草原金鳳飛出卓越

鐘　鳴　劉繼明

彭桂云總經(jīng)理相識是在1997年，當(dāng)時話語不多的他，給記者留下了樸實(shí)、隨和的印象。時隔8年，我又踏上了從北京赴內(nèi)蒙古的采訪之旅。

那是3月春光明媚的一個周末，走進(jìn)彭總辦公室時，他正在進(jìn)行保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動的中心組學(xué)習(xí)，于是一次面對面的真誠溝通在我們的談話中拉開了序幕。作為一名從基層一步步走上高管位置的他來說，彭總將湖南人自強(qiáng)不息的精神、以天下為懷的抱負(fù)，草原人樸實(shí)豪邁的性格、勇敢練達(dá)的胸懷融為一體，在天地之間揮毫，使內(nèi)蒙古這只草原金鳳飛出卓越，飛向更廣闊的藍(lán)天。

六個管理哲學(xué)飛出高度

“管理是管理者的職責(zé)，作為航空企業(yè)管理要管‘要點(diǎn)、要‘有法、要‘能進(jìn)，要理出‘條理、理出‘道理、理出‘哲理，從而創(chuàng)造和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展”。

彭桂云：作為航空企業(yè)，安全管理是首要的，是管理工作的重中之重。在這方面，國航股份內(nèi)蒙古分公司形成了自己的經(jīng)驗(yàn)和方法。首先管理要管“要點(diǎn)”、要“有法”、要“能進(jìn)”。就是說，在管理工作一是要管到“點(diǎn)子”上，“要”就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面。茍子說：“圣人也者，道之管也”，就是說聰明的人管事總是選擇大事、要事。作為航空企業(yè)，安全管理就是企業(yè)的“要”，安全在企業(yè)中的“泰山”地位任何時候都不能動搖，沒有安全什么都無從談起，而機(jī)長是保證安全的第一人，為此分公司也提出了堅(jiān)持“三公、四定”，公平、公正、公開的選擇訓(xùn)練對象，實(shí)行定教員、定學(xué)員、定時間、定質(zhì)量，雙項(xiàng)選擇、優(yōu)化組合、自報(bào)定額的訓(xùn)練程序，突出重點(diǎn)、擇優(yōu)培訓(xùn)、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)管理、提高訓(xùn)練質(zhì)量，根據(jù)訓(xùn)練大綱和飛行技術(shù)訓(xùn)練管理手冊，制定了周密的訓(xùn)練方案、科學(xué)的訓(xùn)練方法和嚴(yán)格的獎懲制度，為實(shí)現(xiàn)“快出機(jī)長、多出機(jī)長、出好機(jī)長”打下了基礎(chǔ)，僅2004年就產(chǎn)生11名機(jī)長。二是管理要“有法”，“法”就是解決問題的辦法，古代的“管”就是鑰匙，“一把鑰匙開一把鎖”，就是用不同的方法解決不同的問題，不能感冒、“非典”一副藥，內(nèi)傷外傷一把刀。什么是安全管理的鑰匙呢?遵守規(guī)章和按程序操作就是鑰匙，這是歷史和經(jīng)驗(yàn)所證實(shí)的，也是前人用鮮血和經(jīng)驗(yàn)得來的，在這方面無論是行業(yè)規(guī)章，還是分公司出臺的《安全管理手冊》、《飛機(jī)維護(hù)手冊》，對不同崗位的不同人員都有嚴(yán)格要求。同時管理還要“能進(jìn)”?！斑M(jìn)”就是要管出進(jìn)步來，怎么進(jìn)步呢?就是要用先進(jìn)的管理方法，查出自己的問題，查出自己的差距，不盯住自己的問題，沒有糾正措施，就不能進(jìn)步，就不能上臺階。內(nèi)蒙古分公司自2003年開始實(shí)施安全自審工作以來，經(jīng)過不斷探索和改進(jìn)，已經(jīng)逐步建立了一整套完備的安全審查管理體系，同時還不斷完善了安全舉報(bào)、安全自愿報(bào)告制度，凡是主動申請進(jìn)行安全檢查的人員，在事故處理過程中將免于處罰或從輕處罰，也積累的一定的參考資源。

