傅軍的資本企圖

武軼軍

2002年，當(dāng)英國(guó)小伙兒胡潤(rùn)把傅軍排進(jìn)“中國(guó)內(nèi)地百富榜”時(shí)，犯了一個(gè)貽笑大方的錯(cuò)誤：把傅軍的個(gè)人照片搞錯(cuò)了。秘書買來胡潤(rùn)主編的《福布斯2002中國(guó)百富》一書，翻到第45頁，看著那張陌生的照片，傅軍忍俊不禁。

請(qǐng)出“神奇教練”米盧拍廣告，搭車奧運(yùn)搞行銷……2002年，“金六?！痹诖蠼媳被鸨靡凰俊Ｊ聦?shí)上，在2001年，“金六?！睆慕?萬個(gè)白酒廠、10萬多個(gè)白酒品牌中異軍突起、黑馬飆出，年銷量躍升為中國(guó)白酒新品牌第一名。

與電視上“金六?！睆V告的蓄勢(shì)張揚(yáng)大相徑庭，幕后的“老板”新華聯(lián)集團(tuán)董事局主席傅軍謹(jǐn)慎、內(nèi)省，揮舉資本利劍，斥資近億元先后將香格里拉·藏秘干紅、無比古方保健酒、湖南邵陽酒廠、安徽中華玉泉酒廠盡攬囊中。房地產(chǎn)、陶瓷、化工、酒業(yè)、天然氣、餐飲、醫(yī)藥，產(chǎn)業(yè)版圖愈益膨脹，這家營(yíng)業(yè)額超50億元的民營(yíng)企業(yè)，14年來偏執(zhí)于“多元化”，與風(fēng)險(xiǎn)共舞，一路走來，“當(dāng)家人”卻道：“幸虧我們是多元化，否則沒準(zhǔn)早死了?！?/p>

“做到300億元”，心志如此，能否承載得起？

白酒之外

傅軍打起了葡萄酒的主意。

2001年的最后一天，北京金六福酒業(yè)有限公司3100萬元“吃進(jìn)”了云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55.97％的股份，一手掌控了“香格里拉·藏秘”。

新聞發(fā)生在2003年年末，好戲連臺(tái)的干紅市場(chǎng)風(fēng)云再起，一向以生產(chǎn)青稞干紅聞名酒界的云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司，突然大規(guī)模揮師北進(jìn)，分別在環(huán)渤海灣的河北秦皇島市盧龍縣和山東煙臺(tái)蓬萊市斥巨資建造兩個(gè)萬噸級(jí)葡萄酒生產(chǎn)基地和歐洲風(fēng)格的葡萄酒莊，成立了“香格里拉（秦皇島）葡萄酒業(yè)有限公司”和“香格里拉（煙臺(tái)）葡萄酒業(yè)有限公司”。

2004年春節(jié)，一則消息從云南香格里拉酒業(yè)傳來，企業(yè)高層已經(jīng)對(duì)香格里拉的葡萄酒之路作出了戰(zhàn)略定位，即要將香格里拉紅酒打造為中國(guó)高檔葡萄酒品牌；并在5年內(nèi)使其進(jìn)軍中國(guó)葡萄酒前5強(qiáng)！

香格里拉曾經(jīng)在我們心中是一個(gè)鄰家女孩的形象，在市場(chǎng)上就體現(xiàn)為它的側(cè)翼戰(zhàn)法，即不以大品牌自居而以一個(gè)初學(xué)者的態(tài)度跟進(jìn)市場(chǎng)，當(dāng)年紅軍的游擊戰(zhàn)法似乎就是對(duì)這種“側(cè)翼戰(zhàn)法”的最好解釋。然而時(shí)移事易，以今日香格里拉大規(guī)模殺入葡萄酒界的資本、實(shí)力、作法、態(tài)度和對(duì)市場(chǎng)的理解，以及高層運(yùn)作金六福所表現(xiàn)出來的雷霆手段、運(yùn)作香格里拉青稞干酒所表現(xiàn)出來的高效管理，都不由我們不信：香格里拉紅酒即將在葡萄酒界打響激動(dòng)人心的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

放權(quán)讓利千金散盡

傅軍曾經(jīng)是新華聯(lián)集團(tuán)的第一大股東，創(chuàng)業(yè)之初，他的股份占到了70%。1994年傅軍提出了一個(gè)口號(hào)：耕者有其田，經(jīng)營(yíng)者有其股。10年來，新華聯(lián)先后5次以優(yōu)惠“價(jià)格”給高管、骨干配股，傅軍個(gè)人股份很自然地被攤薄至30％。相映成趣的是，新華聯(lián)集團(tuán)一位董事以財(cái)富新銳的面目登上了胡潤(rùn)編制的“2003年中國(guó)百富榜”，而傅軍卻悄無聲息地“落馬”了。

