中外合資信用卡中心的運(yùn)營(yíng)模式

胡妍斌

信用卡作為國(guó)外商業(yè)銀行最主要的利潤(rùn)來源，近年來在國(guó)內(nèi)得到了廣泛的重視，各家商業(yè)銀行紛紛將發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，加大對(duì)信用卡業(yè)務(wù)的投入。但是從國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，除了招商、廣發(fā)等少數(shù)銀行基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，大多數(shù)銀行還處在黎明前的黑暗狀態(tài)。與此同時(shí)，外資銀行通過與中資銀行建立合資信用卡中心的模式，開始加速進(jìn)軍中國(guó)信用卡市場(chǎng)，繼2003年花旗人股浦發(fā)、兩行聯(lián)手在國(guó)內(nèi)發(fā)行信用卡后，2005年5月，交行與匯豐聯(lián)合推出雙幣信用卡。在看好中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，外資銀行將如何真正享用中國(guó)信用卡業(yè)務(wù)這塊蛋糕?本文擬通過分析中外合資信用卡中心的運(yùn)營(yíng)模式獲得答案，針對(duì)中資銀行信用卡管理中存在的主要問題，提出中資銀行發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)的對(duì)策建議。

中外合資信用卡中心運(yùn)營(yíng)模式特點(diǎn)

獨(dú)立的公司式組織體制

受現(xiàn)有法律的約束，目前成立的中外合資信用卡中心在法律主體上仍然作為中資銀行的一個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，還不具有真正獨(dú)立的法人資格。但是在實(shí)際運(yùn)作中，基本上采用的是公司式的運(yùn)作方式，實(shí)行獨(dú)立管理、獨(dú)立核算。在業(yè)務(wù)管理方面，對(duì)信用卡業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷到內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)方面均實(shí)行集中統(tǒng)一管理，“中心”不參與母公司銀行卡業(yè)務(wù)的管理，母公司也不參與“中心”信用卡業(yè)務(wù)的管理。在人員管理方面，“中心”管理人員由中外資銀行分別派駐或各自聘請(qǐng)，內(nèi)部員工普遍由市場(chǎng)招募，在編制上歸中心管理，與母公司無關(guān)，保證了信用卡中心在人員管理上的獨(dú)立性。在財(cái)務(wù)核算方面，“中心”收益和成本均實(shí)行獨(dú)立核算。

強(qiáng)勢(shì)的品牌經(jīng)營(yíng)策略

外資銀行都非常重視品牌管理，對(duì)于在國(guó)內(nèi)合資發(fā)行信用卡，也將品牌管理的理念和策略貫穿其中。表現(xiàn)為：明確的產(chǎn)品定位，如交行與匯豐的太平洋卡定位為經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的中高等收入人群，以增加每張卡的預(yù)期使用率；強(qiáng)勢(shì)的品牌營(yíng)銷，太平洋卡將在總行的層面進(jìn)行集中式的營(yíng)銷，其力度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的產(chǎn)品推廣；獨(dú)特的文化內(nèi)涵，太平洋卡具有“中國(guó)人的國(guó)際卡”的文化特性，盡量給人以文化上的認(rèn)同感。

有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系

中外合資的信用卡中心的經(jīng)營(yíng)者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的理念是管理風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)視為成本的一部分，不求風(fēng)險(xiǎn)最低，但求利潤(rùn)最大，在信用卡的經(jīng)營(yíng)管理中找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)之間的平衡點(diǎn)。比如在評(píng)判信用卡申領(lǐng)人的條件上，如果要求太高，可選擇的客戶群體就會(huì)縮小，條件太低，則進(jìn)來的客戶良莠不齊，會(huì)提高信用卡的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。信用卡中心充分發(fā)揮中外銀行在客戶信息資源、風(fēng)險(xiǎn)控制中的長(zhǎng)處，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，能夠在信用卡申領(lǐng)人的篩選中取得最佳的平衡點(diǎn)。在信用卡的管理過程中，充分發(fā)揮外資銀行的經(jīng)驗(yàn)，建立專業(yè)的部門進(jìn)行管理，同時(shí)引進(jìn)量化管理方法，大大提高風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。

科學(xué)的成本控制體制

對(duì)成本的有效控制是減少支出，提高盈利的一個(gè)重要途徑。中外合資的信用卡中心由于財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算，具有控制成本的內(nèi)在激勵(lì)和可操作性。如，交行與匯豐合資的太平洋卡中心將辦公地點(diǎn)搬離總部所在的市中心黃金地段，落戶市郊，大大減少了租賃成本。同時(shí)，信用卡中心引入較為先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)等方法，將成本和收益量化到個(gè)人，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)成本的控制能力。此外，由于實(shí)行集中式管理，一定程度上降低了信用卡的管理和運(yùn)營(yíng)成本。

