中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

盧泰宏

經(jīng)過25年(1979－2004年)的市場建設(shè)，“中國營銷創(chuàng)新”新階段凸現(xiàn)出來。

以下的22條軍規(guī)，無論在戰(zhàn)略層面，還是在策略層面，都可作為面臨營銷創(chuàng)新新階段的企業(yè)的行為準(zhǔn)則。

軍規(guī)一：最有力的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會

抓住機(jī)會仍然是中國企業(yè)主要的戰(zhàn)略手段。廈新公司 1997年做錄像機(jī)，1998年幾乎無利潤空間，只好轉(zhuǎn)微 VCD，才死而復(fù)生。但2000年VCD虧損1．7，億元，第二次快要死掉的時(shí)候，又從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等，都是運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略，盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績。

機(jī)會戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能看錯(cuò)機(jī)會。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍Pc的整體性失敗就是一例。

軍規(guī)二：從薄弱：的邊緣市場開始

中國企業(yè)在實(shí)力不夠、規(guī)模不夠的情況下，要想取勝。首先要從邊緣和薄弱市場入手?？祹煾?992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等都來爭搶這個(gè)非常誘人的市城，但這些品牌都失敗了，只有華龍靠從邊緣入手坐上了中國方便面市場的第三把交椅。非?？蓸访鎸?qiáng)大的競爭對手，創(chuàng)出一個(gè)意外；中國的手機(jī)在沒有技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下?lián)碛邪氡诮?，基本的策略都是從薄弱的、邊緣的市場入手，去贏得市場。采取這一戰(zhàn)略勝利了，應(yīng)由低向高繼續(xù)發(fā)展。華龍方便面的“今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個(gè)嘗試。

軍規(guī)三：用速度來拼實(shí)力和規(guī)模

中國企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強(qiáng)的地方就在于跑得快，被稱為中國跑得最快的兔子；TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)在過去7年，持續(xù)年增長率是50％。在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但步伐要快，速度要快。

軍規(guī)四：合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個(gè)案是中國汽車業(yè)。按照國際標(biāo)準(zhǔn)，年產(chǎn)5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的，可中國的國有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機(jī)制又不好，活得卻越來越好，全是因?yàn)橹袊钠嚇I(yè)采取了合作的戰(zhàn)略。通過正確的合作路線，積累了自己實(shí)力，也跟上了國際的步伐。當(dāng)然合作也不一定全部成功，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子己令人觸目驚心。

軍規(guī)五：獨(dú)特的國際化方式

中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(quán)；三是格蘭仕為180多個(gè)跨國公司做OEM實(shí)現(xiàn)國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業(yè)國際化。

軍規(guī)六：差異化競爭

中國本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別是學(xué)習(xí)定位理論和差異化營銷)，要結(jié)合自己國情有所創(chuàng)新。農(nóng)夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創(chuàng)造了很好的市場機(jī)會。另一個(gè)案是統(tǒng)一的“鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”，把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化成“果汁飲料”。

軍規(guī)七：挖潛禮品消費(fèi)和關(guān)系消費(fèi)大市場

中國社會是一個(gè)重人情關(guān)系的社會，愿意和舍得在關(guān)系場上花錢。企業(yè)應(yīng)借禮品在國人生活中的分量，拉動產(chǎn)品的大量銷售。重要的個(gè)案是1996年的三株口服液，當(dāng)年銷售增長得那么快，大多是通過禮品實(shí)現(xiàn)的。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過預(yù)期的一倍，也因?yàn)槎Y品銷售比例很高。2002－2003年的“腦白金”更不用說了，直接強(qiáng)力訴求的就是“送禮”，結(jié)果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售。團(tuán)購的消費(fèi)、過年過節(jié)禮品券的消費(fèi)，也都是這條路線。

軍規(guī)八：低成本競爭

說到低成本的創(chuàng)新大家都會想到格蘭仕，實(shí)際上整個(gè)中國家電行業(yè)最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優(yōu)勢。溫州打火機(jī)能夠在國際上把韓國打火機(jī)、日本打火機(jī)的市場都搶過來，是因?yàn)榈蛢r(jià)格。摩托車行業(yè)民營打敗國營和合資，基本上也是靠低價(jià)格的顛覆。日化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠的是低價(jià)格。

