走出“功高震主”的怪圈

在企業(yè)中，“功高震主”的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。黃宏生與陸強華、鄭俊懷與牛根生、李東生與萬明堅……企業(yè)內(nèi)部的“君主”與“大將”之爭，大傷企業(yè)元氣。

“功高震主”為什么存在？它的出現(xiàn)有哪些現(xiàn)實的原因？它的存在反映了怎樣的商業(yè)社會背景？

“功高震主”不僅是職業(yè)經(jīng)理人或者“二把手”面臨的重要問題，也是老板或者是“一把手”面臨的重要問題，處理不好，就會造成血雨腥風，黃宏生與陸強華對簿公堂，牛根生自立門戶，反而成為伊利的主要競爭對手，都是血淋淋的例子。

如何走出“功高震主”的怪圈，讓老板與功臣各安其位，互相促進而不是爭斗，是企業(yè)普遍關心的話題。同時，在新的商業(yè)時代，也有利于建立新的企業(yè)治理模式。

主持人：《中國新時代》副主編 羅建法

嘉賓:

中國十大杰出市場總監(jiān)、中國杰出營銷人“金鼎獎”獲得者博鋒

主要觀點：“功高震主”現(xiàn)象的深層原因是精神人格的不健康。來源于人性深處的“自我恐懼”，打破“宮廷權爭”文化，實行價值共享和人生舞臺的分拆，是可行的辦法

TCL集團高級戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 李偉

主要觀點：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并且在全社會形成良性的職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)和企業(yè)家精神，功高震主現(xiàn)象才會最終杜絕

知名企業(yè)管理專家 魏玉祺

主要觀點：專制社會中流傳下來的權爭哲學，會使老板與職業(yè)經(jīng)理人爭舞臺，發(fā)生人格的異變。要鼓勵而不是奴役，要民主而不是轄制，要學習而不是指派

現(xiàn)代企業(yè)制度的缺位

羅建法：“功高震主”似乎更應該出現(xiàn)在政治領域，在歷史上，皇帝殺功臣的事多有發(fā)生，所謂“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗亨”。今天，我們在企業(yè)里也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)相似的情況，很多老板對職業(yè)經(jīng)理人開始時惺惺相惜，情同手足，恨不得要把江山讓出來；可是等到職業(yè)經(jīng)理人有了一定權威，猜忌、嫉妒、恐懼、防范開始替代最初的信任，兩人開始從頻頻爭吵逐步發(fā)展到勢不兩立，最后是兩敗俱傷，職業(yè)經(jīng)理人走人，老板也傷了元氣。企業(yè)中出現(xiàn)這種悲劇，有什么樣的深層原因？

李偉：功高震主可以說是中國企業(yè)出現(xiàn)的一種獨特現(xiàn)象，是中國現(xiàn)代企業(yè)制度不健全和中國傳統(tǒng)文化糟粕共同作用的結果

我認為，“功高震主”雖然反映的是一種現(xiàn)象，但實際上它揭示的是一個過程。首先，功高震主的原因是“功高”，而功高產(chǎn)生的基礎和條件是“主”的正確戰(zhàn)略引導和知人善任。我們看到，絕大多數(shù)的“功高”案例，在其初期，都表現(xiàn)出企業(yè)一把手和二把手之間的協(xié)同合作、同舟共濟，為什么到后來，二把手做出超人業(yè)績后，卻出現(xiàn)主仆反目的現(xiàn)象？

我覺得主要是當事人雙方的心態(tài)發(fā)生了微妙變化。首先，二把手在事業(yè)成功后，受各種外界因素影響，自信心開始膨脹，居功自傲的心理產(chǎn)生；其次，一把手對二把手事業(yè)成功前后的表現(xiàn)特別敏感，二把手成功后的一些不當?shù)难哉勁e止極易引起一把手的猜疑和不滿，導致雙方產(chǎn)生隔閡。最后，中國企業(yè)諸侯文化色彩比較濃厚，隨著二把手的事業(yè)成功和勢力增強，一把手和二把手各自的利益團體之間各不買賬現(xiàn)象也會逐步增多，從客觀上加劇了一把手和二把手之間的矛盾和沖突。

功高震主可以說是中國企業(yè)出現(xiàn)的一種獨特現(xiàn)象，在外國企業(yè)中我們很少看見。究其原因，我認為，是中國現(xiàn)代企業(yè)制度不健全和中國傳統(tǒng)文化糟粕共同作用的結果?，F(xiàn)代企業(yè)制度不健全主要表現(xiàn)在企業(yè)股權結構不合理、職業(yè)經(jīng)理人激勵制度不完備、企業(yè)管理流程不規(guī)范以及缺乏必要的退出機制等。