其次，管理還要理出條理、道理和哲理。也就是說，一是要理出條理，通過收集安全運(yùn)營中發(fā)生的事件，用數(shù)據(jù)、科學(xué)理論、先進(jìn)設(shè)備分析事件發(fā)生的原因，判斷對錯，理出規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)；二是理出道理，大千世界，無奇不有，每件事的出現(xiàn)，都有不同方法、觀點(diǎn)和道理，這些道理有私理、有公理，公理中間又有小公理和大公理，管理的原則就是私理必須服從公理，小公理必須服從大公理，服從大局，安全管理必須堅(jiān)持同樣的原則；三是要理出哲理，哲就是規(guī)律。生產(chǎn)運(yùn)營、安全生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，由于參與人員的素質(zhì)、水平不一致，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同，這就需要管理者從中找出發(fā)生問題的人、時間、階段的規(guī)律，從而制定規(guī)章制度和工作程序，提高安全管理水平，達(dá)到確保安全的目的。

正是多年來不斷形成的章法以及長效的安全機(jī)制，-使內(nèi)蒙古分公司不但為國航總部，也為其他兄弟單位輸送了40多名合格的飛行員，在不同的崗位上發(fā)揮著骨干作用，也使分公司創(chuàng)造了安全飛行28周年的良好業(yè)績。

運(yùn)籌帷幄飛出水平

“天下沒有無所不能的英雄，關(guān)鍵在于要知道自己能做什么，想清楚看清楚，尋找適合自己需要的陽光和空氣，設(shè)計(jì)好最終要飛多高多遠(yuǎn)”。

彭桂云：企業(yè)要發(fā)展，就要參與市場競爭。成立之初的國航股份內(nèi)蒙古分公司經(jīng)過慎重考慮確定了把市場重心由區(qū)內(nèi)轉(zhuǎn)向區(qū)外的決策，提出了“立足區(qū)內(nèi)，以外養(yǎng)內(nèi)，內(nèi)外并舉”的經(jīng)營策略，以呼和浩特、包頭、北京、上海為基地，以深圳、石家莊、武漢、廣州等機(jī)場為支點(diǎn)，果斷地將航線延伸到華東、華中和華南等支線和次干線航空市場。

1 993年引進(jìn)世界上先進(jìn)的波音737飛機(jī)是分公司的一個戰(zhàn)略選擇，也是一個重大機(jī)會的把握。到1 994年4月，4架波音737全部到位，市場競爭的能力得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，航線迅速擴(kuò)大、拓展、延伸。

2002年10月26日，隨著最后一架Bael 46飛機(jī)平穩(wěn)地降落在呼和浩特白塔機(jī)場，服役了15年的4架Bael 46飛機(jī)正式宣布停航。在面對4架Bael46飛機(jī)退役航班運(yùn)力減少、國航一體重組進(jìn)程加快、各項(xiàng)職能發(fā)生變化、“非典”疫情的沖擊效益壓力增大、區(qū)內(nèi)航空市場競爭日益激烈等諸多問題，怎樣才能運(yùn)籌帷幄、決勝千里，是擺在當(dāng)時分公司決策者面前的一個又一個難題。幾經(jīng)權(quán)衡，在充分考慮分公司資源配置變化的內(nèi)在條件下確立了“以北京為經(jīng)營和運(yùn)營重心，圍繞國航國際航線經(jīng)營需要，以國內(nèi)航線業(yè)務(wù)為主要發(fā)展方向，把分公司建設(shè)為單一執(zhí)管B737飛機(jī)的生產(chǎn)保證型分支機(jī)構(gòu)”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這一重大調(diào)整不但提高了航空公司的經(jīng)濟(jì)效益，也會使航空資源得到最大化的利用。