由于中國市場有多級多層的巨大級差，所以中國低成本的空間也很大。

軍規(guī)九：以拉為主變以推為主

以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，就是把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是由中國特有的市場環(huán)境，如中國市場的信息不對稱、中國消費(fèi)者選擇的有限性、消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)比國外要差等因素所決定。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個(gè)大致成立的共識。

但從長期來看，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠，容易造成渠道的成本居高不下。

軍規(guī)十：高價(jià)格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計(jì)一個(gè)高價(jià)位，然后把高價(jià)位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。

一個(gè)沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識。設(shè)定高價(jià)位，主要是因?yàn)樵谕飞弦ㄙM(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。

軍規(guī)十一：自建通路

通路是中國企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實(shí)能產(chǎn)生思想的地方。中國的市場這么大，消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢?教科書中說應(yīng)該通過代理或分銷的方式。但中國的消費(fèi)品企業(yè)反其道而行之，不走分銷道路，走自建通路。以TCL為代表，從1996年開始自己建營銷網(wǎng)絡(luò)，解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位，是中國市場環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性，卻失去了通路效率。失去的效率過大的時(shí)候，企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型。春蘭空調(diào)和樂華彩電是失敗的例子，TCL則選擇了通路再造。

軍規(guī)十二：非正式通路

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)；直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場所，如賓館、酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等被稱為非正式通路。對化妝品業(yè)、食品業(yè)而言，非正式通路有時(shí)占有重要的地位。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，這兩類通路的整體營銷策略(包括產(chǎn)品、價(jià)格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司、啤酒從大賣場賣出去。中國化妝品有的品牌50％甚至80％是在美容院賣掉的。有的白酒、啤酒品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場的第一階段就靠將非正式通路作為其主要通路而成功。

軍規(guī)十三：再造通路的合作

隨著中國市場環(huán)境的快速變化，敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運(yùn)動，在這個(gè)過程中用合作的模式去實(shí)現(xiàn)渠道盈利。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦，然后自己的手機(jī)還可以用這個(gè)渠道。美的也是如此。

軍規(guī)十四：深度分銷

強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，把區(qū)域更加細(xì)化，把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應(yīng)，壓制競爭對手。

比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個(gè)品牌加起來，1998年終端和賣場銷售點(diǎn)的總數(shù)量是 1153個(gè)售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變成12368個(gè)點(diǎn)，數(shù)量有了非常明顯的上升；其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個(gè)結(jié)果。

軍規(guī)十五：搶占零售

終端創(chuàng)新是中國創(chuàng)新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢，中國的企業(yè)家深知其中的力量，于是調(diào)轉(zhuǎn)方向，用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢，把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭取掌控權(quán)。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，打造出主導(dǎo)型的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如國美的降價(jià)。大型零售商希望通過降價(jià)得到消費(fèi)者資源。

軍規(guī)十六：從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷活動，攔截終端，突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗發(fā)水)，在2001－2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高，容易被模仿，如寶潔在2002－2003年的終端反攔截。

軍規(guī)十七：創(chuàng)立通路新平臺

中國營銷通路的復(fù)雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案；經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力，也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了健立獨(dú)立的通路新平臺或超級終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。

2001年開始，寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對抗供應(yīng)商的力量；2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色，以低資本整合中小型零售商，創(chuàng)建零售連鎖平臺、售后專業(yè)服務(wù)平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實(shí)力公司“商源”，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，創(chuàng)建兩個(gè)新的平臺，第一個(gè)平臺跟供應(yīng)商有新的合作方式，第二個(gè)平臺跟代理商、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效。

通路改造面對的最大威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到：國際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式必將全面改變現(xiàn)有的景況。它的競爭力和低成本，會使原來奏效的手段變得無效?！吧裰輸?shù)碼”的潛在競爭力，在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈，在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功，將變成最有競爭力的一個(gè)通路品牌。