魏玉祺：當企業(yè)家的能力很難駕馭企業(yè)快車時，很容易產(chǎn)生“功高”的屬下

我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度里還存在“功高震主”這樣的名詞屬性，充分說明了現(xiàn)代企業(yè)管理制度還未形成，這讓我想起了方太公司董事長茅理翔，茅多次在公開場合講，方太公司目前不敢聘請職業(yè)經(jīng)理人，一則是因為現(xiàn)在相關法制還不健全，二則擔心職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)資本的成功轉嫁。不僅如此，單是在轟轟烈烈的2004年，就先后有伊利集團的鄭俊懷挪用資金和制造假賬、東方集團的胡敏出走等等，當企業(yè)家的能力很難駕馭企業(yè)快車時，很容易產(chǎn)生“功高”的屬下，對企業(yè)造成巨大危害。

傳統(tǒng)文化中的人格變異

羅建法：讓人感到奇怪的是，民營企業(yè)有產(chǎn)權保護，老板永遠是老板，職業(yè)經(jīng)理人功勞再大，再怎么翻江倒海，還是改變不了這個角色定位。為什么在不應該擔心震主的企業(yè)中，“主”也要被“震動”呢？是否在企業(yè)制度之外，還有個人及宏觀社會文化的影響？

博鋒：“功高震主”現(xiàn)象的深層原因是“主”精神人格的不健康

在我的印象里，“功高震主”這個話題在中國談了好幾千年，皇帝殺大臣，統(tǒng)帥殺大將，在上下五千年中國歷史中比比皆是。“功高震主”現(xiàn)象導致“后果很嚴重”的朝代，以漢朝、明朝最為典型，真可謂“狐兔盡、獵狗烹”。

今天談職業(yè)經(jīng)理人或者“二把手”的“功高震主”話題，先明確兩個概念：一是功，這里的“功”除了經(jīng)理人工作業(yè)績外，很大一部分是經(jīng)理人在業(yè)內(nèi)外的“名氣”；二是主，這個主不單指企業(yè)主，也可指職業(yè)經(jīng)理人的上級人物，即能管他的“主”，那怕這個主是阿貓阿狗般的人物。

職業(yè)經(jīng)理人或者“二把手”之所以能“功高震主”，原因很多。在國企里，“功高震主”的“二把手”必死無疑，所以國營企業(yè)的副職多阿諛奉承之徒。

在私企里，“功高震主”的職業(yè)經(jīng)理人命運則不一樣。私企老板對“功高震主”的職業(yè)經(jīng)理人有幾種態(tài)度：一是老板能海納百川，樂意職業(yè)經(jīng)理人名氣、魄力超越自己，為企業(yè)服務；二是老板能忍能讓，某個時期可容納職業(yè)經(jīng)理人“功高震主”，但過了這個時期也可能“刀斬韓信”；三是老板器量狹小，樂意于和職業(yè)經(jīng)理人同臺博弈，喜歡唯命是從的職業(yè)經(jīng)理人。

但我認為導致“功高震主”最主要的一條原因還是“主”的精神人格不健康。

人相對于自然界來說永遠是弱者，在人類和自然的長期相處中，因為人類無法全面認識世界，而導致人的天性中存在一種本能的“自我恐懼”元素。在漫長而半封閉的農(nóng)業(yè)社會和封建性的中世紀，人的“自我恐懼”元素主要表現(xiàn)為對自然的恐懼，所以“順天意”、“安天命”是最佳生存模式。

而在工業(yè)革命之后，先進的生產(chǎn)力徹底改變社會秩序。規(guī)模制造、交通、電訊的革命將廣袤的世界縮小為“地球村”，人們也因對生存資源的搶奪、對商業(yè)利潤的追求而展開劇烈的競爭。商業(yè)社會殘酷的競爭以及看不見的競爭結果“黑箱”，更進一步放大了人性中的“自我恐懼”元素。

“主”不僅有對社會認知的恐懼，更有對優(yōu)秀屬下的恐懼。當他的“自我恐懼”元素放大時，對“功高震主”的職業(yè)經(jīng)理人是毫不留情的。

西方很多管理科學的要旨是，通過管理能夠最大化地發(fā)揮人的“能動創(chuàng)造力”，但到中國只變成制衡員工的工具。我在一次論壇中聽到一位從美國深造回來的學者，居然將“功高震主”的現(xiàn)象詮釋為“資本的力量”而大加肯定，實為一大諷刺。