早在2000年，傅軍在新華聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部提出了個(gè)“百萬富翁工程”，意即到2005年要造就300個(gè)百萬富翁。百萬富翁的薪資構(gòu)成不外乎3部分：一、集團(tuán)股權(quán)的每年分紅；二、新華聯(lián)每年拿出上千萬元獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的骨干；三、1998年始高管人員全部實(shí)行年薪制，去年集團(tuán)員工工資普遍上調(diào)。傅軍坦言個(gè)人股份被稀釋純系“拱手相讓、主動(dòng)為之”，而非“形勢(shì)所迫、無奈之舉”，“你讓人家跟著你賣命，沒有利益不行，利益的驅(qū)動(dòng)是調(diào)動(dòng)積極性最有效的方法”。

放權(quán)讓利，傅軍說這是民營(yíng)企業(yè)家必須趟過的一道坎。山東東岳化工由新華聯(lián)集團(tuán)控股，傅軍占37％的股份，是最大持股人，但他把董事長(zhǎng)一職讓渡給了公司原來的總經(jīng)理，這個(gè)總經(jīng)理吃苦耐勞，不負(fù)所望，2003年一年做了8個(gè)億。愛下屬，真正的愛是什么？傅軍的解釋是“讓下屬能夠成長(zhǎng)”。

“誘之以利”是一方面，最喜交際的傅軍很懂得“以情聚人”的道理。新華聯(lián)麾下多位董事、高管都曾是司、局級(jí)官員，他們擁有良好的社會(huì)資源，善于協(xié)調(diào)各種關(guān)系，他們帶來的資源無法用數(shù)字估價(jià)。有人說傅軍是“關(guān)系資本家”，對(duì)他來說，做企業(yè)就是關(guān)系資源的整合。傅軍自己倒不茍同“關(guān)系資本家”的稱謂，他擔(dān)心那樣會(huì)讓外界對(duì)他和他的企業(yè)產(chǎn)生不必要的誤解。

“與朋友一起喝酒”，這是傅軍的主要社會(huì)活動(dòng)?！傲己玫纳鐣?huì)關(guān)系就是生產(chǎn)力，從某種意義上來說，這話沒錯(cuò)，良好的社會(huì)關(guān)系也是做企業(yè)的重要前提之一。多個(gè)朋友多條路，做生意也是交朋友的過程，我在商場(chǎng)的成功得益于眾多商業(yè)伙伴的幫助。”媒體好把傅軍與“紅頂商圣”胡雪巖做比，若非下海經(jīng)商，傅軍的“仕途”前程似錦。從湖南醴陵外貿(mào)局局長(zhǎng)擢升湖南省工藝品進(jìn)出口集團(tuán)公司副總經(jīng)理一職，傅軍年僅30歲。仕而優(yōu)則商的傅軍命里注定有“貴人相助”，1990年博軍南下馬來西亞創(chuàng)業(yè)，與華裔富商曾欽泉老先生結(jié)成“忘年交”，傅軍做房地產(chǎn)的第一筆啟動(dòng)資金1000萬元亦源于曾老先生，而曾家兩位公子現(xiàn)為新華聯(lián)集團(tuán)董事，每年分紅不菲?！靶氯A聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部確實(shí)有好幾個(gè)高干子弟，但我們從沒利用他們?nèi)ブ\求企業(yè)私利?！?傅軍說。同時(shí)，他也不否認(rèn)這些“特殊人群”在對(duì)外交際中的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。

一位與博軍相熟的朋友由衷地感慨，“傅軍沒有理由不發(fā)達(dá)，他的人脈資源太厚實(shí)了”。

大大方方玩資本

傅軍的另外一張“名片”是“獵豹越野車”。親密接觸日本三菱，“與巨人同行，以小搏大”，2003年，“獵豹越野車”取得了歷史上最佳戰(zhàn)績(jī)，銷了3萬輛，銷售收入56億，純利潤(rùn)6.5億元。說起8年前幾千萬元參股投資的往事，傅軍說自己“很勇敢”，這筆投資給傅軍帶來了滾滾財(cái)源。2004年的目標(biāo)是要超過5萬輛，銷售額要達(dá)到70億以上，近期目標(biāo)是通過兩三年的努力達(dá)到10萬輛。傅軍已不滿足于“獵豹越野車”第三大股東的地位，但短期內(nèi)又不可能改變格局，不能控股是傅軍的一大憾事。