軍規(guī)十八：策劃公關(guān)造勢

事件行銷近5年來在中國企業(yè)已經(jīng)非?；鸨?，幾乎每天都可以看到事件行銷的例子，而這種策略以前在中國企業(yè)是沒有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個(gè)：第一個(gè)是健力寶1984年在洛杉磯奧運(yùn)會上一炮走紅。第二個(gè)是河南鄭州亞細(xì)亞的造勢，由新聞人王力策劃。這代表中國式事件行銷的出臺，開始注入中國元素，這個(gè)中國元素就是中國式的策劃。第三個(gè)是按標(biāo)準(zhǔn)事件行銷手法操作的康師傅方便面1992年“萬人免費(fèi)試吃活動”，大量的媒體報(bào)道現(xiàn)場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

軍規(guī)十九：用權(quán)威媒體快速拉動銷售

基于中國人迷信廣告，加上中央電視臺這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標(biāo)。盡管跨國公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺廣告招標(biāo)這種做法，他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個(gè)正確的方式。但本土企業(yè)仍然在這條路上前仆后繼。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實(shí)是有效的。

但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分證明。

軍規(guī)二十：利用形象與名人

企業(yè)在這個(gè)方面的投資越來越多。最早做形象的是 1988年太陽神的CI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面，最早的突出個(gè)案是萬家樂在1989年請汪明荃做的“萬家樂，樂萬家”的廣告，隨后，有李連杰為步步高做的廣告，周潤發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

軍規(guī)二十一：開發(fā)中國式產(chǎn)品

中國式產(chǎn)品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產(chǎn)品。1997年、1998年VCD為什么在中國火爆?因?yàn)樗侵袊袌龅囊粋€(gè)特殊產(chǎn)品。又比如，空調(diào)家用柜機(jī)為什么會賣得很好?當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家認(rèn)為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂有一個(gè)象征性的消費(fèi)品，柜機(jī)空調(diào)被很多消費(fèi)者當(dāng)成象征物。2002年－2003年手機(jī)短信之所以呈爆發(fā)性增長，是因?yàn)橹袊讼矚g這種通訊方式。

軍規(guī)二十二：抓住中國消費(fèi)者的感覺

找準(zhǔn)某一品牌或產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個(gè)產(chǎn)品(如手機(jī))，在不同的國度、不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個(gè)產(chǎn)品，在中國市場上，在中國不同的區(qū)域市場上，對消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購買它到底是為什么，消費(fèi)者購買這種產(chǎn)品的感覺是什么，變得極為重要。

企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者，還是關(guān)注競爭對手、關(guān)注經(jīng)銷商通路，是一個(gè)非常重要的選擇。

答案是必須關(guān)注消費(fèi)者。2002年中國移動受到中國聯(lián)通CDMA的進(jìn)攻時(shí)，24小時(shí)的會議就討論怎么應(yīng)對聯(lián)通的低價(jià)策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24小時(shí)都關(guān)注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個(gè)更高明的戰(zhàn)略，直到中國移動把它的聚焦點(diǎn)，從聯(lián)通身上移開，移到消費(fèi)者身上，才找到了更好的策略。中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個(gè)海船出事了，幸好有一個(gè)乘客帶著全球通，使全船的人得救了?！按蛲ㄒ粋€(gè)電話，能夠提供最高價(jià)值是生命”；“關(guān)鍵時(shí)刻，信賴全球通”，完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值。

當(dāng)然也有理由把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因?yàn)橥吠顩Q定業(yè)績。但如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上，甚至超越消費(fèi)者的矛盾，就可能犯長遠(yuǎn)性的錯(cuò)誤。因?yàn)榻鉀Q市場問題的最根本的鑰匙，是在消費(fèi)者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經(jīng)銷商和通路中。

菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的藝術(shù)”。顧客價(jià)值這個(gè)詞比較抽象，但是消費(fèi)者的感覺，和消費(fèi)者的真正追求，是必須捕捉的，如果可以解決好這個(gè)問題，就可以實(shí)現(xiàn)跳躍，也不必?fù)?dān)心會有標(biāo)王式的衰落。