市場定位有了，目標(biāo)有了，分公司的決策者們開始了實(shí)際行動，大膽提出了在原有7架B737飛機(jī)的基礎(chǔ)上，通過加快培養(yǎng)飛行人員，至2005年發(fā)展為能夠執(zhí)管14-15架B737飛機(jī)的新愿景。2003年3月，兩架從美國GECAS公司干租的B737-300型飛機(jī)如期加盟分公司機(jī)隊(duì)，使飛機(jī)接回第2天就投入了運(yùn)營，最大程度地提高了飛機(jī)的使用率，使得分公司市場競爭的能力得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，航線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步擴(kuò)大，為開拓市場、增強(qiáng)核心競爭力提供了強(qiáng)有力保障。

然而，一場突如其來的“非典”疫情在分公司蓄力搏發(fā)的時候突然降臨，給分公司航班的客座帶來了前所未有的沖擊，也把分公司的決策者推到了市場的前沿。經(jīng)過深思熟慮，“以航線收入是否覆蓋變動成本為依據(jù)”，提出航班的調(diào)整方案，靈活投入運(yùn)力。由于決策科學(xué)，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年平均單機(jī)虧損96．7萬元，創(chuàng)同行業(yè)同期單機(jī)虧損最低的業(yè)績，同時也為全年實(shí)現(xiàn)1．6億元的贏利奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2004年，國航一體化改革的深入推進(jìn)給分公司帶來深刻的變化和影響，分公司的管理重心已從生產(chǎn)經(jīng)營。型向生產(chǎn)保證型轉(zhuǎn)變。從機(jī)務(wù)和商務(wù)板塊的運(yùn)行情況和發(fā)展趨勢來看，分公司仍承擔(dān)著一定的安全管理、運(yùn)行

管理、生產(chǎn)組織和后勤保障等方面的重大職責(zé)。分公司的定位和職能確立在“生產(chǎn)上指揮協(xié)調(diào)，安全上監(jiān)督指導(dǎo)，后勤上保障支持”的實(shí)現(xiàn)上。在處于改革深化、體制更新、條塊磨合的關(guān)鍵時期，進(jìn)一步明確了分公司的發(fā)展定位。

只有“解決好過去遺留的問題，處理安排好當(dāng)前的工作，思考未來的后續(xù)發(fā)展”，從而做到清除發(fā)展障礙，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，創(chuàng)造發(fā)展空間，才能圍繞國航股份的整體戰(zhàn)略找準(zhǔn)定位，為壯大國航發(fā)揮應(yīng)有的作用。

細(xì)節(jié)管理飛出高效

“從細(xì)節(jié)管理入手，形成多支點(diǎn)的系統(tǒng)化管理體制，逐漸使各項(xiàng)管理向集約化、規(guī)范化、科學(xué)邁進(jìn)，從而獲取最大化的效益。”

彭桂云：細(xì)節(jié)決定成敗，體現(xiàn)在方方面面。企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是人才，“由于分公司有良好的管理人員培養(yǎng)選拔機(jī)制和風(fēng)氣，管理人員都能盡心盡力，分公司的管理資源才顯得十分充足；從另一方面看，這種機(jī)制也為他們的員工和干部提供了有所作為的空間和機(jī)會?！?/p>

從1990年分公司成立，到現(xiàn)在，分公司經(jīng)歷了多次變革，從無到有，跨越了一個臺階又一個臺階。在改變了企業(yè)機(jī)制的同時，也改變了干部職工的觀念。1995年分公司就在國航率先推出團(tuán)委書記競爭上崗的人才選拔方法，1996年又率先招聘了24名包干制乘務(wù)員。1999年，分公司有4名地面工作人員實(shí)行轉(zhuǎn)崗，2名乘務(wù)員待崗，有2名處級干部、5名科級干部、2名乘務(wù)長因考核成績不理想而分別被降級和解聘，有2名乘務(wù)員因執(zhí)行飛行任務(wù)期間私自外出而分別受到停飛、解除勞動合同的處理。2003年3月，分公司首次經(jīng)過競聘經(jīng)理級正職崗位的管理人員。2003年8月份，分公司首次用360度績效考評的辦法公開選拔乘務(wù)長。2004年先后調(diào)整崗位29人次，擴(kuò)大了崗位輪換范圍。