有利的盈利模式

中外合資信用卡的收入主要由年費(fèi)、透支利息和商戶反饋收益等三部分組成，在發(fā)卡初期一般都實(shí)行年費(fèi)減免等優(yōu)惠，因此年費(fèi)收入在整體收入中所占的比重較少，透支利息收入取決于發(fā)卡規(guī)模的擴(kuò)大和持卡人消費(fèi)習(xí)慣，這部分的收入在短期內(nèi)的占比將較為有限，但從中長(zhǎng)期來看，這部分收入將是中外合資信用卡的經(jīng)營(yíng)者爭(zhēng)取的主要收入來源?？傮w來說，中外合資的信用卡收入主要來源短期內(nèi)是商戶反饋收益，中長(zhǎng)期則是年費(fèi)和透支利息。

盈利來自于收入的增加和成本的節(jié)約，一方面中外合資信用卡憑借強(qiáng)勁的營(yíng)銷手段、高品質(zhì)的服務(wù)，增加發(fā)卡量，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，其發(fā)卡對(duì)象針對(duì)性較強(qiáng)，預(yù)期利息收入的占比將較高。另一方面，信用卡中心具有有效的成本和風(fēng)險(xiǎn)控制手段，能夠?qū)⑦\(yùn)作成本控制到最低，從而能夠有效地提高盈利預(yù)期。

中資信用卡管理中存在的主要問題

中資銀行信用卡業(yè)務(wù)雖然近年來發(fā)展較快，但是發(fā)卡規(guī)模、整體盈利情況并不理想，在查找原因時(shí)，大都會(huì)歸結(jié)于信用環(huán)境不好、特約商戶數(shù)量少、以及居民的消費(fèi)習(xí)慣難以改變等外因。但是，對(duì)比先進(jìn)的信用卡管理模式，中資銀行在信用卡管理中存在著差距，這同樣也阻礙中資銀行信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展，這些差距和問題主要有以下方面。

體制弊端制約規(guī)模效益，限制業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)

目前國(guó)內(nèi)信用卡基本上由銀行的內(nèi)設(shè)部門經(jīng)營(yíng)，作為銀行發(fā)展其他業(yè)務(wù)的附屬產(chǎn)品，信用卡部門沒有獨(dú)立的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。體制弊端制約著發(fā)展動(dòng)力，是造成信用卡達(dá)不到市場(chǎng)規(guī)模，影響效益提高的根本原因。在現(xiàn)有體制下，其一，由于運(yùn)營(yíng)的不獨(dú)立和人員的非專業(yè)化，在滿足客戶需要時(shí)往往力不從心，對(duì)于產(chǎn)品的開發(fā)也難以有大的突破，使得信用卡在市場(chǎng)中的需求難以調(diào)動(dòng)起來。其二，作為銀行的內(nèi)設(shè)附屬機(jī)構(gòu)，相對(duì)于對(duì)公信貸和其它主要業(yè)務(wù)部分，銀行不可能在資源上有太多的傾斜，而信用卡業(yè)務(wù)往往需要較高的前期投入，在有限資源的約束下，信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展受到嚴(yán)重制約。其三，受核算方式的制約，分支行發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成果往往難以體現(xiàn)，加之總行對(duì)其的考核權(quán)重又不可能很大，無法調(diào)動(dòng)分支行發(fā)卡的積極性。其四，在非獨(dú)立核算的情況下，由于利潤(rùn)難以考核，最簡(jiǎn)單的管理就是分派發(fā)卡量指標(biāo)，相關(guān)部門本身缺乏發(fā)卡的利益驅(qū)動(dòng)力，規(guī)模的擴(kuò)張主要也是為了完成任務(wù)。在此情況下，重規(guī)模、輕效益、輕實(shí)質(zhì)的問題普遍存在。

缺乏科學(xué)的成本控制，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)成本上升

國(guó)內(nèi)銀行成本控制的觀念較弱，往往側(cè)重于發(fā)卡規(guī)模，而對(duì)于其中投入的成本很少計(jì)算，資源的使用缺乏合理性。其一，發(fā)卡機(jī)構(gòu)選擇不合理。國(guó)內(nèi)銀行在發(fā)卡時(shí)，往往追求網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模，很少考慮到發(fā)卡帶來的收益和成本比。隨著發(fā)卡機(jī)構(gòu)的設(shè)立，必然需要相應(yīng)的人、財(cái)、物等固定投入，需要一定的成本，發(fā)卡機(jī)構(gòu)的盈虧平衡點(diǎn)一般在8萬張左右，而實(shí)際上，一些發(fā)卡機(jī)構(gòu)的發(fā)卡量甚至不足1萬張，缺乏成本概念減少了整體的盈利。其二，缺乏統(tǒng)一的管理，增加了發(fā)卡成本。目前，國(guó)內(nèi)銀行總行和分支行發(fā)卡往往各自為政，總行和分支行重復(fù)進(jìn)行品牌營(yíng)銷、制定促銷計(jì)劃、制定操作流程等管理性工作，分行重復(fù)進(jìn)行制卡、授權(quán)等工作。這些極大地增加了營(yíng)銷投入、設(shè)備投入和人力費(fèi)用支出，而且由于缺乏系統(tǒng)性，效果往往并不理想。其三，專業(yè)化程度低，導(dǎo)致成本難以下降。由于采取分散運(yùn)作方式，產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面分散在各分支