中國傳統(tǒng)文化中的一大基因是“內(nèi)斗”。在很大程度上是因為中國人的精神平臺是狹小的，思想也不寬容。人們在這個狹小的人生舞臺上表演，“競爭”的壓力往往能迅速演變成“功高震主”的游戲。

中國傳統(tǒng)文化的內(nèi)核絕大部分是在封閉、專制的單一封建社會主體價值觀的前提下形成的，因而擁有濃重的自我封閉、自我中心、專制自大的獨特的人性元素。這種獨特人性元素至今仍有強烈的“民族文化合理性”，它們一旦在特定時間被放大，在家庭范疇中體現(xiàn)為“封建家長制”；在宮廷范疇中體現(xiàn)為“宮廷權力角逐制”；在封建婚姻范疇中體現(xiàn)為“一夫多妻的大娘制”；在個人心理范疇中體現(xiàn)為深度的“自我恐懼癥”；在現(xiàn)代企業(yè)制度不完善的職場范疇則體現(xiàn)為“功高震主”的博弈。

魏玉祺：專制社會中流傳下來的權謀思想，權爭哲學繼續(xù)存在，這些，都會使老板與職業(yè)經(jīng)理人爭舞臺，發(fā)生人格的異變

“功高”的原因是屬下在企業(yè)經(jīng)營中，的確做出過非凡的成就，也得到了更多的支持和尊重。“震主”在一定程度上是主人（這里指資本所有者）無能或者能力不夠的表現(xiàn)，未能成功駕馭或者對人力資本進行有效管理。我們不能受傳統(tǒng)的儒家奴役思想的束縛，有能力而擔心震主的屬下，想必是沒有什么大的作為。尤其是在現(xiàn)在這樣一個多元社會，一個由市場法則決定的市場經(jīng)濟體制下，我們就更應該給予能夠擁有高功而震主的人更多自由。

是否功高震主，主要還是取決于主，而非震主者。在民營企業(yè)中，已經(jīng)沒有像政治領域中的權臣篡位的可能，但是，專制社會中流傳下來的權謀思想，權爭哲學繼續(xù)存在，這些，都會使老板與職業(yè)經(jīng)理人爭舞臺，發(fā)生人格的異變。

“惰性文化”與商業(yè)規(guī)則的異化

羅建法：“功高震主”的背后總是悲劇，孫宏斌在風華正茂時被柳傳志送進了監(jiān)獄，而鄭俊懷先是逼走了牛根生，后又在逼潘剛的時候把自己弄進了監(jiān)獄，至于分道揚鑣乃至成為仇人的，更是數(shù)不勝數(shù)?！肮Ω哒鹬鳌彼坪鯇τ陔p方都是一種兇兆。

影響更深遠的是，職業(yè)經(jīng)理人為了避免被掃地出門的命運，曾經(jīng)奔涌的生命力是否開始在重壓下枯竭？明哲保身的風氣是否對企業(yè)文化造成負面影響？

博鋒：“功高震主”產(chǎn)生的直接效果是“縮頭烏龜”多了。中國數(shù)千年“宮廷權爭”文化在沒有引進更強大的現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則時，依然會對中國企業(yè)文化和商業(yè)精神造成巨大影響

按照心理行為分類，職業(yè)經(jīng)理人有很多種，如獵狗型、土狼型、獅子型、猛虎型、豹子型、鷹形，甚至斗雞型、綿羊型、兔子型。這些稱呼雖然有的不好聽，但全比“縮頭烏龜”好聽?！翱s頭烏龜”不但膽小怕事，在速度上也值得大加鞭撻。

盡管我們的職業(yè)經(jīng)理人表面上氣沖牛斗，八面威風，但在面臨“張揚個性”的自我愉悅還是因“功高震主”被咔嚓掉的選擇中，“茍且偷生”的可能性恐怕要大過張揚自由。為避“功高震主”之禍，“縮頭”是上上之計。

“功高震主”令企業(yè)的人力資源價值嚴重畸變扭曲。

一是對職業(yè)經(jīng)理人才華的自動抑制，因為“縮頭烏龜”的“茍且偷生”直接影響公司經(jīng)營業(yè)績的增長，久而久之就成為一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的“惰性文化”。據(jù)我觀察，凡在某個企業(yè)深受“功高震主”之害的職業(yè)經(jīng)理人，即使到一個新的企業(yè)，也要十分艱難地走出前期陰影。

二是團隊文化扭曲，職業(yè)經(jīng)理人受“功高震主”負效應的影響打壓，他不由自主也會將這種負效應傳播給他的助手，助手再施壓給助手，從而在團隊中呈幾何級數(shù)共振放大，變?yōu)檎麄€企業(yè)團隊的負效應，最終影響整個企業(yè)團隊的文化建設。