辛辛苦苦搞實(shí)業(yè)，大大方方玩資本。2003年年末，傅軍在隱秘狀態(tài)下?lián)]資1.23億港元收購(gòu)了香港主板上市公司——實(shí)力中國(guó)（0472．HK）75%的股權(quán)，后期交割如今也已完成。記者了解到的情況是，2003年全年，實(shí)力中國(guó)的虧損擴(kuò)大到1.66億港元，新華聯(lián)買這個(gè)“殼兒”，會(huì)不會(huì)讓“獵豹越野車”借殼上市？傅軍的回答是：這其實(shí)是不可能的?！啊C豹越野車籌備了很久，發(fā)審委早已通過，上市應(yīng)該很快就會(huì)有結(jié)果，肯定是在國(guó)內(nèi)，融資10多億左右”。

雖然“實(shí)力中國(guó)”已經(jīng)連續(xù)3年虧損，但在傅軍眼里它不是虧得只剩下了一個(gè)“空殼兒”，“它的凈資產(chǎn)還有1個(gè)億左右，賬面現(xiàn)金還有8000多萬”。很顯然，傅軍是想借助“實(shí)力中國(guó)”搭建一個(gè)資本平臺(tái)，并對(duì)其進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組、改造。“實(shí)力中國(guó)”在深圳有兩個(gè)小工廠，以電子產(chǎn)品為主，傅軍設(shè)想將來把新華聯(lián)自己的優(yōu)良資產(chǎn)裝進(jìn)去，所以也不排除借殼上市的可能性?！暗降追拍男┵Y產(chǎn)進(jìn)去，現(xiàn)在還沒有定論，我們內(nèi)部還會(huì)再研究”。

“我們的融資手段還比較單一，以銀行借貸為主，除此之外還要學(xué)會(huì)從資本市場(chǎng)融資，積極拓寬融資渠道。”傅軍的財(cái)技體現(xiàn)在他為新華聯(lián)鋪設(shè)的3條資金通道：一、每年產(chǎn)生的利潤(rùn)；二、銀行貸款；三、巧妙運(yùn)用銀行承兌匯票，每年有大約3個(gè)億的承兌匯票往復(fù)滾動(dòng)?！靶氯A聯(lián)要想實(shí)現(xiàn)新的跳躍式發(fā)展，必須將資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來，盡快實(shí)現(xiàn)兩條腿走路”。資金是新華聯(lián)多元化發(fā)展的阻梗。

多元化：向左走向右走

名聲在外的“金六福”，只是新華聯(lián)多元化的一個(gè)路標(biāo)而已。循著路標(biāo)，向左走，向右走，傅軍邊走邊看。

不搞實(shí)業(yè)不穩(wěn)，不搞貿(mào)易不活，不搞地產(chǎn)不發(fā)，此乃傅氏生意經(jīng)。從貿(mào)易起家到涉足房地產(chǎn)、陶瓷、化工、酒業(yè)、天然氣、餐飲等，新華聯(lián)的產(chǎn)業(yè)群頗為繁雜，且彼此間沒有太多關(guān)聯(lián)，產(chǎn)業(yè)的多元化是否會(huì)軟化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？傅軍說，“新華聯(lián)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是多元化，不搞多元化或許就沒有太多生存力、競(jìng)爭(zhēng)力了?！倍嘣€是專業(yè)化，理論界、企業(yè)界為此一度爭(zhēng)論不休，莫衷一是。在傅軍看來，這種爭(zhēng)論完全沒必要?！皣?guó)際上成功的多元化企業(yè)不勝枚舉，據(jù)我觀察，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做得不錯(cuò)的，60％是多元化，40％是專業(yè)化。沒有一個(gè)行業(yè)永遠(yuǎn)旗幟飄揚(yáng)，新華聯(lián)幸虧走的是多元化道路，如果專業(yè)化沒準(zhǔn)早完蛋了”。新華聯(lián)現(xiàn)在涉足的行業(yè)有8、9個(gè)，雜亂而無序，傅軍正在調(diào)整、變革，未來會(huì)著力在至多5個(gè)行業(yè)里發(fā)展，這需要一個(gè)過程?！翱梢钥隙ǖ氖?，新華聯(lián)不會(huì)只蜷縮在一個(gè)行業(yè)里，因?yàn)槟菢语L(fēng)險(xiǎn)更大”。