行完成，難以形成總行為主的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，無法獲得專業(yè)化效益。

風(fēng)險(xiǎn)管理能力薄弱，增加風(fēng)險(xiǎn)成本

國(guó)內(nèi)銀行信用卡風(fēng)險(xiǎn)管理主要集中在發(fā)卡機(jī)構(gòu)，從全行來看，風(fēng)險(xiǎn)管理人員隊(duì)伍過于龐大，而對(duì)于單個(gè)發(fā)卡機(jī)構(gòu)，在分散控制的情況下，顯得風(fēng)險(xiǎn)管理人員配備不足。在人員不足的情況下，分支行審查審批和風(fēng)險(xiǎn)控制人員有所交叉，為風(fēng)險(xiǎn)管理遺留極大的隱患。此外，在人手不足的情況下，很難苛求風(fēng)險(xiǎn)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，造成相關(guān)人員素質(zhì)參差不齊，造成一方面，客戶的資格評(píng)定環(huán)節(jié)比較薄弱，存在誤受或誤拒的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，在后繼管理中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、催收等風(fēng)險(xiǎn)管理職能不到位，會(huì)侵蝕現(xiàn)有的盈利。

中資銀行發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)的對(duì)策建議

按照國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)預(yù)測(cè)，未來信用卡在我國(guó)具有很大的發(fā)展?jié)摿Γ庞每ㄊ杖雽⒊蔀閲?guó)內(nèi)商業(yè)銀行的主要的潛在收入來源，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行如何將潛在的收益變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，在與外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，關(guān)鍵在于早做準(zhǔn)備，做好準(zhǔn)備，具體來說，應(yīng)該從以下幾方面著手。

高度重視信用卡業(yè)務(wù)，建立獨(dú)立的條線化管理體制

要高度重視信用卡業(yè)務(wù)，改變信用卡是附屬產(chǎn)品的觀念，將信用卡的管理從其它部門中分離出來。鑒于目前國(guó)內(nèi)銀行普遍推行條線式管理，可以借此機(jī)會(huì)將信用卡業(yè)務(wù)作為獨(dú)立的產(chǎn)品線分離出來。在人員、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面實(shí)行獨(dú)立管理、獨(dú)立運(yùn)作。這樣，一是可以增強(qiáng)人員的專業(yè)性和管理的專業(yè)性，二是增強(qiáng)財(cái)務(wù)的獨(dú)立性，便于強(qiáng)化考核、激勵(lì)約束機(jī)制，便于推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。此外，在獨(dú)立運(yùn)作的基礎(chǔ)上，可進(jìn)一步對(duì)條線內(nèi)的資源進(jìn)行整合，將目前分散在分支行的資源集中到總行的層面利用，提高運(yùn)營(yíng)效率。

找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，加強(qiáng)營(yíng)銷管理

由于產(chǎn)品開發(fā)方面的非專業(yè)化，一定程度上造成國(guó)內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)品種單一，產(chǎn)品同質(zhì)化程度嚴(yán)重，制約了市場(chǎng)的開拓。為此，關(guān)鍵是做好市場(chǎng)細(xì)分，根據(jù)不同的消費(fèi)群體推出特色信用卡，以增加產(chǎn)品的針對(duì)性，提高信用卡的市場(chǎng)占有率和實(shí)際使用率。此外，要引入品牌營(yíng)銷的理念和方法。信用卡具有明顯的買方市場(chǎng)特性，在買方市場(chǎng)中，要想在眾多的信用卡中脫穎而出，吸引客戶使用，有力的品牌營(yíng)銷必不可少。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該制定系統(tǒng)的營(yíng)銷計(jì)劃，集中營(yíng)銷資源，加大營(yíng)銷投入，以真正達(dá)到預(yù)期效果。同時(shí)，要關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，只有過硬的質(zhì)量才能支撐品牌形象，使信用卡能夠?yàn)槭袌?chǎng)真正接受。

強(qiáng)化成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制

強(qiáng)化成本控制，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，一是變分散管理為集中管理，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本節(jié)約。二是加強(qiáng)成本管理，減少成本支出。積極引入．管理會(huì)計(jì)的方法，將成本盡量細(xì)分到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)于投入產(chǎn)出比達(dá)不到預(yù)期效果的發(fā)卡機(jī)構(gòu)，堅(jiān)決地予以撤銷。同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)每個(gè)員工的成本和收益核算，以員工對(duì)銀行的凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)率作為考核的依據(jù)，使每個(gè)員工都能節(jié)約成本，達(dá)到控制成本的效果。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，一是要有專門的風(fēng)險(xiǎn)控制部門和人員，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性和專業(yè)性，二是在強(qiáng)調(diào)本土特色的前提下，積極引進(jìn)西方商業(yè)銀行成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和工具，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)性和先進(jìn)性，增強(qiáng)銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，增加盈利。

(作者單位：交通銀行研發(fā)部)