有壓力才有動力，有壓力才有創(chuàng)造力，才會產(chǎn)生競爭力。一系列的改革使廣大職工樹立了“發(fā)現(xiàn)不足、適應(yīng)工作、認(rèn)同企業(yè)、融入團(tuán)隊(duì)”的理念，也使分公司人才輩出。僅近兩年從分公司輸送到國航總部和其他單位的經(jīng)理級以上管理人員就有10多名，其他各類管理體制人員近20名。而分公司現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理級管理人員平均年齡為36157歲，中層管理干部41．62歲，形成了老、中、青相繼銜接的局面，也讓人感受到了“不拘一格降人才”所帶來的生機(jī)盎然的發(fā)展前景。

如果說人才的問題解決了，那么有效的規(guī)章制度是保證管理的最有效手段之一。

1999年分公司抽調(diào)專人編寫了分公司《管理手冊》，加速實(shí)行人治到法治的過渡，走依法治企之路，讓管理者、員工知道做什么、怎么做，做到什么程度，明確各單位、各部門及各崗位的具體工作職責(zé)。用規(guī)章制度約束人，激發(fā)員工的積極性和自覺性，為更深層次的推行規(guī)范化、制度化、科學(xué)化管理奠定基礎(chǔ)。

量化考核制度也讓分公司在員工考核上率先邁出了一步，就是“青年崗位能手”的評選。從1995年開始，分公司以“重量化、重客觀、重結(jié)果、重創(chuàng)新”為原則的評比活動，24個一線工種全部參加，其標(biāo)準(zhǔn)編成軟件，通過網(wǎng)上評選，只要把本工種人員的工作情況錄入電腦，網(wǎng)絡(luò)會自動計(jì)分排序，選出本工種的第一名，即為分公司的青年崗位能手。任何人均可以隨時點(diǎn)擊查詢自己及他人的分?jǐn)?shù)，最大限度地做到了公平、公正、公開。這種靠數(shù)據(jù)、靠成績說話評選出來的先進(jìn)受到了大家的認(rèn)可，并不斷在評選先進(jìn)黨員、先進(jìn)個人等其它評選和干部考核等更多的地方推行這一方法。

企業(yè)成本的管理對于航空公司來說，至關(guān)重要，分公司在這方面有自己的作法。

在選人用人上，一方面控制人數(shù)，把住入口關(guān)，按崗招人，實(shí)現(xiàn)了人機(jī)比在1：100左右的良性循環(huán)，避免了因機(jī)構(gòu)龐大所帶來的人力成本的增多；在市場需求旺盛的情況下，提高飛機(jī)利用率，盡可能多飛，幾年來飛機(jī)的平均日利用率都在9．5小時左右；在機(jī)務(wù)維修和航材方面，盡可能提高故障的判斷，避免因判斷錯誤而送外大修收取修理費(fèi)和大量積壓航材的現(xiàn)象發(fā)生；在航油方面，盡量合理加油，在不影響安全的情況下合理使用APU，在辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)等方面也實(shí)行承包等等，這些措施的推行，使分公司每年的成本都節(jié)約在上百萬甚至上千萬元。

正是由于有效的管理，使分公司在安全、正常、服務(wù)等中心工作上都取得了良好的業(yè)績。15年來，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績逐年增長，至2004年6月1日實(shí)現(xiàn)了安全飛行28周年，2004年分公司贏得創(chuàng)歷史最好水平，并實(shí)現(xiàn)了從1996年第九個贏利年。累計(jì)上交利稅近3億余元。1995年榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的世界服務(wù)行業(yè)最高獎——“五星鉆石獎”；1996年被中國民航總局授予“全國安全飛行先進(jìn)集體稱號，榮立三等功；1997年獲“全國用戶滿意企業(yè)”稱號；1998年被評為內(nèi)蒙古自治區(qū)“質(zhì)量效益型”企業(yè)，1999年再次被評為“全國用戶滿意企業(yè)”，2000年獲“全國綜合治理先進(jìn)單位”。