中國數(shù)千年“宮廷權爭”文化注定對特定的民族文化帶來濃重的遺傳性。這種“權爭意識”在沒有引進更強大的現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則和全新的社會價值觀時，它依然會對中國企業(yè)文化和商業(yè)精神造成巨大影響。

“權爭意識”對商業(yè)規(guī)則是一種破壞：現(xiàn)代商業(yè)精神主要是在自由交換的基礎上建立的一種互利、對等、共贏、和諧、誠信、進取的積極社會價值觀。在“權爭意識”的主宰下，商業(yè)博弈的雙方往往摒棄這種價值觀，轉而用自己控制的“稀缺資源”去控制對方，令其就范，從而獲得不對等的收益。近年來中國不少富豪因堅持用不對等的交換手段去擠壓商業(yè)伙伴而最后被“殺”，是商業(yè)規(guī)則被破壞的最好見證。

“權爭意識”通過異化商業(yè)規(guī)則，異化企業(yè)文化，扭曲了時代的價值觀，或是延緩了商業(yè)社會的文明進程，從而也泯滅了商業(yè)社會的精神。

李偉：功高震主是對“寧做雞頭、不為鳳尾”的糟粕文化的強化和映射，這種現(xiàn)象的反復發(fā)生，會使中國企業(yè)陷入反復自我破壞的惡性循環(huán)

功高震主的危害是顯而易見的。首先，他打亂了企業(yè)正常的發(fā)展變化進程，主仆反目是對企業(yè)上層建筑和經(jīng)濟生態(tài)的重大打擊，比企業(yè)受外部市場沖擊帶來的影響還要大。所謂“堡壘總是從內(nèi)部被摧毀”，我們看到，凡是主仆反目的企業(yè)普遍要經(jīng)歷一場人事和結構的“大地震”，能夠真正從災難中復元的企業(yè)并不多，許多中、小企業(yè)往往在主仆反目后變得一蹶不振，甚至就此解體。

其次，功高震主、主仆反目是對中國企業(yè)“寧做雞頭、不為鳳尾”糟粕文化的強化和映射，這種現(xiàn)象的反復發(fā)生，會使中國企業(yè)陷入自我破壞的惡性循環(huán)，使中國企業(yè)更難以建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結構和公正、和諧、良性競爭的企業(yè)文化，十分不利于國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的成長和企業(yè)家精神的再造。

最后，功高震主、主仆反目使企業(yè)組織結構被迫進行了重新肢解和重構，企業(yè)資源被迫進行重新劃分和排序，也使組織人員進行重新震蕩和洗牌，由此造成了人、財、物等社會資源的不必要損耗和浪費，使本該集中的資源更加分散，本該延續(xù)的進程被迫從零開始。

魏玉祺：我認為，一個企業(yè)如果形成真正的企業(yè)文化的話，以發(fā)展的眼光看，企業(yè)的內(nèi)部斗爭不但不會產(chǎn)生危害，而且還有一定的促進作用。這與農(nóng)民起義一樣，雖然是在片面摧殘某一種統(tǒng)治，但事實上是在推進一種制度的變革。企業(yè)文化和商業(yè)精神在家長式的領主管理思想下，很容易陷入僵局。如果有一個成熟的品牌，一個成熟的企業(yè)，領導者的更替左右不了多少企業(yè)文化和商業(yè)精神。

新商業(yè)文化下的企業(yè)治理

羅建法：我們經(jīng)?？吹?，當人們對某企業(yè)滿懷希望的時候，該企業(yè)卻因為權爭引發(fā)劇烈的人事大地震，直到將企業(yè)本身震成一片瓦礫。功高震主的現(xiàn)象，已經(jīng)成為制約中國企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。

如何突破這個發(fā)展的瓶頸？在企業(yè)制度設計，商業(yè)文化的塑造等領域，我們該作何努力？

李偉：只有全社會形成良性的職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)和企業(yè)家精神，功高震主現(xiàn)象才會最終杜絕

要想徹底改變功高震主、主仆反目的現(xiàn)象，我認為，要從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和根除中國商業(yè)文化糟粕兩個方面著手。

首先，中國企業(yè)必須建立起適應市場經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部治理機制。另外，要在全社會倡導職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)和企業(yè)家精神。職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)的高低是企業(yè)整體素質高低的基本映射，所謂職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)就是要擁有良好的品質和道德準則，要身體力行地實踐職業(yè)經(jīng)理人的承諾和抱負，在此基礎上獲得合理的回報。此外，也要倡導企業(yè)家精神，即知人善任、明辨是非、胸懷廣大、不計較得失。只有全社會形成良性的職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)和企業(yè)家精神，功高震主、主仆反目的現(xiàn)象才會最終杜絕。

