規(guī)則的時(shí)候，一定要圍繞著創(chuàng)新和營(yíng)銷這兩大功能，這兩大功能如果失誤，帶來(lái)的后果將會(huì)非常嚴(yán)重。

創(chuàng)新不能僅僅停留在改變商品和服務(wù)上，它有更深刻的意義，那就是要?jiǎng)?chuàng)造一種新的市場(chǎng)潛力。最有生產(chǎn)力的創(chuàng)新是創(chuàng)造了市場(chǎng)潛力和滿意度的新產(chǎn)品和新服務(wù)。管理者的職責(zé)就是對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行有效的管理，就是把顧客的需要變成企業(yè)盈利的機(jī)遇。像我們?cè)谑謾C(jī)上鑲寶石、設(shè)計(jì)經(jīng)典的產(chǎn)品外型，等等，都是把顧客的需求變成了企業(yè)盈利的機(jī)遇。但是機(jī)遇是可遇不可求的，它不具有可重復(fù)性，需要我們有一個(gè)持續(xù)的跟蹤、判斷積累的過(guò)程。

牽引和創(chuàng)造顧客，這是我們必須具備的核心能力之一。真正的營(yíng)銷是從客戶及其人文特征、現(xiàn)狀需求和客戶的價(jià)值觀出發(fā)的。比如我們推出一款500元～800元的手機(jī)產(chǎn)品，將它定位為針對(duì)農(nóng)民的機(jī)型，農(nóng)民肯定不買，因?yàn)樗I城里人用的，這就是人文特征。我們?cè)诮?jīng)銷商大會(huì)等場(chǎng)合給客戶介紹產(chǎn)品功能的時(shí)候，自己會(huì)感覺(jué)非常好，但客戶和消費(fèi)者對(duì)這些功能感到親切嗎？不見(jiàn)得。我們的營(yíng)銷，不是問(wèn)我們想賣什么，而是顧客想買什么。我們不該設(shè)計(jì)“賣點(diǎn)”，而應(yīng)該設(shè)計(jì)“買點(diǎn)”，前者可能會(huì)毫不考慮顧客的感受，如果堅(jiān)持后者，我們就會(huì)以顧客的需求為基準(zhǔn)?！百I點(diǎn)”和“賣點(diǎn)”雖一字之差，但是代表著不同的理念，它會(huì)在制度、流程、制造和后勤等方方面面帶來(lái)根本的不同。

■設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的基本職能，必須圍繞人和責(zé)任這兩個(gè)關(guān)鍵要素。

企業(yè)離開(kāi)人就無(wú)所謂企業(yè)，企業(yè)里的人離開(kāi)責(zé)任企業(yè)也就無(wú)所謂企業(yè)。我們整個(gè)公司都必須圍繞人和責(zé)任這兩個(gè)核心環(huán)節(jié)來(lái)對(duì)權(quán)力和資源進(jìn)行分配，這樣才能引導(dǎo)更多的員工達(dá)成在企業(yè)核心價(jià)值觀基礎(chǔ)上的共同價(jià)值取向。企業(yè)價(jià)值觀取向決定員工認(rèn)為他值不值得在這個(gè)企業(yè)干下去。TCL移動(dòng)這樣一個(gè)需要面對(duì)殘酷競(jìng)爭(zhēng)、高度變化的高科技企業(yè)，必須充分發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處，每一個(gè)人都貢獻(xiàn)才華。員工非常有激情，這是可貴的，但是光有激情還不夠，還必須有活力。有活力才能夠充分展開(kāi)想象，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

■企業(yè)所具備的獨(dú)特能力應(yīng)該是什么？

很多企業(yè)說(shuō)起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)都會(huì)列出很多條，這些所謂的“核心能力”其實(shí)都不核心，因?yàn)槠髽I(yè)描述的核心能力太多了。只有和你的對(duì)手比是獨(dú)特的，這才是核心。這就是老子所說(shuō)的“不爭(zhēng)之爭(zhēng)”。我們所有的競(jìng)爭(zhēng)都應(yīng)該建立在不爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，即獨(dú)特的結(jié)構(gòu)與執(zhí)行。那就是你們有的也是我有的，而我有的你們卻沒(méi)有。

預(yù)期管理能力是我們必須具備的獨(dú)特能力。我們應(yīng)該經(jīng)常反思自身具備的實(shí)力和外面的環(huán)境要求是否基本一致，我們對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的種種假設(shè)和實(shí)際情況是否存在偏差。我們進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理其實(shí)就是不斷地在做假設(shè)（當(dāng)然我們通常不叫“做假設(shè)”而是叫“做計(jì)劃”）。假設(shè)和現(xiàn)實(shí)之間，最關(guān)鍵的就是對(duì)預(yù)期的管理，它直接涉及我們是否能夠信守承諾。當(dāng)我們的實(shí)力和外面環(huán)境的要求基本一致，當(dāng)我們的假設(shè)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果基本在一個(gè)水平線上，那我們對(duì)預(yù)期的管理就是成功的，這才是能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)的保證。投資者對(duì)我們進(jìn)行投資，更多是對(duì)信心的投資，而不是對(duì)利潤(rùn)投資。他們對(duì)你的信心不在于你現(xiàn)在賺了多少利潤(rùn)，而在于你是否非常有效地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)期管理。