新華聯(lián)有個(gè)“1+3”戰(zhàn)略，即以制造業(yè)為支柱，以天然氣、綜合貿(mào)易和房地產(chǎn)為重點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)收縮能否保證專業(yè)化的管理？傅軍說，“我們的理念就是一一多元化投資、專業(yè)化管理。進(jìn)入的行業(yè)多不是本事，每個(gè)單項(xiàng)里做成中國(guó)第一，那才是能耐”。集團(tuán)是多元化，但各大事業(yè)部高度專業(yè)化。比如，東岳制冷劑的生產(chǎn)銷售穩(wěn)居亞洲第一，今年的銷售目標(biāo)是10萬噸，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率接近38%，是美的、格力、海爾等100多家家電企業(yè)第一供應(yīng)商。規(guī)模做出來了，但也不會(huì)像顧雛軍那樣轉(zhuǎn)到冰箱制冷領(lǐng)域。制冷劑的原材料是“氯仿”，80％多需要進(jìn)口，受國(guó)際貿(mào)易波動(dòng)比較大，最近新華聯(lián)控股總投資3個(gè)多億自主生產(chǎn)。此外還對(duì)制冷劑進(jìn)行深加工，提煉出高分子材料，使它的附加值提高了100％，這就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。華聯(lián)陶瓷的利潤(rùn)率保持在29％，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)名列前茅。“制造業(yè)為龍頭、品牌建設(shè)為核心，正因?yàn)樵谶@幾個(gè)行業(yè)里競(jìng)爭(zhēng)力明顯，集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力也就形成了”。行業(yè)細(xì)分里，傅軍要做到5個(gè)中國(guó)第一，這5個(gè)行業(yè)就是新華聯(lián)的核心主業(yè)。

去年年末，傅軍還收購(gòu)了湖南株洲制藥廠，正式切入醫(yī)藥行業(yè)。對(duì)于加速并購(gòu)的新華聯(lián)來說，這或許又是一次“跑馬圈地”式的多元化“實(shí)驗(yàn)”?！皳屨紮C(jī)遇，發(fā)展提升，機(jī)遇大于風(fēng)險(xiǎn)?！备弟娨恢毕虢槿脶t(yī)藥行業(yè)，和北京市的個(gè)別藥廠談過合作，因?yàn)榭毓蓡栴}沒談攏。株洲制藥廠也是一家國(guó)企，有兩個(gè)品牌很有知名度，但因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理不善，債務(wù)沉重。2200多萬元并購(gòu)株洲制藥，此外還投入了2000多萬元搞技術(shù)改造，傅軍的規(guī)則是低成本擴(kuò)張，以小的投入，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。盤活閑置的國(guó)有資產(chǎn)，培育自身新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并購(gòu)株洲制藥廠是嘗試的開端。

一方面，新華聯(lián)的速度哲學(xué)讓渡為穩(wěn)健理念；另一方面，新華聯(lián)有計(jì)劃的擴(kuò)張未見減緩。速度與效益當(dāng)如何兼顧？

“多元化對(duì)誰的挑戰(zhàn)最大？對(duì)我這個(gè)企業(yè)一把手挑戰(zhàn)最大?！备弟娮詥栕源??！懊窟M(jìn)入一個(gè)行業(yè)，我的壓力會(huì)增加一分，會(huì)更緊張，更膽小，擔(dān)心步伐太快出問題?！薄昂蛧?guó)有企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是什么？我看還是決策機(jī)制，快速?zèng)Q斷快速行動(dòng)?！备弟妶?jiān)信速度制勝?！八俣扰c效益，快速擴(kuò)張和穩(wěn)健發(fā)展，既要有信心又不能高估自己的能力，不能讓所謂的成功經(jīng)驗(yàn)貽害了自己”。

“我們的資產(chǎn)負(fù)債率沒有超過50%，去年的增長(zhǎng)幅度是40%，今年要保持一個(gè)適當(dāng)?shù)乃俣龋?0％。要有進(jìn)取心，但不能大貪婪。”2004年，新華聯(lián)集團(tuán)的銷售額要增加10個(gè)億，達(dá)到60億。10個(gè)億從哪里來？這是留待傅軍解決的首要問題?！捌髽I(yè)發(fā)展不平衡，后勁不足”，問題擺上董事會(huì)時(shí)，傅軍真切地體會(huì)到了“企業(yè)要始終健康運(yùn)行在快車道上”的深意。

“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，這是傅軍的口頭禪，但在行動(dòng)中，傅軍正在把所有的“雞蛋”都往自己的“籃子”里裝。

“金六?！本茦I(yè)支撐下的多元化路徑是什么？向左走還是向右走？傅軍本人以及新華聯(lián)集團(tuán)還要多些思量。