魏玉祺：要鼓勵而不是奴役，要民主而不是轄制，要學習而不是指派

避免功高震主？我認為是不成立的。功高而不震主的惟一辦法就是退隱山林“告老還鄉(xiāng)”，而這對于一個事業(yè)型的人才來說，那是萬萬做不到的。再者，震主的意識大都來自狹隘的主人（資本所有者），阿諛鉆營覬覦權力的小人，大都不是真正的“居功者”。

我希望企業(yè)老板或者一把手都學好人力資源管理，這是一門相當深奧的學問，要鼓勵而不是奴役，要民主而不是轄制，要學習而不是指派，這樣才能做到和諧相處，發(fā)展與共。

博鋒：經(jīng)理人不要做“縮頭烏龜”，而要做“夾著尾巴的獵狗”；目前中國還很難在整個社會建立功高而不震主的商業(yè)文化。價值分享和搭臺機制，是比較可行的方案

作為從部隊大院長大的孩子，我一直很鄙視中國傳統(tǒng)文化中“權謀”、“權術”等職場“生存藝術”。當我走進商業(yè)社會的迷宮后，更一直崇尚以軍人的“實力”立身和以“陽謀”處事。十余年下來自己雖功勛卓著，但又因為職場“生存藝術”不精而屢屢碰壁。因此我說，本事再大的職業(yè)經(jīng)理人，只要你不是老板，那么對職場生存藝術的鉆研依然是職業(yè)經(jīng)理人必補的一課。

不論何種機制企業(yè)的老板，都只是普通人，有自己的自尊和劣根性，更有老板級的“人性恐懼”。職業(yè)經(jīng)理人或者是“二把手”要做到“功高而不震主”，關鍵是掌握職場生存的藝術。當然，這種“職場生存藝術”不是讓你當“縮頭烏龜”，而是做“夾著尾巴的獵狗”，獵狗夾著尾巴是為了跑得更快。而具有人性弱點的老板也更欣賞夾著尾巴快跑的獵狗。

老板或者是國企的一把手注定都屬“獅子星座”的。獅子座也要考慮“功高而主不震”這個問題，就說明“獅子”和“羊”在特定時期體現(xiàn)了商業(yè)社會人人平等的機理。

“獅子星座”的老板或者是國企的一把手的心理承受力遠比職業(yè)經(jīng)理人差。因為他們常把自己看成“獅子”而把他人看成“羊”?！蔼{子”變“羊”的陣痛是巨大的。所以職場生存的藝術也是“獅子星座”的人必補的一課。在這個前提下，有時做綿羊比獅子更快樂。

目前中國還很難在整個社會建立功高而不震主的商業(yè)文化。為什么？上下五千年中國 “權爭意識”的遺傳基因依然對當代中國文化具大的遺傳能力。中國現(xiàn)代商業(yè)社會的歷史尚短，新商業(yè)規(guī)則尚屬和風細雨，難以全面構建一個全新商業(yè)文化，因此新老社會商業(yè)規(guī)則仍有一個長期博弈過程。人性心理中天生而強烈的“自我恐懼”元素，對具有高度競爭的現(xiàn)代商業(yè)社會產(chǎn)生了頑固的“抗體”。因此“功高震主”仍會長期存在。

基于自己從水深火熱的職場中煉獄出來。我對改變“功高震主”開幾副“生存還是毀滅”的藥方。

價值分享：任何一個商業(yè)利潤的誕生都有其一條合理存在的價值鏈。最佳商業(yè)模式是將部分價值鏈中的利潤分給合作伙伴，可全面改變原有的商業(yè)規(guī)則，形成更大的利潤裂變，而充裕的利潤分值分配，是最好的瓦解“功高震主”方式。

搭臺機制：一個企業(yè)要成為翹楚必定要將星如云，但如云將星扎在一堆又難免“窩里斗”，爆發(fā)“功高震主”危機。企業(yè)做到一定規(guī)模，應及時將企業(yè)分折成“相對小”的單元，將這個平臺給相應的職業(yè)經(jīng)理人跳舞，可避免“功高震主”危機。眾多的優(yōu)秀的“相對小”的平臺拼接一起，自然組成一個更大的平臺。歐洲的商業(yè)開放和商業(yè)進步得益于歐洲版圖上30多個不同的國家，在各自“相對小”的平臺上經(jīng)營，所以歐洲的商業(yè)利潤百倍于接近歐洲版土的中國。