關(guān)于TCL移動(dòng)未來(lái)的打算

我想重新理清幾個(gè)觀點(diǎn)。

第一，關(guān)于我們的目標(biāo)和目標(biāo)管理。

TCL移動(dòng)建立世界級(jí)的移動(dòng)信息產(chǎn)業(yè)這個(gè)目標(biāo)不變。但我們要明確，目標(biāo)不是命運(yùn)，而是方向;目標(biāo)不是命令，而是承諾；目標(biāo)不是未來(lái)，而是企業(yè)動(dòng)員組織資源和能量創(chuàng)造未來(lái)的方式。

企業(yè)的目標(biāo)管理落地在以下八個(gè)方面：行銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、實(shí)物資源、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任、利潤(rùn)。企業(yè)高層對(duì)未來(lái)應(yīng)該有一個(gè)預(yù)期和假設(shè)，目標(biāo)和假設(shè)應(yīng)該有一個(gè)合攏的地方，這就是一個(gè)聚焦點(diǎn)，是壓力最大和最關(guān)鍵的地方。去年我們的研發(fā)系統(tǒng)干得非常辛苦，但是做出來(lái)的東西與預(yù)期有差異，原因是我們對(duì)資源進(jìn)行配置的時(shí)候，并沒(méi)有找到成功的關(guān)鍵平衡點(diǎn)，沒(méi)有靠系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)。

把目標(biāo)簡(jiǎn)單地往下壓顯然行不通，因?yàn)槊總€(gè)人都不能脫離人性的基本特征。假如說(shuō)今年TCL移動(dòng)要做到100億元，當(dāng)我們把目標(biāo)分解到每一個(gè)人的時(shí)候，大家感受到的可能并不是沖動(dòng)，而是壓力。我們確立目標(biāo)要以承諾為前提。以后進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候要堅(jiān)持這樣一條原則，只有員工和經(jīng)理人力所不能及的時(shí)候，任務(wù)才轉(zhuǎn)移到他的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

作為管理者，一定要思考在任期內(nèi)自己能給這個(gè)組織留下什么。培養(yǎng)一個(gè)組織的再生能力，是每一個(gè)管理者的責(zé)任。一個(gè)總經(jīng)理一上任就要考慮自己的接班人是誰(shuí)，這就叫有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。管理者對(duì)組織的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一是直接的經(jīng)濟(jì)成果貢獻(xiàn)，第二要有價(jià)值的創(chuàng)新與實(shí)現(xiàn)，第三是人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)。

第二，關(guān)于客戶。

我們要建立起面向客戶需求的內(nèi)部法規(guī)和機(jī)制。我們今后進(jìn)行目標(biāo)考核的基本前提，應(yīng)該是客戶需要什么就考核什么，而不是管理者需要什么就考核什么。只有考核客戶和消費(fèi)者所需要的，我們才會(huì)圍繞著消費(fèi)者轉(zhuǎn)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)產(chǎn)生。我們的管理者往往依據(jù)管理的方便而制定很多規(guī)則，但是這些規(guī)則多是針對(duì)員工而不是針對(duì)顧客的，我們忘了我們的產(chǎn)品最終是賣給顧客而不是賣給員工的。

第三，關(guān)于員工成長(zhǎng)和員工業(yè)績(jī)。

我們必須以員工成長(zhǎng)而不是以員工業(yè)績(jī)?yōu)橹行?。員工成長(zhǎng)是因，員工業(yè)績(jī)是果。我們?nèi)绻軌蚴冀K圍繞員工的成長(zhǎng)做工作，取得好業(yè)績(jī)是必然的。每一位管理者要有這種意識(shí)和心態(tài)，要以人為本，充分發(fā)揮每一個(gè)人的潛能。

在漆黑的夜晚，誰(shuí)能夠根據(jù)星星的方位準(zhǔn)確判斷方向，帶領(lǐng)一支隊(duì)伍從森林的這一邊安全走到另一邊，就會(huì)被認(rèn)為是英雄。但英雄總是罕見(jiàn)的。我們需要普通的員工做出不平凡的業(yè)績(jī)，大家要在沒(méi)有英雄的時(shí)候也能走出茫茫森林。這就需要管理者給每個(gè)人提供一個(gè)指南針──這個(gè)指南針就是員工的成長(zhǎng)！